律师团队的内部管理，离不开这10大原则：1. 例会原则；2. 对事不对人；3. 目标管理；4. 过程管理；5. 复盘；6. 抓大、放小、管细；7. 赋能＞管理；8. 培养补短板，筛选出精英；9. 在能承受的范围内招最优秀的人；10. 重视文化建设。我在直播的时候多次提到，律师团队负责人往往需要具备三种能力：拿客户、懂业务和会管理。然而很多律所选择管理合伙人时，经常会基于创收能力或者业务能力来考虑，而忽略了“会管理”这一能力。今天我们就围绕着“会管理”，来聊一聊律师团队内部管理应该具备的10大原则。原计划是讨论目标或者与客户的沟通情况，但聊着聊着就陷入案件细节中；不论会议内容是什么，最后都是一群人开始看手机，甚至聊起家常；一场例会开出两个极端，要么吵起来了，要么集体鸦雀无声，只有负责人在说话。
之所以如此，是因为开例会的目的不明确。在我看来，例会的目的有两点：第一是对齐目标，第二是同步信息。开例会之前，需要明确本次例会具体要讨论哪些事项，确保参加例会的人都能把握重点。新则每个月初都有一次月例会，重点复盘上个月的目标完成情况，以及确定本月的重点目标和任务。作为全员参与的例会，同步信息不是讨论细节，而是同步现状。比如客户的进展、项目的进展、开庭时间、本周重点工作、本月重点服务对象以及需要团队提供哪些帮助和配合等等。例会必须要有“结论”和“动作”。一次例会最终达成了哪些结论，要通过会议记录等形式梳理出来，再@相关人执行。比如“宋亨法律观察”直播，例会中要确认选题、大纲，例会后，再根据提纲来制作PPT。这样做也能便于日后再去查看这次例会的内容，或者再去找由谁来负责什么项目时，能够有迹可循。第一是优先级的问题。我跟律师团队负责人交流时，他们总会透露这样的信息：团队成员总有事情在忙，我们都是临时凑人开会。这就表示例会的优先级并不高。要抬高例会的优先级，我建议把它安排在一个固定的时间，其他活动尽量错开例会时间，就能极大地避免凑不齐人的情况了。第二个问题是大会和小会。大会的优先级是最高的，它要求全员到齐，一起同步信息。而小会是沟通具体的业务、客户、项目等事宜，不需要所有人都参与，找相关人员开会就可以了。“对事不对人”不是一个不讲方法、乱发脾气的挡箭牌，而是在管理事的过程中把人调动起来的领导力体现。在律师团队内部沟通中，往往不是因为缺乏同理心而导致“人不做事”，而恰恰是因为顾虑太多导致“事不由人”——某项工作推进得特别慢、会议开得特别长，甚至还要照顾很多人的情绪、关心他们的生活。所以“对事不对人”是指：团队负责人要把潜意识里的“因人设岗”调整成“因岗配人”。我们应该关注个人，但在优先级上，我们更要关注团队。除了个人的情绪、时间和经历，负责人更要考虑如何更好地推进工作，带动整个团队的发展。很多团队之所以习惯了“因人设岗”，是因为它相对轻松。而“因岗配人”则要求负责人提前规划好战略，调整好组织结构，确定客户方向后，再去找合适的人。所以，总结起来，对事要讲原则，无论是推进工作进程、把控业务质量还是对客户负责，核心都是做事；而对人要讲技巧，针对不同的人采取不同的沟通方式，发挥你的同理心。目标管理有三个要素：目标对齐（定目标）、目标拆解和定责任。在定目标上，我的观点可能和大家有所不同。我认为目标是定下来的，不是讨论出来的。我见过太多的团队花费大量时间去讨论目标和任务，效果却并不好。举个例子，假如某个团队讨论每天9点开例会这件事。一定会有人说：我家离得远，可不可以改成9:30。甚至讨论到最后有人会质疑：为什么一定要开例会，纯属浪费时间。所以越讨论，反而越偏离了最初定下的任务和目标。“讨论”，是就某一问题交换意见或进行辩论，它是一个过程；而目标则是被“定”下来的。定目标的方法，大家常用的有两种：OKR和KPI，它们的本质是相同的。如何定一个合理的目标？我推荐“SMART”原则，它分别对应的是：S（Specific）具体的，M（Measurable）可衡量的，A（Attainable）可实现的，R（Relevant）有相关性的，T（Time-bound）有时限的。1. 团队负责人在定目标时，一定要强调目标是结果导向，而非过程导向。比如“办一场活动”不能成为一个目标，做活动是一种手段、一个过程，我们的目标应该是“有多少人来参加活动”“活动要实现怎样的效果”。3. 目标要尽量稳定，避免随机调整。比如在招人的时候，我们要定招聘的目标、财务的目标、管理的目标、薪酬的目标等等。其中包括大目标和小目标，大目标要尽量稳定，小目标可以适当调整。4. 目标要前紧后松，避免平均用力。比如诉讼律师可能前半年主要做业务，后几个月用来催款，那么在定财务目标时，就要多在上半年有所侧重，以保证目标达成。再比如做一场活动，目标邀请300人。绝不是每天邀请10个人，一个月就能邀请300人，而是在前15天内就把拟邀请的人都邀请一遍，才能确定最后到场的人员有多少。定好目标后，如何做目标管理？以某团队6月的目标图为例：假设他们本月的目标重点放在业务部，首先需要做的是统计存量案件有哪些、需要做什么、由谁参与、需要什么支持。然后拆解目标为已有客户、渠道合作、潜在客户等，再进行相应的工作细化。拆解目标是目标管理的关键。定目标不是单单定出一个数字，而是把它拆解成具体的事，并明确由谁来执行。鼓励团队成员在任务太难时提出支持需求，并明确要提前进行说明。最后，目标管理，要敢扛责任。扛责任不是转移和推脱，也不是一定要有惩罚。团队负责人要在财务目标和客户管理上扛起主要责任，能够拆解创收目标。而当团队成员没达成目标的时候，也不一定要制定惩罚措施，但需要明确态度和意识。过程管理的核心在于同步和调整。比如在案件办理的关键节点上，团队成员要做好同步，关注目标的完成情况。过程管理使用的方法是PDCA（戴明循环），每个字母分别对应的是Plan（计划）、Do（行动）、Check（检查）、Action（处理）。其中，P（计划），是指谁在什么时间做什么事，它是过程管理的核心；第二步，D（行动），值得注意的是，除了开务虚会和讨论会，最重要的是做具体的动作；第三步，C（检查），是指定期通过开会进行反馈、复盘、调整目标；最后，A（处理），是指总结成功，纠正失败。复盘是对工作、项目的反思总结，并提出下一步改进措施和方案。写文章、办活动、见客户、谈项目、开庭，这些动作大家都会做。但问题在于，这些动作的效果如何？写完文章，阅读量一般，下次不写了；做一场活动，效果不好，下次继续努力；见完客户，记录好客户信息，继续见下一个客户……这些动作往往是无效的，因为其中缺乏复盘的环节。无论成功或失败的经验，都应当及时复盘。对于失败教训，下次再做类似的事情，一定不要犯同样的错误；对于成功经验，学会运用在下一个类似的场合中。对律师团队而言，复盘就等于培训。先把动作做起来，不必在意形式。不管你是用例会的方式、交日报/周报的方式、开项目会的方式，还是用excel表格的方式。总之，复盘是必不可少的。在团队管理的过程中，团队负责人要抓大、放小、管细。抓大是指定战略和重原则。目标是定出来的，战略也是定出来的，在大方向上，团队负责人要做好决策。放小是放开手、轻操作。大的原则之外，特别细节的工作要放手交给合伙人、承办律师或运营负责人等，给他们充分的自由度和创新空间，负责人只管兜底。管细是通道要顺畅。一个金字塔结构的团队，上层是团队负责人和合伙人，中间是承办律师，下层是助理、实习律师。需要找到一条畅通的途径，直达一线，在需要了解实习律师工作情况的时候，马上就能了解到。很多律师团队经常遇到一个问题：承办律师或合伙人花了很多精力在自己的业务和创收上，却疏于培养年轻律师，导致年轻律师大量流失，负责人却不了解真实原因。这就是在管理上不畅通。最后，还要强调一点管理的原则：明确自己的管理半径，无需事必躬亲。如果律师无论遇到任何问题都直接问主任，恰恰说明了合伙人律师的缺位，是在管理中必须注意的问题。我做你看、我说你听、你做我看、你说我听。这是阿里巴巴最初用在人力资源上的原则。律所管理者和团队负责人在带人时也可以遵循这样的方法。关于赋能，我想讲两种方式：一种是家文化，一种是球队文化。家文化是因团队而异的，绝大多数团队并不适用家文化，它与团队负责人的性格、管理风格、管理方式乃至业务构成息息相关。首先，初创团队可能会以家文化的管理方式掩盖自己在管理能力上的欠缺。就像师徒制，哪怕很多师徒好像亲密得如同家人一样，但仍旧产生了很多问题。因为律师团队本身就不是家庭制。其次，随着组织变大、外部诱惑变多，家文化的信任感和亲密度骤降。由于个人成长速度不同，团队负责人很难“一碗水端平”。成员间的待遇难免会有差异，就像互联网行业的“271”规则——给20%的人晋升、嘉奖，给70%的人钱，给10%的人做管理优化。最后，只要团队在持续增长，什么样的文化和管理方式都无所谓。而一旦团队创收出现了增长瓶颈，“家长式”的管理就会面临挑战。第一，要有团队意识。球队是需要协作配合作战的，“传球衔接”非常重要，强调了团队之间的密切配合。第二，要有当家球星。球队里不再是“一碗水端平”了，接受球队文化，意味着接受能力差距一定会带来收入差距。第三，对结果负责。球队里，进球和得分是最重要的；律师团队中，创收和客户是最重要的。并且，谁犯规了，谁就承担相应的责任，在这个过程中总结经验、接受挑战，然后继续下一场。我很喜欢维珍航空创始人说过的一句话：栽培员工，让他强到足以离开；对他们好，好到让他不想离开。所以，在任何组织中，赋能永远大于管理。对员工好一点，并且把他们当成年人。每家律所都会给年轻律师做培训，培训确实能提高整个团队的能力下限，但它无法塑造出超级明星。因为精英本身就具备潜能和自驱力，这些是无法靠培训培养出来的。精英是被筛选出来的。无论内部管理制度搭建得多完善，激励的也只能是那些本来就上进的人。一个原本就爱“闯红灯”的人，不会因为你制定了规章制度就不闯了。因此，闹钟是给那些想早起和能早起的人准备的。有的人你给他稍微高点的案源费，他就开始努力拓展业务了，那是因为他原本就有这样的资源和能力。但有的人会认为：给不给案源费都跟我没关系，反正我也没有这样的资源。这样的人其实是害群之马。我们进行筛选，目的就是慢慢地淘汰掉这些人。正因为优秀的人是被筛选出来的，所以招聘时一定要在你能够承受的范围内，招最优秀的人。人才竞争已经成为现状，部分律所的起薪涨到3万5，导致很多律所在招人时只能“捡漏”。它意味着你不得不付出比品牌所、高薪团队更多的精力，见更多的人，更主动地招揽人才。我见过一家律师事务所这样招聘：他们专门花钱请了人力资源专家，从3000份简历中筛选出几百份最优秀的约面试，谈得拢的再谈薪酬。这是一个特别大的漏斗，证明他们愿意在招聘上花心思。另外，如果真的想招优秀的人，别把招聘这件事全部交给HR。HR可能在文化、氛围、标准和流程上做得不错，但他对招聘的重视程度并不高。作为团队负责人，你要亲自筛选。做任何事都有时间成本。在招聘上，没有成本高不高，只有值不值。如果人才匮乏已经成为团队的阻碍，花再大的精力也值得。因为优秀人才能够释放你在具体业务承办上的压力，让你把更多精力放在创收和客户上。很多律所文化建设做得特别好的时候，他们整体的气氛、创收、业务能力也都很好。意思是在统一员工的价值观和行为准则、提升团队凝聚力和工作效率、激发创新和变革方面，企业文化有时候比企业战略还重要。因为战略定好了，总要有人执行。团队氛围或团队文化，其实就是一种从众心理。就像在图书馆里，人们会不自觉地将手机调成震动，因为你被这样的环境影响，知道大声喧哗是不对的。放在团队里也一样。一旦团队文化出现问题，比如有人就是不开会、不参加培训，不拿这些东西当回事，慢慢地大家都会变成这样。反过来，好的状态也是会传染的，所以营造良好的团队氛围格外重要。第一本书《专业服务公司的管理》，它值得每一个团队负责人和管理者阅读，常看常新；第二本书《有效管理的5大兵法》 ，它主要讲了拉卡拉的五行文化，全是操作方法，有一些可以直接拿来用；第三本书《10人以下小团队管理手册》，绝大多数律师团队也是10人以下的小团队，这本书中的方法可以参考。
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