后疫情时代，律师行业的“变”与“不变”

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疫情三年，很多行业的发展都发生了诸多的变化，律师行业亦是如此。其中，发生变化的原因既有疫情外部催化的作用，也有律师行业发展规律使然的内部原因。笔者将针对上述现象，根据自身的行业经验总结出疫情期间律师行业的“变”与“不变”。

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文 | 李向君 河南国银律师事务所律师

本文由作者向新则独家供稿

2022年初制定了十件大事，过了年，忽然发现，能顺利出门是最大的事.......

疫情三年，在诸多的不确定中，很多人的生活轨迹被迫改变，很多行业的发展趋势也发生了变化。对律师行业而言，既有行业发展规律使然的“内因”变化，也有被疫情加速或催化的“外因”变化。

2022年1月24日，春节前夕，司法部官网发布了《全国公共法律服务体系建设规划（2021-2025）》，其中关于律师行业规模预测令人瞩目：2025年全国执业律师将达到75万人，每年递增10%左右，以此增长速度，2030年将突破100万.......这个消息迅速被刷屏，成了过年酒桌上同行谈论最多的话题。

随着法律服务百万体量的到来，市场规模超过千亿级，法律服务由行业向产业化发展，是业态升级的必然趋势，也是深化依法治国的必然要求。这是律师行业恢复重建40余年的成果，同时也意味着越来越内卷，律师之间与律所之间争夺也将更加激烈。

如果说，律师之间的竞争意味着能不能拿到案件，律所之间的竞争则是“生死存亡”。

尤其是三年疫情考验，多地多点爆发，以月为单位的长时间“静态管理”，不少律师整理仪容走出家门，忽然发现错过了春天，夏天已经来了。有些律师6月份才开张，上半年几乎颗粒无收，创收惨淡。朋友圈流出某律协4月份一份“温馨提示”，提醒各律所主任，要准确预估情势，合理控制成本，避免不当扩张，以避免入不敷出的情况。这就几乎是历史上绝无仅有的现象，但在全面过紧日子的当下，似乎又很正常。

我们所处的世界确实“变”了，行业随之而“变”。

1. 传统律师业务开展方式受到影响

需要面对面交流的，因封控出不来门，需要出差的，因各地疫情政策不同，寸步难行，很多活动被迫转为线上，如此一来势必影响当事人委托意愿，进而影响律师的整体业务量。

2. 当事人支付律师费的意愿和能力下降

因受疫情影响，许多中小企业陷入停产停业状态，收入下降，律师费预算大大降低，能不请就不请，就是必须请费用也砍不少。还有为了维系岌岌可危的业务，不轻易通过“打官司”得罪客户，能和客户不撕破脸皮就委曲求全“活”下去，法律需求进一步降低。

3. 法律服务效果打折扣

因疫情防控，线上立案、线上开庭成为常态，原本能取到的证据可能因无法现场去取而作罢，能到场的证人可能也无法到场作证而放弃......凡此种种，很多需要“面对面”“到场”进行的事务都被“线上”取代，导致服务效果不同程度打折扣，客户体验因此受影响，也进一步影响继续请律师的打算。

在这极其不利的环境下，很多律所背着“高房租”的包袱艰难前行，有些小所无法支撑无奈“注销”，或把办公室悄悄搬到便宜点的地方，或减员以渡难关。可以说疫情之下整体行业都“不景气”。

撇开疫情影响，移动互联网时代带来的变化更深刻且全面，就是市场变了，客户变了，客户找律师的方式和逻辑变了。以前最受欢迎的获客方式现在行不通了，以前不起眼的渠道“热”起来，涌现短视频、小红书、直播间里的律师越来越多，以崭新的形式活出崭新的样子，令人不可小觑。

同时，律师行业又迸发不一样的生机，涌现不少新现象。

真应了这句话“杀不死我的，都将让我变得更强大”，在愁云惨淡中，律师行业“创新不断”。大的方面，律师行业产业化初见端倪，律所组织分工化和律师业务精细化持续进行，想扩大规模，开分所的继续开。还有更微观的现象，比如：直播的爆发、线上服务继续增长、“中台”建设、“运营”兴起，法律行业“产业化”、服务内容“产品化”、服务主体“团队化”、业务导入“流量化”、服务手段“数字化”、服务模式“运营化”.......

放眼望去，行业随机应变可圈可点，求生欲满满，值得细细琢磨。

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我所观察到的律所管理之“变”

变化1 

理念层面：律所管理变重要了。

律所需要管理吗？律所管理重要吗？律所管理会产生怎么样的价值？

这三个灵魂之问，有人觉得有点多余：这还用问吗？不，要问，因为答案可能非常不一样。

对有些律所来说，有水有电有网，律所能开门，就万事大吉。前台要吗？财务要吗？行政要吗？有的答案可能不需要，公章有人保管，办理手续找到人就行，或者实习律师兼职，或者一人兼数职。管理？不一定非要吧？

看，这就是当下有些律所的现实，行政管理非必要，非重要，“虚无化”。

当然，对有些律所来说，诸多岗位不仅专职，还多人配置，定岗定人，职责分明，律师的感知自然不一样。

律所管理有了，进一步，放到什么位置又大大不同，因为放在什么位置，就产生什么价值。

如果律所管理是“打酱油”，自然就是“打酱油”价值，如果放在“打杂”位置，自然是“打杂”的作用，如果放在更重要的“战略分解者和经营执行者”位置，自然产生更大价值。

“律所管理变重要了”，这个变化在很多律所都可以看到。

变化2：

配置层面：律所管理逐渐“三化”——专人化、专职化和职业化。

大家都知道，多一个行政人员，多一份人工费用，行政岗位配置人员多，费用自然多。所以，基于压缩费用的考虑，一人兼多职是很多律所的选择，但也有更多的律所走向“三化”——专人化、专职化和职业化。律所职业经理人登上律师管理的舞台，发挥越来越大的作用。

变化3：

需求层面：律师对律所管理的要求变高了。

常规的律所管理，多限于行政服务：办手续、交钱领钱、举行活动等等。而眼下，随着律师对管理的需求越来越高，行政服务也越来越升级。大中台建设逐渐被更多律所接受，服务“前置”，服务“赋能”，新媒体兴起，品牌“赋能”等新内容不断出现，以满足律师更高的服务需求。总之，律所管理从传统到创新，从粗放到精细，不断升级。

变化4：

技术层面：数字化等工具出现了。

以前管理纯靠人，现在不行了，随着法律科技公司的入场，一系列“神器”出现了。不说常见的OA系统实现案件管理的纯线上实现，还有更精细的知识管理、客户管理、资源管理、业务管理工具等等纷纷出现。如凯文凯利所说，拥有数据比拥有客户本身更加重要，“数字化”将是下一轮律师发展创新的核心竞争力。“工欲善其事必先利其器”，工具上的投资得跟上，别指望骑着马能跑赢汽车。

变化5：律所运营横空出世。

伴随律所管理的升级，律所运营横空出世，从籍籍无名到成为“显学”也就是短短两三年。而看到一家律所“运营十年之路”的分享，不得不感慨先行者的先知先觉，行动之敏捷，变革之果敢。

那么，运营和管理是什么关系？有何区别？在整个律所体系中又居于什么地位？

战略：在远方山头插杆旗；

经营：行军地图，指引如何到达山头；

运营和管理：调配好粮草，保持日常行军，一步一步达到山头。

其中，运营偏向“外部”，与客户对接多，拿客户、调配优质团队服务客户、产生持续签单。

管理偏向“内部”，对律师对接多，解除律师的后果之优，实现“你服务客户，我服务你”的目标。

不难想象，评判律所的标准很多，未来一定少不了这两项：律所同不同在管理，强不强在运营。

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我看到的律所管理之“不变”

法律服务行业是个古老的行业，它存在的基础在于法律服务的专业性和客户对律师的信任性，不管眼下如何“乱花渐欲迷人眼”，其本质并未发生根本的变化，那就是“用你的专业为客户解决问题，提供价值”。专业仍是律所的安身立命之本，没有专业，其他一切的营销口碑宣传都是水中月镜中花。围绕这个“本质”，律所管理的“不变”就来了。

第一个不变：服务好律师。

第二个不变：服务好客户。

如何做？做什么？如何服务好律师？

你把自己当成律师，从加入律所第一天起，问问自己：

1. 律所是否有利于我提高创收？

有一个好品牌的律所做后台，律师出去有面子，开展业务有底气，谈起费用心不虚，自然提高议价能力，提高单次法律服务价格，自然有利于提高创收。

2. 我是否愿意来律所办公？

有的律师很少来律所办公，除非万不得已来办理手续、领取材料等，一般不来，就是来了，也是来去匆匆，办完就走，平时办公室很难看到他的身影，集体活动、会议之类也是能不参加就不参加。虽然不必“以所为家”，但这样若即若离状态，很难说是律师与律所之间该有的样子。

那么，肯定是律所某些方面出了问题，让他不舒服、不愿意来。

3. 我是否抵抗外所诱惑，不转所？

有些律所常常发愁留不住人，面对律师转所，百思不得其解。其实，这个问题并不是太难。

当一个律师要离开律所时，表面或有各种各样的原因，深层次可能不外乎两种“挣钱受影响”“心里不开心”。如果在律所很温暖、很踏实，就可能拒绝外所伸来的“橄榄枝”，决心与律所齐头并进，不离不弃。反之，就要想着跳所，换平台发展，这一点，律所多找内因，怨不得律师。

有人说律所的成功说到底归功于经营的成功，而管理是经营的一部分。诚如战略家阿诺尔特魏斯曼所说，一个问题的解决总是依赖于与问题相邻的更高一级的问题的解决。

所以，当管理出问题时，请看更高一级的“经营”，看目标是不是出了问题。当经营出问题时，请看更高一级的“战略”，看方向是不是出了问题。

再分析，这些问题，哪些是战略问题，哪些是经营问题，哪些是管理问题。不同层级的问题需要不同的人来解决，比如需要主任拍板，需要合伙人会议审议，需要管委会讨论，需要监事会出意见，需要律师大会讨论等等。

这样一步步拆解开来，不难找到“律师离开”的原因，也不难找到管理提升的方向。

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关于律所管理的三点畅想

1. 能否找到适合行业的管理理论？

跳出行业看行业，不难看到，与其他企业管理相比，我们律师行业的整体管理水平落后很多。虽说有行业特性，但一定有管理共性，也就是哪些企业管理理论可以引进来用？即便经过改良，以更适应于律所需要，好歹有了能用的理论支撑，以便提升律所整体管理水平。

2. 管理无高低，合适就好。

“八仙过海各显神通”，每个律所情况不同，采取管理手段不同，不管是“提成制”还是“计点制”亦或“公司制”还是“双轨制”，各有特点，各有适合的土壤，不论高低，效果为王。不要被热词绑架，潮流裹挟，认定一个模式，持续做下去。

如果一个律所气氛和谐、发展平稳、生机勃勃、持续上升，那就是合适的管理，继续发扬。否则不管多华丽的外衣，如果内部动荡不安、外部客户流失，那就是不合适的管理，需要改变。

3. 管理千头万绪，如果只能做三件事，该做什么？

管理是无止境的一件事，可以无限制“精细”下去，但如果时间精力人员有限，只能做三件事，该做什么？我的理解：

第一做人才引进和培养，人才是律所最大的资产，所有的成果都依靠人来实现，优秀人才带来的价值不可估量，所以首要做人才的事，引得来，留得住，培养出人才梯队，这是律所持续发展保持向上的最大底气。别担心成为“黄埔军校”，培养出来的人才会走，那得看看留不住的原因是不是自己做得不好，这是改进的最好时机。

第二做知识管理，作为靠服务吃饭的职业，知识是律所的无形资产，标准文书、成功案例、优质课件、领域业务报告、不断更新的业务成果、齐全的客户信息.......等等都是律师办案不可或缺的武器，助律师一臂之力，事半功倍。

第三做文化建设，如果说人才是律所最大的资产，那么文化就是律所的“魂”，不做“空心”律所，不做“没心没肺”的律所。文化温暖人，感召人，吸引人。没文化的律所，即便空有大规模，也很难持久，一场危机可能就“塌”了。

什么是好律所？评判标准很多，比较一致的是“三看”：

一个律所有多大，看执业律师团队；

一个律所有多强，看服务的客户是谁；

一个律所能走多远，看制度文化建设、人才梯队建设、风险控制和运营管理能力。

总之，管理是门功课，眼下大环境变了，市场变了，客户变了，随机应变，打法得变，手法得变，思维得变，要想做好管理，得多花时间，多找方法，多试错，持续调整，别无他法。

疫情之下，法律行业变化持续且深刻，同时机遇与挑战并存，观澜知势，看看风往哪里吹。最后以查理.芒格一句话作为结尾：“宏观是我们必须接受的，微观才是我们可以有所作为的”，那就让我们从“微观”做起吧！

- End -

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