实录 | 大鱼对谈梅向荣：从“规模化”到“国际化”，盈科的升级之道
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在中国律师行业，梅向荣与盈科律师事务所是两个绕不过去的名字。在第一个“四化”战略指导下，短短13年时间，盈科发展至13,000名律师、107家国内分所、10家海外直营分所；2021年，盈科正式开启“国际化、专业化、数智化、碳中和”高质量发展新阶段，将视野延伸至国际市场。
下个阶段，盈科为何将“国际化”放在首位？在进军海外的过程中，如何与发达国家律所的法律服务水平看齐？在当今多变的环境下，一家律师事务所及律所负责人要如何保持战略定力、选择正确的道路？本期大鱼聊天室，大鱼对谈盈科律师事务所创始人、主任梅向荣，一起聊了聊上述话题。以下为对谈内容整理。
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01.
「国际化、专业化、数智化、碳中和」
大鱼：今天我们邀请到盈科律师事务所创始人、主任、全球董事会主任梅向荣，欢迎梅主任。我想跟您交流三个层面的话题：一是盈科的战略，二是盈科的管理，三是请您谈谈对于未来律师行业发展的观察和理解。
我接下来就进入第一个话题。盈科的战略蓝图一直非常令人佩服，但我同时也观察到，2008年盈科的战略是“规模化、专业化、品牌化、国际化”，2021年开始，这四个词变成了“国际化、专业化、数智化、碳中和”，为什么会有这样的变化？它意味着怎样一种战略选择？
梅向荣：盈科律师事务所成立于2001年，我其实是2007年4月份才正式加入盈科，到2008年的时候，盈科还只有40多名律师。我们基于当时中国律师行业发展的状态和趋势，提出第一个“四化”目标，即：规模化、专业化、品牌化、国际化。
首先是“规模化”。当年中国的“百人所”屈指可数，估计不超过10家，盈科在2009年才突破100名律师的大关，而当时欧美大所的律师人数已经达到了三四千人——不用说服务能力、服务质量和全球化程度，仅仅在规模方面我们就和全球领先的律师事务所差了一大截。所以，规模化毋庸置疑是最重要的目标；
“专业化”建设也要跟上。因为律师是专业服务人士，最终需要依靠专业能力为客户创造价值；
“品牌化”包括律所品牌、律师团队品牌以及律师个人品牌的打造。中国的律所和律师很多，最终能够让客户记住的，一定是有品牌的律所或律师；
至于“国际化”，要感谢2008年的北京奥运会。2008年以前，海外还认为中国是一个相对封闭的国家，但奥运会打开了一扇窗，让我们有机会把一个现代的中国、科技的中国、开放的中国、文明的中国推向全世界，中国的大门真正地向世界敞开了。所以，中国的律师行业也要走向世界，要瞄准国际标准。
我认为，这“四化”对当时的中国律师行业发展趋势做出了很好的判断，成为盈科四个最好的抓手，之后的律所工作也按照这个目标展开。
现在的盈科在这“四化”上都取得了一定的成绩：在规模上，盈科的执业律师已经超过13,000名，按照国际法律杂志《美国律师》（The American Lawyer）的统计数据，可能是全球规模第一；专业化建设上，也拥有了在全行业相对有竞争力的专业能力；品牌上，尽管大家可能对盈科有褒有贬，但盈科的知名度是毋庸置疑的；国际化上，盈科已经打造了全球法律服务体系。
所以到了2021年，盈科已经从发展的初级阶段进入到高质量发展的新阶段，我们的战略也相应调整为“国际化、专业化、数智化、碳中和”。
“国际化”的位置从最后一位排到了第一位，这是因为，当年我们的目标是先做好国内，再做好国际。但今天中国已经成为全球第二大经济体，国际环境也发生了很大变化，习总书记强调：中国要加强社会法治建设，参与人类命运共同体建设，参与全球治理体系和治理规则的制定。作为一家律师事务所，我们要把这个责任主动扛在肩上。
按照100分来评价，盈科在国内的工作基本完成了60分，已经及格了，但在国际上的服务能力还不够。其实，在“一带一路”、G20（二十国集团）、上海合作组织、RCEP（区域全面经济伙伴关系）等国际合作中，很多问题的解决都需要法律作为支撑，律师有非常大的价值空间。盈科希望到2035年，坚持党建引领，建成全球领先的律师事务所，所以，“国际化”是首当其冲的。
“专业化”还是放在第二位，因为无论服务国内还是服务国际，都离不开律师的专业能力，这一点是始终不变的。
第三位是“数智化”。它区别于单纯的“数字化”，是人工智能（AI）和数字化的结合。如今全民都已经进入“数字时代”。我当年在纽约的时候，每次给家里打电话都非常心疼，因为通话一分钟要19块8毛钱，发一条短信要花1块9毛9。但现在，我们全球任何一个国家的律师都能无障碍交流，打一通视频电话就可以“见屏如面”。
大鱼：这三点我都能理解，但是，“碳中和”为什么会被放入律所的战略规划中呢？
梅向荣：其实我们经常会思考一个问题：盈科这家律师事务所，到底能对社会做多大贡献。
现今时代，气候问题其实是我们面临的最严重的问题。今年夏天全球很多地方都出现了极端高温，我的朋友从青藏高原回来，看到格拉丹东的冰川边际线在抬高。为了应对气候变化，我国提出了“3060目标”，即二氧化碳排放力争2030年前达到峰值，2060年前实现碳中和。碳中和其实对我们的未来生活、对全人类都会产生巨大的影响。
因此，盈科提出碳中和的目标，第一，是希望身体力行，改变自己的生活方式和工作方式，为节能减排做出更大贡献；
第二，我们希望把碳中和的理念传递给客户。碳中和趋势是不可阻挡的。未来，“碳税”将取代“关税”，成为国际贸易最大的规则。所以我们应当告知客户，要提前适应这一重大转变。
第三，我们也希望为客户提供碳中和的服务，以实际行动助力碳中和战略的实施。我们希望社会因为盈科这家律师事务所的存在而变得更加美好、更加可持续发展。
大鱼：我很佩服。我一直认为，盈科在时代机遇的把握和对大趋势的理解上都非常到位，“本土智慧，全球视野”，这也是盈科的口号。过去10多年的时间里，盈科都在打基础，虽然您谦虚地说只做到了60分，但我觉得盈科实际上具备了足够的底子和实力，可以到全球各地去探索、去实践。就像碳中和，不论是其对于可持续发展的战略意义，还是作为一家大型组织的社会责任承担，都是应该做的。
盈科除了在战略规划上一直牢牢把握住大趋势，更重要的，是能把战略落实到具体的行动或者做法上，并且一以贯之地执行。这是盈科这么多年来发展这么快的核心原因。
新的“四化”战略中，“国际化”和“数智化”是我非常好奇的，在这两方面上，盈科具体会做哪些事？
梅向荣：我先介绍一下国际化。中国要建成一个强大的国家，实现从“站起来”到“富起来”再到“强起来”，律师行业的服务能力也是整个国家软实力的组成部分之一。就好比美国不仅军事强大，律师业、投行业、会计业等行业也很强大。
我国当前国际化的过程中，仍旧面临着诸多问题。盈科的计划是，未来十年，我们要在G20国家、RCEP国家、一带一路沿线国家乃至欧洲和非洲等国家的城市里，直接投资、运营100家分所。
我们希望盈科的客户在这些地方遇到法律问题时，可以不必担心语言障碍、文化障碍、沟通障碍，直接找到我们。因为我们了解中国人的生活方式、沟通方式、思维模式，我们知道谁能解决客户的问题。
未来，通过盈科中国的100多家律师事务所、盈科海外的100多家分所以及盈科在全球范围内合作的100多家国际法律服务机构，我们能够为客户提供全球一站式的跨语言、跨文化、跨时空、跨法律体系的法律服务。横跨中国、美国、欧洲，24小时全覆盖，在世界任何角落都能找到盈科律师。
大鱼：300多家分支机构，如此庞大的24小时响应客户需求的跨国服务网络，一定要依赖“数智化”才能实现。
梅向荣：是的，从这个角度看，“国际化”就是“数智化”。
通过盈科“全球一小时法律服务圈”，无论客户在任何国家和地区遇到法律问题，只要找到盈科，我们能够马上在一小时内做好三件事：第一，搞清楚客户遇到的是什么法律问题；第二，找到能解决客户问题的律师；第三，安排、对接好解决问题的方式和途径。
大鱼：这里我也想听您谈谈对数字化或数智化的理解。在您看来，律所数字化的效果应当如何评价？它的标准到底是什么？比如您刚才提到的“全球一小时法律服务圈”，其实某种程度上就是一个数字化标准——数字化能否帮助律所满足客户需求。
梅向荣：盈科有一个Law Wit系统，是我们斥巨资做的内部管理系统，过去三四年的时间我们一直在做这件事情。下一步，盈科要把整个内部管理系统全部开放给客户，盈科的13,000名律师都可以在这个系统上搜索到：性别、年龄、毕业院校、执业年限、收费标准、专业方向，乃至这位律师距离你多少公里、现在是否有空，这些信息都能被清晰呈现。
盈科Law Wit云端办公室界面
客户可以直接在线向律师咨询，所有的通话、视频都能够被记录下来，客户甚至可以在线委托、在线签约、在线付费。在数字时代，所有的流程都可以通过系统来完成，并且不可篡改。
大鱼：所以，未来盈科会尝试把线上法律服务做起来。
梅向荣：一定的。法院都可以在线开庭了——这么复杂的司法程序都可以在线化，律师服务为什么不能？未来，除了超一流的办公室、顶级的办公环境，盈科还要做到顶级的“数智化”。
坐在办公室里，我可以无缝衔接地和全球所有盈科人、和任何一位客户在线交流，并实时记录服务的全过程。年底向客户反馈的时候，我可以告诉他：这一年内有多少位律师为你提供了服务、他们各自是什么层级、总服务时长是多少、帮你解决了哪些问题。我还可以将这些意见、建议汇总成一个方案，为明年的服务提供指导。只要客户继续选择盈科，我们就向他免费公开盈科内部的所有合同、格式、文库、数据等电子资料。
数智化帮助律师事务所提高了组织能力、合作能力。
大鱼：这真的是一个很新的理念。至少在法律服务行业，就我所了解到的信息来看，数智化还是一个非常大的挑战。
梅向荣：没错。因为一家中小型的律师事务所根本没有能力来做数智化，盈科的Law Wit系统是以亿为单位来投入的，但中国能有几家律师事务所愿意长期以亿为级别来投资一个数据系统呢？
所以，如果将来盈科的Law Wit系统成熟了，我愿意开放给大家使用。也请大家放心，盈科只是提供一个平台，绝不会泄露和盗用任何数据。在数智化这条路上，我们走得快一点，但最后我希望它能够对整个行业都带来巨大的推动。
02.
人才和制度是核心竞争力
大鱼：一方面是战略规划，另一方面是战略执行，归根结底所有的战略都是依靠组织实现的。我相信没有一家律师事务所会认为规模、品牌、专业不重要，但问题在于，如何实现这些路径？
我看到盈科之所以能够蓬勃发展，有两个很关键的核心能力：第一，是有非常明确且庞大的职业经理人团队，第二，则是有一个良好的、开放的文化。这一部分可能需要您展开讲一讲。
梅向荣：其实我当年在写《如何做中国最好的律师事务所》的时候，并不是按照一年、三年、五年来做规划的。我认为所谓的战略，就是一定要有长远的规划和定力，围绕着你的目标，孜孜不倦地追求。
《如何做中国最好的律师事务所》
就像“盈科”这个名字，它取自《孟子·离娄下》：“原泉混混，不舍昼夜，盈科而后进，放乎四海。”盈科并不追求每时每刻的辉煌，它像流水一样不断前行，遇到沟壑就填满，再继续前行，日夜不停，直到奔腾入海。这是一个漫长的过程。
在这个过程中，关键要做好战略判断，也就是总书记讲的“政治判断、领悟力和执行力”。盈科所做的无非是：首先，判断大势，了解未来中国是怎样的时代背景，据此设立目标；其次，根据盈科的人才结构，判断要实现目标我们具备哪些条件、不具备哪些条件；最后，拆解目标，逐步实施。
在战略实施的过程中，我们日日精进、久久为功。我们把总目标拆解到每一年、每一个月，盈科的每位律师、每个团队、每家分所、每个管委会、监事会、职业经理人都是扛着目标和数字的。到了月底，我们还要对照、复盘，看看哪些目标完成了，哪些目标没有完成、是什么原因导致，不停地进行修正。
所以，我认为盈科的核心竞争力其实是“人才”。无论是盈科律师还是盈科的运营团队，都具备为了同一个目标共同努力的精神。当然，为了避免人才的“大而无序”，制度设计也很关键，所以盈科建立了职业经理人制度，合伙人分级制度，党建引领、管委会领导下的执行主任负责制，监事会监察。
大鱼：盈科能够发展好，人才的确是非常重要的因素；相应地，有了制度作为支持，人才也能焕发出强大的活力。我和全国各地很多律所的执行主任都做过交流，我发现无论是在广州还是杭州，地方的头部律所都是盈科。职业经理人制度在其中发挥了很关键的作用。
梅向荣：对。盈科是中国律师行业职业经理人制度的奠基人，很多职业经理人都是我们自己内部培养的。未来盈科要走上国际化道路，我们希望培养一批国际化的盈科职业经理人，这将成为盈科最终在海外开疆拓土、建立海外分所的重要力量。
大鱼：职业经理人制度确实是盈科率先提出的，事实上很多律所也在学习和实践，但在全国范围内，能够达到盈科这样体量和品质的几乎可以说是没有。
我好奇的是，您是如何培养或者发现这些人才的？未来盈科在职业经理人的能力建设上会有哪些调整或变化？
梅向荣：盈科未来的目标是在全球设立100家海外分所，这是一个了不起的目标，我认为也是一个非常艰巨的任务。因此，找到分所的职业经理人其实是成功的第一步。
我判断一位职业经理人好不好的标准有这三点：
第一，一定要讲规则。职业经理人制度本身就是为了规避传统律所主任“既当运动员又当裁判员”这种职责不清、资源分配不公的现象。这种制度设计就决定了，职业经理人要把职业操守放在第一位。就像政府公务员的职责是为人民服务，职业经理人的职责就是为所有的律师服务。律所发展得好，职业经理人能够共享经营成果，而不是拿律所的资源谋取个人的利益，这绝对不行。
第二，对成功的渴望。职业经理人作为律所发展的第一责任人，你是主动积极地去追求一件事，还是被动地执行任务，这其中的态度很重要。盈科对于职业经理人的培养是不惜代价的，哪怕你的能力有所欠缺也不要紧，但你必须具备强大的完成任务和目标的欲望以及积极的态度。
第三，要具备一定的外语水平。因为盈科的目标不仅仅是一家中国律所，还要走向国际。所以职业经理人必须有扎实的外语基础，了解所在国的文化以及历史传统，能够真正地融入当地社会，得到当地社会的认同，最后为当地社会创造价值，同时也是为全球创造价值。
大鱼：总结一下，盈科的职业经理人制度之所以能够成立，有三个关键的要素。第一，盈科能够识别和筛选出足够多的优秀人才；第二，盈科建立了对应的激励机制，确保大家利益一致；第三，盈科建立了完善的内部培养机制。这三个因素构成了一个完整的体系，推动了这一制度的持续发展。
那么，从您的角度，衡量一个职业经理人的工作做得好不好，或者衡量他所在的律所发展得好不好，有哪些关键的指标？应该重点关注哪些维度？
梅向荣：根据盈科的战略，我们设定了一些量化指标。
第一，规模化。在任何城市，如果盈科没有做到当地的律所人数前三名，那么我认为规模化是不成功的。
第二，人均服务能力。盈科在国内目前共有107家分所、13,000名律师，这表明了盈科律师在规模化基础上的专业化能力。
第三，品牌化。盈科有几条准则：第一，在当地，要做到“让党放心，让人民满意”；第二，“无公益，不盈科”，要积极承担社会责任；第三，盈科人“不评价同行”。在发展过程中，任何人有不同的理解、不同的认识都很正常。
除此之外，盈科也对行业做出了很多贡献，比如将咖啡厅引入律师事务所、职业经理人制度、一票否决制度等。盈科还非常强调职业纪律和职业道德，要求律师对自己诚信、对客户诚信、对同行诚信、对社会诚信、对单位诚信等。
03.
“中国律师行业的未来无限大”
大鱼：我观察到盈科最近区域之间的内部融合好像变得更加频繁了，这是不是盈科在管理上做出的新尝试？在这个方面，您主要打算做哪些事情？大致目标是怎样的？
梅向荣：是的。既然要建“全球一小时法律服务圈”，盈科律师之间必须学会相互合作。因此，打破各地律所间的沟通壁垒是我们现阶段的工作重点。
这还要感谢盈科深圳分所的肖才元主任。他在任盈科深圳管委会期间，发现盈科深圳有700多名律师，光高级合伙人就60多位，但大家平时都各忙各的，对其他合伙人的业务领域、专业特点、团队工作方式乃至客户群体都不甚了解。
于是他提出，律师间的“融合发展”很重要，律师要相互学习、相互赋能。所以我们在盈科深圳开设了高级合伙人融合研修班，专门让合伙人互相交流，效果非常好，产生了“爆炸效应”。所有人都找到了新的合作伙伴，服务的品质提高、创收提升，还交到一帮非常好的兄弟。
这一举措启发了我们推动区域一体化的交流和融合，也为盈科“全球一小时数字化平台”打下了坚实的基础。我们首先要打破合伙人之间沟通的物理障碍，建立良好的合作机制，从律师与律师、团队与团队的合作开始，慢慢打通分所与分所、区域与区域、国内与国际的沟通和交流。
大鱼：盈科近几年来交流和融合的气氛，其实我从外人的角度也能深深地感受到。但是规模律所到达一定的体量后，要想打破律师、团队、律所之间的壁垒和障碍，其实不仅依靠制度推动，还依靠文化氛围。
而盈科之所以能做到这一切，离不开当年的战略选择。我很感叹，战略这件事真的是“步步为营”。盈科今天的蓬勃发展，不能简单看它现在在做什么，而要回溯它当年做了哪些事情、具备了哪些条件，才有了今天的可行性。
那么我想从一个宏观的角度问梅主任，您对于未来中国的法律服务行业有哪些理解？欢迎给大家分享一下。
梅向荣：最近由于疫情，以及经济上的不确定性，很多律所尤其是中小型律师事务所压力的确很大。但我是一个天生的乐观主义者，谈及中国律师行业的未来，我认为还是要看大势。
如今中国是全球第二大经济体；从2021年1月1日正式进入了“民法典时代”，《民法典》起到“固根本、稳预期、利长远”的作用；中国未来还要实现“两个一百年”奋斗目标，即“在中国共产党成立一百年时全面建成小康社会，在新中国成立一百年时建成富强民主文明和谐的社会主义现代化国家”。现在第一个目标已经实现了。在两个奋斗目标的交汇点上，法治是唯一的道路。
在很多发达国家，律师的人均收入一般是国民人均收入的三倍，但在中国，这个数字已经超过三倍了。从这个角度来看，我们的律师还没有真正满足人民的需求。所以我认为，律师首先要为人民服务，有能力的话，可以多做一些商业类案件；再有余力，做一些法律援助、免费咨询，为社会贡献更大价值。
天下大势，分久必合，合久必分。共赢是世界的本质。有人曾说盈科虽然在北京做成了，但遇到上海的“海派文化”、广州的“岭南文化”、深圳的“改革开放文化”就水土不服了。其实不然，“共赢文化”才是世界通用的文化，大家不必担心短时间内的冲突，长久来看，世界一定会走向共赢。
中国有勤劳的人民、有党的领导，我对中国未来的发展是非常看好的。随着越来越多的人享受到法律服务，对律师的认知越来越清晰，律师对自己的价值要求也要越来越高。如果老百姓能够真正信任律师，每一个人都能感受到社会的公平正义，那么律师行业的未来就是无限大。
大鱼：我同意。一个行业想要发生变化，一定是通过供给的增加来倒推的。如果律师的观念和能力能够适应时代的变化，就一定能获得更好的发展机会。我也认为律师行业的市场空间还很大，还有很多值得挖掘和探索的地方。这需要每一位律师与合伙人改变观念，适应社会大趋势的变化，而不是固守着10年前的业务模式。
那么，在这样的大环境下，未来的律师发展应该关注哪些方面？
梅向荣：第一，律师要把个人的职业发展与国家的命运前途联系在一起。当你将办过的每一个案件都看作国家法治建设的一小步，你就会由衷地感受到律师职业的自豪感与尊严所在。今天的中国是百年未有之大变局，倘若看不清楚大势，你就会焦虑、彷徨、怀疑；只有看到中国发展的未来，才能将个人的发展融入社会发展的大局。
第二，正确看待“做律师”与“做人”的关系。你究竟是将律师工作看作一个“职业”，还是把它看作一个“事业”？如果你能把律师工作作为你人生的一部分，最终你将会收获人格的提升，甚至能够影响到你的孩子、你的家人、你的客户。
大鱼：非常感谢梅主任。梅主任不光是想到了，而且做到了，而这一切在盈科的发展上体现得很明确，格局思路很清楚。
任何一个人、一个组织，它的发展一定是和时代的发展、国家的命运紧紧相连的。我一直很佩服盈科。因为我很少能在中国见到一家律师事务所，能把战略理解那么清楚，并且不遗余力地投入资源去执行。更不用提盈科在过去13年的发展过程中，围绕着职业经理人制度、律所发展模式，提出了很多创新的做法。这非常值得尊敬。
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