“以建设为核心”：一家初创律所的一体化思考与实践
The following article is from 星川ASTROLEGAL Author 郑玮
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我们长期作为行业观察者和实践参与者，对一体化律所进行了大量的研究和讨论，认为目前中国法律行业里的律所一体化应该有两种模式：
一是“改革派”一体化：即在有一定规模且运行良好的律所中进行一体化改革，大多数是由于前期实行提成制或自由发展模式，到中后期管理逐步有了价值，从而希望探索一种新的管理方式。二是“创业派”一体化：即一家全新的律所从创立初期，就以“一体化”作为立所之本进行相应制度建设和管理实施，以一体化作为组织基因。
这两种模式都有一个最核心的问题：一体化建设的核心是什么？
”
文 | 郑玮 北京象星律师事务所主任
来源 | 星川ASTROLEGAL
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关于“象星律师事务所”
象星律师事务所是2021年成立的一家“萌新”的律师事务所。我们的定位是成为一家科技创新型的法律服务机构，为数字化转型期的企业提供全面的法律服务方案，并且成为具有技术能力的法律服务平台。
“科技创新”“数字化转型”和“技术能力”这样的词语，都不是律师事务所常见的表述，而这个不寻常的定位，也是由于我们象星的创始人，有着与很多律师不太一样的背景：
我们既是资深法律人（我前后在天同、安理两家律师事务所工作了10年，从事商事领域争议解决业务；叶衍艳律师是资深的检察官、前全国十佳公诉人，在科技和互联网企业的刑事、数据、合规类业务非常有经验），同时我们又有法律科技创业者的身份（我参与了iCourt的创业过程，包括法律科技和法律教育，其他创始人也有法律科技上市公司高管、研究院负责人的工作背景）。
我们的斜杠身份带来的复合型知识结构，在我们创业的过程中不断碰撞，从公司管理和法律科技的视角，重新审视了法律服务到底应该如何重新构建。
在疫情的影响下以及整体法律行业发展过程中，传统的律所模式已经面临新的、亟待解决的问题：一方面是律所作为一个人合性组织，如何成长；另一方面是律所与其中的律师能否实现共同成长？
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律所与公司在经营管理上的区别
由于我们几位创始人都曾经在管理岗位上带领过超百人的公司，当转身回到律所管理视角时，不可避免地要将律所与公司的经营管理模式、方法做一番比较。
大多数律所是所有权和管理权混同的模式：律师本身作为法律业务的专家，并且全流程作业，从认识客户到谈案、办案，整个过程律师本人都要深度参与；而律所对律师（特别是合伙人）的管理相对灵活自由，最终以创收作为主要考核指标。一般的律所都是以年度为单位来进行结算，可能大部分的收入会以分配的方式分给合伙人或律师们。而从律师个人角度来说，律师本身是个终身职业，与在哪家律所并无紧密的因果关系。
而我和我的合伙人从曾经经营公司的经历中发现，公司管理和律所管理有些显著区别：
1. 公司所有权与管理权分离。股东虽然对公司是享有所有权的，但是公司具体的运营管理事务是交给董事会，甚至是交给经理和管理团队来解决，所以才会出现职业经理人这种模式。这样能避免股东考虑个人利益最大化，而影响公司整体利益最大化。
2. 公司很少有人全流程工作，基本都是分段式工作。公司一般会分为市场销售部、运营管理部、生产交付部、财务部、人力资源部等等，每个部门发挥各自的专业优势，又通力协作完成一项整体工作。
3. 公司以“制度规范”作为行为准则。不管是从股东会、董事会程序还是公司章程、审批流程，公司的内部制度，都是日常作为规范公司员工以及管理者的行为准则。虽然每个律所也都有成文的制度，但相比之下管理还是更松散些，真正拿制度每天去执行的估计不在多数。
4. 公司对成本的把控非常严格。公司收入是重要指标，但公司真正评价的指标是利润，利润与收入的区别在于是否考虑成本。好公司的评价标准是成本的把控，只有控制成本才能真正产生利润。而公司股东的收益是每个年度可分配利润的分红，而不是所有净利润的分配，这也是因为公司建立在整体的永续经营模式上，而不是部分股东或员工的长期任职或服务。
将律所和公司两种模式进行比对之后，能够发现：律所的经营管理基本是以合伙人或者优秀律师为核心，以小团队作为分配单元进行构建。目前我们看到的有一定规模的律所，内部都是分成一个个相互独立的团队或者作业单元进行工作的。从律师个人发展以及律所对律师收入考量、结算方式上，都是内部紧密、外部松散的小单元的结构。
而公司是把有不同能力和不同属性的人聚拢起来，组成一家公司，每个人在公司里发挥各自的专长，并且用一套制度和一批管理者作为统筹协调的方式，把这些人的优势组合起来。
当我们站在一个整体组织层面上，律所和公司的制度就会出现明显的理念以及建设核心上的差别：
第一，大部分律所做一体化，首先讨论的是利润分配方案，而不是资源归集方案。这与一体化的初衷有所矛盾。我们在建设一体化的时候，首先设想如何把律所的结构创立起来，共同把蛋糕做大，大家的可分配份额才会更大。我们认为一体化本身，应该以结构建设作为“因”，而进行更公平或更合理的分配是“果”，不能本末倒置。
第二，虽然律师和程序员们都是非常重的脑力劳动者，都是创造行业或创意行业。但是程序员们即使技术能力再强，也很少会走向市场去做销售推广，大多数更愿意在后台，做更好的产品，优化代码，销售和运营的工作，他们更愿意交给专业人士。而在律所里，就算是专业再厉害的律师们，可能心中都有一颗蠢蠢欲动的心，想往前台去销售自己的专业能力，而不愿意把专业能力交给别人去销售。因为大多数律师都认为，销售人员并不能够把他的法律专业能力很好地表达出来。
我们是更愿意做一条龙式的服务，还是更愿意做分段式的、更加专业化的服务？这个理念在市场没有那么饱和，竞争没有那么激烈的时候，其实都可以，因为客户需要的是解决问题，不管谁来做销售，谁来做服务，能够解决问题就可以。
但是根据司法部的文件，在2030年全国将会出现100万名执业律师，比现在律师人数将近翻了一番。市场的竞争越来越激烈，经济发展以及客户需求却不可能在这么短的时间之内达到同样增速，行业内竞争将更激烈。这一方面要求律所有更好的市场拓展手段，需要有专职的人员去研究市场；另外一方面，律所内部的结构，包括作业结构、管理结构、分配结构等等都需要重新搭建。
所以我们在讨论一体化建设的时候，更多的要从如何建设律所的角度，尽可能的把分配这件事情当作结果来讨论，作为最终实现的目的进行考核，而不要把分配当做最先考虑的问题。因此律所建设的路径，从传统的“一条龙”服务的集合体，向专业化分工转化，是市场日趋积累环境下的必然选择。
明确这个问题后，我们就要考虑搭建我们自己的律所了。
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象星的公司制度管理方式
象星律师事务所是什么样？我们在重现律所结构时发现，这个结构很难讲是一体化律所。第一，我们目前是一家初创型的小规模律师事务所，虽然合伙人层面业务特长突出，但律师整体团队没有从法律业务方面分工，而是作为整体进行管理；第二，我们也不是一家简单的“公司化”律所，而是一家以“公司制度管理”的律所。
上图是目前象星律师事务所的架构图，中间这部分是律所5个内部工作单元，分为前台（市场销售中心）、中台（客户服务中心）、后台（业务交付中心，也就是我们传统理解的律师团队）、内部运营（分为两部分，一部分是法律产品中心的研究型人员，一部分是给每个团队提供支持的运营职能中心）。
绝大多数律所，都会把律师团队作为律所最核心、最庞大的部门。但我们不管是从组织机构的定位还是人数配置，业务交付中心的律师团队只占到整个律所团队的1/3人数，也就是律师与非律师的配比是1：2。
其他2/3人员，一部分是专职进行市场拓展，对接客户需求。比如客户有知识产权维权的需求，市场人员就需要明确是标准化/非标准、批量/个案、诉讼维权/非诉维权；另一部分是客户服务人员，根据客户需求（包括地域、复杂度、成本预期等），与业务专家一起制定服务交付方案。客户服务中心根据交付方案，承担了案件分发的职责，确定是由内部的非标业务团队、标准化业务团队还是全国合作律师交付网络来进行服务。
整个流程中，市场一端的优势在于all-in市场和客户需求，律师一端的优势在于all-in解决方案，服务中心优势在于方案设计和流程把控，再通过行政、财务、人力这些部门予以每个中心相应的支持，最终实现质量和成本的双重控制。
这个结构其实跟绝大多数公司的模式一样。每个部门负责具体的职能，也有具体的KPI，各司其职运转起来。而大多数律所是把所有功能和职能部门拆散，切碎到每个团队。每个团队要自建销售，自建服务、自建交付、自建研发，甚至很多团队是要自建运营、行政管理、秘书、人力这样的职能。
一体化模式就是想通过某种方式把各个职能部门独立出来。我们是家初创律所，希望在一开始的时候，就先把结构搭建完善，再往每个模块中去加入相应的专业人员。比如非交付部门，包括负责人以及核心工作人员，他们需要有更强的市场沟通能力、活动组织能力、客户服务能力、需求调研能力、写方案的能力以及后台的运营能力，每个人把自己的专业和长板拿出来，才能构建一个合理科学完善的律所一体化模式。
因为我们相信律所作为一个经济体在运行的时候，绝对不可能只靠律师。虽然律师也可以同时兼任行政、市场、内部运营工作，也能做好，但一定不会比一个全职或专业做这些事情的人做的更好，与其这样不如招聘专职人员来做这些专门的工作，从而解放律师的专业时间。
这就是前面所说的“以建设为核心”，是象星律师事务所在短期之内搭建的蓝图。象星是一家律所，但是在内部的管理制度上更像是一家公司，是由不同能力、不同背景的人，共同去做法律服务这件事情，进而才会产生以科技和技术化手段进行不同部门之间的协调。象星就是用此与公司一样的运营方法，来管理律所。
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象星的业务模型
象星律师事务所施行的一体化管理模式，是基于我们对于目前法律行业的观察和对自身法律服务的定位考虑。
我们认为，法律服务市场有两条金线（如下图）。过去我们几位创始人主要是做第一条金线上面这部分业务，只做重大案件和重大项目，因为这些案件是重大疑难复杂的、更有法律意义的案件，同时也是利润率更高的案件。
但是，这类案件在整个法律服务市场只占极小的一部分，如果只盯着做这类案件的话，我们完全没有必要创立一家新的律师事务所，我可以在现有的很多律所里面找到我们团队容身的地方。
法律服务市场里还有很重要的一部分，就是第一条金线下面的这部分普通案件/项目，市场上这种案件是绝大多数律师的主要业务，也是行业竞争的红海领域。我们做这类案件，专业优势难以凸显，成本劣势却异常明显，竞争力就显著下降了。
那法律服务市场还有什么可挖掘的业务？就是下面画的第二条金线以下的部分，这部分我定义为“下沉法律服务市场”。
这个市场的存在，已经被一些真正的“专业化”律所的成功所验证。只有下沉市场才有足够充沛的单一类型业务案源，才能借由案件实战培养出专业化的律师团队和律所。好律师是靠案子喂出来的，只有足够多的案子才能培养出专业的律师。再高端复杂的案件，如果一年只有一个，我相信律师很难专业化。所以下沉法律市场会催生专业化的需求。
但是量大也有区分：一部分是流量化的业务，我称为“标准大宗非标”业务，主要是指基于不同当事人客户的同类法律服务需求，例如：婚姻家事案件，量肯定大，但是当事人的不同需求导致服务过程很难标准化。
另外一部分叫做“大宗标类”业务，例如：信用卡纠纷、物业合同纠纷等等，它来源于单一客户、单一业务的大量需求，合同是（相对）标准化合同，出现的纠纷也是可预测的。而且这类业务需要的法律服务的能力，可能并没有那么复杂，它更多需要的是快速处理大量案件的管理能力。这类案件它的客户又是相对集中的，它的甲方可能就是物业公司、银行、金融机构等，对于律师的需求和标准，相比流量型业务里那些每个要离婚的个人而言，是相对可预测的。
我和我的合伙人们都是做顶端重大案件项目出身，这部分当然是我们安身立命之本，我们不想放弃。但在把整个市场进行拆分之后，我们也发现了下面这些批量型的大宗标类的案件，是能够真正产生一体化的根本，因为它能够发挥流程管控作用，能让管理在这些项目里真正发挥价值。即使是大宗标类业务，它在完善强化的过程中，也需要上面这些优秀的法律人们来制定更明确的规则以及优化它的规则。
因此，象星核心的律师团队人员，主要做两份工作：一是做疑难复杂的案件，比如重大商事诉讼、数据合规等，这些业务是突破性的，是专业性的、专家型的业务。此外，他们也为大宗标类的批量案件制定服务标准，就是所谓“打样儿”的过程：样例案件的梳理、制定标准化文本、标准化证据清单、标准化法律争议点、标准化庭审策略，甚至制定标准化的沟通文本。建立标准后，就可以让更多经验没有那么丰富的、或者全国各地的律师参与到统一标准的作业中来。
我们形象地称之为法律服务的“中央厨房”，对批量化法律服务需求进行中央厨房式的标准化处理（材料梳理、客户沟通、文书制作、在线立案等），最后由全国合作律师进行交付（开庭、执行等）。
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象星的三种交付策略
根据上述三类案件，象星分别对应制定了三种交付策略，也可以称之为三种法律服务产品：
第一类是重大疑难复杂案件。
这类案件的特点是对于专业律师的人身依附性很强，客户一定希望律师或他的团队全程盯在案件上，因此这类案件就是法律上的高级定制服务，就像高级定制时装一样。这类重大案件全流程都是以象星内部的业务交付中心，自营的核心律师团队进行服务。例如：我们在为几家拟赴境外上市企业提供数据合规咨询服务，这些项目是创新型的项目，有很多的规则是处在研究状态，客户一定是信任我们内部律师团队来自营交付。
第二类是普通案件。
这类案件标的可能没有那么大，或者是法律争议没有那么大，但是客户可能需要跨地域进行服务、可能需要某些专业领域服务（如家事纠纷、股权激励等）、可能出于成本考虑不愿聘请北京律师。
基于象星目前在全国各地梳理的律师合作网络来看，当地律师更能为客户提供“多、快、好、省”的服务。包括当地项目现场考察、相关政府机关沟通、以及项目成本控制方面，当地律师都有我们无法比拟的优势。从客户需求的角度考虑，这类案件与其我们插手介入，不如交付给当地律师来进行全流程交付。
我自己因为过去的工作经历大概在全国认识近2万名律师，分布在全国很多地方，有各自不同的专业背景。同时我们与新则、法天使等法律机构合作，也有全国很多律师社群，能提供更好的当地服务的律师资源。
在象星的框架里，这类案件的交付策略叫“D2C”（Direct To the Customer，直接为客户提供服务）。而象星的目标，则是通过与更多各地各专业律师建立链接，最终为客户提供一份“多快好省”服务的律师名录手册或者“点评网”。
第三类是标准化案件。
这类案件，客户服务中心承担材料梳理、标准文书制作、网上立案等中央厨房的流程，服务的标准是内部律师制定诉讼策略和标准；合作律师负责当地的开庭、执行等具体工作。
根据我们的经验，这类案件既有金融借贷等一般案件，也有互联网、知识产权等案件，当地律师可能以前接触的比较少，对新类型业务的学习成本很高。只有我们的中央厨房把前期工作做到位，当地律师拿着我们提供的清单去进行相应的工作，才能更加顺利地完成服务，也能实现以更高的标准为客户提供服务。
其实这种中央厨房的模式，也是从餐饮行业借鉴来的经验。在很多餐厅厨房里，真正操作的过程，只是最后把配置好的材料包拿出来、打开、放进盘子里加热或者再复炒一下的过程。前端更集中化的是在中央厨房里面来进行，比如原材料的处理、食谱的配置，以及食物的预加工过程。厨房里最后一步完成的工作是一个相对简单的步骤。这样对于整个环节来说，它的效率是最高的，每个环节它的成本又是最低的。
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象星的产品体系
我不断地强调“成本”，也是因为象星律师事务所更像是一家公司，在运营的时候，不管是研发新产品，销售旧产品，都会考虑成本和收益之间是什么关系，这样才会让一家律所作为整体更好的持续性经营。
我们也知道，做高端业务确实可以“三年不开张，开张吃三年。”但这样的案子很难做到持续供给，我们不能保证每三年一定会有1,000万以上的案子找到我们来服务。如果这样，律所的一体化就会缺乏经济保障而摇摇欲坠。
因此，我们把“标准化案件”当做基石型的服务，它是维持我们这样一家一体化的公司或律所运营的基础。一般案件可以是拓宽服务渠道、合作网络的途径；而最上面的高端案件，由于难度、成本的投入，才可能产生高利润或者爆品。整个律所就有了基石型产品、拓展型产品、爆品（研发型产品）的体系。
当然，对于律师个人和小团队，可以有任何方式的个人选择，但回到一家希望有一定规模的律所角度，产品体系才有其讨论的意义。我相信今天大家都会有一个认知：不是所有的律师都适合一体化律所，不是所有的律师都适合一体化的管理制度，因为这里面大家是要让渡一部分权利，包括要接受别人比自己强，有些事情自己做不了，才需要与他人合作。
所以一体化其实是个互补，它更像是一个榫卯结构，有凸凹，凸出来的部分就是你的长项，凹进去的部分就是短项，但是凹进去的部分，应该有人有凸出来的长处能够弥补上你的短板，这样两个人在一起，再加上第三块、第四块……实现完美契合，才更加是“一体”的状态。如果只有单个构件，是没有用的，它只有形成一个榫卯之后，才是真正的一体，也不需要外部再有胶水钉子去融合。而象星本身，从业务环节、产品分工、内部管理结构上就是希望实现这种契合和合体。
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象星的人才评估模型
为了配合上述产品策略和管理策略，我们对于象星律师事务所的每一个人都有一套人才评估模型。
这个模型是我们自己搭建的，也在不断完善中。目前分出5个方面的能力考核，会在每半年对个人能力进行评估，主要考核律师的市场销售能力、业务作业能力、学术研究能力、事务执行能力、团队管理能力。
我们很希望出现“五边形战士”，就是5项能力都非常强大，这种人一定是我们将来特别倚重的核心和中流砥柱人才，甚至可培养作为整个律所领头羊的角色，但是很遗憾的是目前团队没有人能做到五边形。
象星需要的人才，可以既有长板也有短板，但是至少要有两项长板，我们才认为它符合象星的人才标准，至于是哪两项可能每个人不一样。而如果作为合伙人或者高级别的管理者，我们希望他至少有三项是长板。
目前这张图，其实是对于我自己的人才能力评估结果。
我的短板非常之明显，就是学术研究能力。而基于过去的业务经验和管理经验，我在业务作业能力和团队管理能力上，优势比较突出。相较之下，我的市场销售能力和事务执行能力稍逊，但也不属于弱项。
有了这个评估，象星律师事务所内部的分工也就明确了：我主要做民商事业务的办理、律所内部建设以及律师团队管理的相关工作。而我也知道，我需要找到的合伙人画像以及我希望团队培养什么样的人来跟我匹配。我的团队里一定要有学术研究能力很强的人，所以我们合伙人中有两位博士来弥补我的学术研究能力。也有合伙人专职负责市场销售，因为这也是我能力相对比较弱的部分。
同样，象星的所有律师，在每个阶段都会经过能力模型的评估，希望让律师们实时地找到自己的长板和短板，要么花时间去弥补短板，要么花时间把自己的长板做到一骑绝尘。
而一体化团队管理者最重要的工作，是不断地发现每个人的长板短板，并且将他运用在适合的岗位和工作上，发挥出每个人长板的力量。这点说起来简单，但其实是所有管理者最难也最容易被忽略的。人才没有统一的培养模式，因人设岗、因岗选人，才是一体化的奥义。只有大家把长板结合起来之后，才能真正实现像榫卯结构一样的一体化团队。这样团队战斗力才能把每个人最长项的部分展示出来。
上述是象星律师事务所在探索实践过程当中，从公司化的结构管理方式，到律所内部的产品业务模式，再具体到对于象星的人才选择和一体化人才能力评估模式，实践深挖的结果。
小结
近几年关于一体化的讨论越来越多，很多律所都想成为一体化，但大家都面临不同的问题。我们把象星律师事务所作为一体化制度的样本，希望通过广泛的律师之间的合作、以共建的方式，实现一体化的全国性交付网络组织，用它来服务法律行业新增的需求。也希望通过象星这种模式，向更多法律同行传递一体化的信心和实践经验，甚至是一体化里出现的问题、错误、掉过的坑、跌过的跟头。
最后，欢迎大家留言讨论，我们也愿意与大家进行更多地交流分享，让我们作为参与者和见证者共同推进律所的一体化建设。
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# 大鱼聊天室 #
6月9日（周四）晚上8点，我们邀请到广悦律师事务所黄山主任，结合广悦创办14年以来的实践，一起聊聊「一体化制度如何驱动律所发展」。本周聊天室时间调整为周四和周六，欢迎扫码预约，直播不错过。
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