爱奇艺游戏李诚：从SLG到IP，爱奇艺游戏围绕三条线进行的All in全球化
如果说，在2015年天象和爱奇艺合作的《花千骨》是一次基于“强大内需”的市场胜利的话。那么当时间进入到2019年之后，已经合二为一的爱奇艺游戏围绕全球进行的All in战略则是一次不折不扣的针对于外需的扩张行为。
只不过，这种布局并不是当下才开始的，而是始于两年前的2017年。在人们还在观望天象互动于《花千骨》之后能否再次打造出一个影游联动的爆款之时，悄悄布局的海外业务部门却悄然上线了SLG游戏《海战行动》，两年过后，该作全球累积注册用户1700万有余，最高排名为出海收入榜第28名。
这样的数字一方面为随后诞生的爱奇艺游戏的All in全球化战略打下了良好的基础。在随后的一段时间里，以“SLG加”模式为核心，爱奇艺游戏在北美市场推出包括《拿破仑战争》在内的多款主打差异化的SLG游戏。而按照爱奇艺海北外游戏发行负责人李诚的解释，SLG也要通过融合给玩家提供不同的体验，因此市场需要SLG和其它的游戏进行融合。
爱奇艺海外游戏发行负责人李诚
在SLG之外，爱奇艺游戏主打的另外两条线分别是中度游戏和IP线。这其中中度游戏即以“三消加”模式为核心的休闲游戏。而之所以涉及这一类型的游戏，除却在产品线上丰富产品类型，以不同的品类进一步覆盖更为广泛的人群思路之外。李诚口中所述的“守正出奇”思路也是关键，在他看来今天的游戏行业已经越来越溯本根源，“好玩”与“代入感”是一个游戏能否获得成功的关键。建立在此基础之上的精细化运营是为守正，而游戏本身的好玩则是出奇。纵观今年爆款《弓箭传说》、《经济大师》无不是此类，而在好玩为核心之下，产品本身的商业化模式也异常简单，通过看视频或是充值过关即可。
在中度游戏之后，终于到了爱奇艺游戏全球化战略中最为核心的点——IP。这是爱奇艺游戏的优势所在，一方面背靠母公司爱奇艺可以使得爱奇艺游戏获得大量优质IP，而这无论是在资本市场还是娱乐市场均是追逐的焦点。另一方面，爱奇艺游戏本身组成的两部分，天象互动和爱奇艺，自身均不缺乏对于此类合作的经验，2015年正是凭借一款《花千骨》的成功，让行业首次意识到了“影游联动”的价值所在。而具体到今日的爱奇艺游戏全球化战略中，《疯狂原始人》已经上线，而另一款改编自日本著名二次元头部IP《从零开始的异世界生活》也正蓄势待发，在这一领域理论上爱奇艺游戏并不缺乏产品的储备。
那么，以SLG、中度以及IP三条业务线为核心的爱奇艺游戏的All in全球化战略具体如何实操，不妨来听听爱奇艺游戏海外发行负责人李诚的叙述。
下来采访实录：
李 诚：说到这块要从之前天象的基因说起，天象此前的基因主要是在国内。而在2019年我们正式提出了All in全球化的战略，这个战略的目的就是将自己的事业从国内转为更广泛的区域，在区域中暂定的主战场实际上是经济比较发达的地区比如北美、欧洲、日韩、和中国港澳台地区。
在我们看来，做全球化的根本依然是产品，为的是解决从0到1。欧美畅销榜上，游戏类型还是挺多的，三消、卡牌、Slots、吃鸡、SLG，中度休闲等等。现在中国出海游戏收入Top30排行榜上，游戏类型也是一改以前SLG占半壁江山的局面，大有百家争鸣的态势，有卡牌、MMORPG、三消、Moba、二次元RPG、中度休闲、官斗、沙盒、Slots以及互动故事游戏。这些新晋成功游戏虽然品类不同，但在我看来有一个共同点，那就是它们都回归到了游戏的本质，所谓游戏就是要给生活在现实社会中的玩家带去丰富的、身临其境般的虚拟世界体验。也就是说成功游戏越来越看重游戏性本身和代入感的营造了，而过去我们考量得比较多的商业化则是从属和次要关系。如果中国团队能够在游戏性和代入感上做到提升，同时继续保持商业化上的优势，这将是一个非常具有潜力的方向。
我们在上述多个品类中均有布局。而我们的布局产品的标准也回到了游戏性和代入感这两个层面上来。
李 诚：从我个人的经验来看，SLG游戏到今天分为三代。第一代玩法简单，就是在大地图上摆上城池然后进行PVE和PVP。第二代游戏就是类似于《Game of War》和《列王的纷争》这种游戏，开始强化公会之间的玩法了。而在往下则到了第三代SLG游戏，在我们来看他需要在传统的SLG之上给玩家提供不同的体验。市场也需要SLG和其它游戏元素进行融合。因此我们尝试通过SLG加来完成扩充用户群的目的，而从产品的布局来看三年前我们就已经这么做了。
比如说我们的《海战游戏》实际上他做的就是SLG加RPG，它的卡牌养成属性特别重。航空母舰相当于是英雄，舰上搭载的飞机就是装备。而以航母为核心带的舰队就是传统SLG对应过来的士兵。我们的《二战》SLG，则为SLG+放置卡牌。
在比如说后来我们的产品《拿破仑战争》，实际上也是一个SLG加产品，我们结合当时的历史题材在其中融入了官斗元素，获得了用户的认可。
李 诚：流程很简单，从导量测试到数据判断，到产品调优，再到正式上线并大规模推广。SLG游戏有一个比较长的测试周期，在这个阶段你要选择局部但是有代表性的国家进行导量。一般我们会选英国、澳大利亚、加拿大。美国反倒不是第一选择，当然也会根据导量规模的需要而纳入其中。在平台上我们会选择谷歌，因为他的更新迭代要比苹果更加便捷。
这个阶段通常要测试六个月左右，而关注的数据首先是留存，因为到测试阶段市场吸量的可变化范围已经不大了，那是立项阶段就需要考量清楚的事情。接下来则是调产品的LTV，但是这块要注意不能只看前面一个月就去预估后面的LTV增长情况。因为今天的游戏市场玩家也偏浮躁，他们不会更多沉浸在一个游戏中。当后面的玩法系统和养成系统跟不上时，就给玩家流失并停止付费创造了机会。所以我们建议测试阶段的数据还是应该看三个月，这个时候如果已经有比较高的ROI回本情况出现，那么你在去预估后面的表现，在着手进行大范围发行是比较合理的。
关于付费用户：全球各地的玩家都会抱怨“Pay to Win”，而他们多半是免费玩家。实际上，我们针对北美付费用户做过调研，他们大多数人都能接受通过付费来让自己迅速变强。你不要为玩家的肝而担心，更不要担心人家说你的游戏活动多就是氪金，关键是要让活动节奏满足玩家的需求
李 诚：全球各地的玩家都会抱怨“Pay to Win”，而他们多半是免费玩家。实际上，我们针对北美付费用户做过调研，他们大多数人都能接受通过付费来让自己迅速变强。
SLG游戏所营造的虚拟世界，实际上与现实社会中的“弱肉强食”高度一致。所以“Pay to win”虽然可能不占有道德高度，但却是立足于实实在在的现实之上。玩家认清了现实，游戏开发者也应该人情这个现实。有不少开发者，他们为游戏的公平性考虑得太多，为游戏的平衡性背上了包袱，没有完全立足于现实，总是乐于投放出很多免费的东西。但是要记住一点，付费才是一个玩家对于游戏真正满意的最高表现形态。就好比一部优秀的电影，理应让观众买票。同样，优秀的游戏作品，也理应让玩家付费。
事实上这个情况在很多中度游戏中亦是如此，比如我们玩一款三消，达到某一个关卡发现数值特别难，用户卡住了可他们不愿流失，于是就通过付费来度过。很多欧美的成功游戏，商业化就是这么的极致简单，但却非常有效。
其次是 ，北美玩家并不喜欢太复杂的东西。举例来说国内的页游获取一件道具E，先得去做一个PVP得一个A，然后通过PVE得一个B，用A和B合成C，C再加一个道具D才能得出E。北美用户可能数学不好，可能他们文化养成了他们直接的心态，他们不喜欢这么复杂的东西。反之你直接让他掏钱买E，他自己也觉的省事，你的开发成本也低，何乐而不为。
李 诚：其实在我们的理解中，游戏今天越来越像快消品，或者说是快消品的平台。而玩家消耗的东西一是玩法系统，二就是你说的运营活动。
这里对于运营活动我们要做一个定义，运营活动本身也是一种玩法，因为它以一种规则给玩家带去一种循环体验，即玩家在活动中以何种规则去输出验证自己的Power，并获得何种奖励。对于用户来说，他们希望游戏中的玩法越多越好。当我们在《海战游戏》中已经每天推出了上 10个活动后，玩家反馈说还希望更多。在这个情况下我们干脆就狠下心来加活动，所以你不要为玩家的肝而担心，更不要担心人家说你的游戏活动多就是氪金，关键是要让活动节奏满足玩家的需求，他们需要更多的玩法。
李 诚：这里先要解释下SLG的Loop。用户消耗游戏内的资源，自己的时间和金钱，在游戏的成长系统里去获得实力提升，然后在玩法系统中去输出和验证实力，从而获得胜利和荣耀，如此形成一个Loop。
所以我们在更新节奏中，总是先推出一个新的成长系统，让玩家在其中得到实力提升，然后再更新一个玩法系统，让玩家去输出和验证自己的实力，并获得胜利和荣耀。随后再推出新的成长系统和玩法系统，如此循环。这是我们认为最为合理的SLG更新节奏。有了这个节奏，剩下的则是资源投入规模的问题。
李 诚：这是肯定的，我们的SLG产品中，从用户的职业、收入来看，他们在社会中的地是比较高的 ，属于偏精英阶层了，明显是高端用户。因此我们看到SLG的LTV是很高的。但这也意味着，SLG因此特别挑用户。
但是中度游戏相对来讲就没有这个问题，用户会感觉这类游戏似乎是老少皆宜。那在这种情况下，数值设定和商业化设计就应该充分体现这一特点，也做到老少皆宜。相对于SLG游戏更看重ARPU的特点，中度游戏则更看中的是留存。而LTV=∑(Retention*ARPU)n，可知当ARPU和留存只要有一个做到足够优秀，LTV都不会低。
李 诚：长线运营的核心需求一定是社群，社群能给与玩家信心和羁绊，这是玩家留存和付费的前提。
从这个角度出发，社群的运营非常重要。我们内部有一个公式是“游戏社群=更多的用户数 x 更丰富的玩法系统”。这揭示了社群的本质是，让足够多的玩家在足够丰富的玩法系统中彼此相遇和互动。今天市场环境下的SLG是很难轻易成功，而且只有不成与大成两种情况，而很少会出现中间状态。好的产品可以获得更多的玩家，差的产品则无法获得更多玩家，从而无法建立稳固有效的社群。
玩家A和玩家B在一个游戏系统中相遇并互动了，实际上这就等于给双方都提供了一个副本，尔后玩家A又遇到 了玩家C，则又产生了一个副本。这种副本的自我创造和复制能力，恰恰就是SLG游戏社群以及长线运营的核心秘诀所在。因此，我们需要更多的玩家数和更丰富的玩法系统。不具备这二者，SLG无法成功。
为什么今天很多的SLG游戏会重视滚服、合服和跨服这些运营手段呢？因为他们希望能够确保更多的玩家彼此在玩法系统中去碰见对方。当玩家数减少，导致彼此之间都认识了，或者当没有更丰富的玩法系统来给玩家相见提供机会，即代表社群功能的衰竭。
李 诚：要说比例的话一定符合二八原则，大R只占少数，但贡献了多数价值。
就生态而言，很多人会担心大R欺负小R以及免费玩家的问题，因而花了很多精力去规避和限制这种情况的发生，但我们认为这其实并无必要。因为可以设想一下一个大R玩家很轻松就打赢了一个小R玩家，其实是得不到任何的兴奋感和满足感的。大R本身会倾向于和他实力相当的人去对抗，这样更有乐趣和成就感。甚至我们可以看到很多大R用户会自发的去维护生态健康，扶持小R以及免费玩家。如果服务器或者地图上看不到活跃用户，他们是非常担心的。甚至会主动要求官方合服或者是往服务器里再导用户。
关于IP：第一是IP在对应目标市场的真实认可度。第二就是要看它的玩法是不是在更普遍的区域里更适合？第三点则是产品本身的留存和付费数据。
李 诚：其实还好，因为IP项目的核心是确保产品所营造出来的代入感，要与IP自有的文化调性高度一致。所以，从这个层面上来说，至少在产品发行的第一阶段全球都是统一标准。
但这并不代表我们不会在局部区域做一些调整。不过这个调整通常也仅限于数值层面的优化，不太可能到达到代入感层面的东西，因为这可能导致同IP的背离。在市场包装和推广方面，针对于不同的地区我们也会做一些差异化处理，比如说日本的玩家喜欢看立绘，美国玩家也许喜欢看打斗场景，而中国玩家则喜欢看别的。那我们要做的就是针对这种不同的喜爱点去进行包装和宣传的差异化。
李 诚：要看以下几个东西，第一是IP在对应目标市场的真实认可度，这个可以通过事前调研进行，假设《疯狂原始人》不是一部全球通用的IP，在某些区域可能没上映，那你就需要去调研。但也需要在测试阶段予以验证。
第二就是要看它的玩法是不是在更普遍的区域里更适合？比如说MMOPRG在欧美也有成功的案例，但终归不如国内成功来的普遍。那我们就要去测试玩法是否适合。
第三点则是产品本身的留存和付费数据了，获取测试数据后，进行产品调优，直到有把握获得一个比较理想的 ROI。
李 诚：代入感则是玩家从游戏中获得丰富的、身临其境般的虚拟世界体验之关键。代入感也是一种集合概念，涵盖了游戏品质、美术风格、数值设计、产品包装和FTE等等，这些要素彼此不再独立存在，而是共同营造出代入感。战争游戏要让玩家真正看到战场该有的样子，沙盒游戏要让玩家彻底身临其境，官斗游戏要让玩家感受自己就是皇帝或者大官，二次元游戏要做到就跟在观赏一部精美动漫剧一样的效果，而休闲游戏也要做到让玩家在放松中体会到持续的乐趣，等等。
李 诚：其实我认为这种模式是之后产品成功的关键所在。因为专业的人其职业思维往往更为根深蒂固，具体到研发和发行来说他们的思维模式是不同的。发行会关注这个题材是否吸量，背后的用户群体是否足够大，对应用户人群和用户画像是不是我们想要获得的用户，以及商业化设计是否嫩能够确保ROI，总之他更关心产品呈现在用户面前时的诸多事情。
但是研发不一样，他的思维是我如何把这个产品做出来？我要确保美术达到一个什么样的水准？程序的效率如何？数值要达到一种什么样的趋向或精准度。
很少有人能够把这两个领域都研究得非常透彻，但如果有的话那这种人做制作人也许是最合适的。
但如果没有的话，那就只能通过研运一体的机制来进行相互弥补和补充了。我们就是这样做的，发行这边有一个职位叫发行人，研发那边叫制作人。发行人和制作人从一开始立项的时候就必须深度绑定配合起来。
关于出海的建议：首先是产品策略，所谓战略是目标与能力之间的平衡，在制定出海战略的时候，一定要先分析自身的能力边界，包括资金、团队、经验等。对于一些重度的资源密集型产品，如果没有充足的研发与推广资源投入，是很难取胜的。然后是资源的应用，大家面临资源有限的问题，因此谁能做到“守正出奇”谁就更有机会获胜。最后重视人才和成熟团队的建设，游戏是轻资产，人是根本。
李 诚：拿美国市场来说，今天的CPM已经在30美金以上了。这是很让人恐怖的事情，并且我们判断这种趋势在短期内还会持续，但是过一段时间也会往下调，那大概是因为产品品类的供需关系变化。
其实这和国内的仙侠游戏市场是一样的，之前买量成本不断上涨，但是最近突然间感觉下降了，就是因为市场的竞争者直接减少所致。所以SLG海外买量市场也不排除会有这种情况出现，特别是在今天一个游戏研发成本就在2000万人民币起，两年研发周期的情况下，毕竟这个成本不是每个团队都可以去承担的。
我们的利润来源于N*(LTV-CPI)，N是用户规模。这其中的关键是LTV-CPI的剩余，那么要扩大这个剩余一方面要提升LTV，另一方面还是要想办法降低CPI。在这其中IP也是一种方法，因为他既能降低CPI，也能提高LTV，同时还可以扩大用户规模。尽管有可能你买一个IP花了两千万后来还得给版权方分成，但实际上这些钱都可以赚回来。
还有一种现象就是现在大家都高度重视游戏发行各种环节的精细化了。你看广州的买量团队就是这样，不仅投入了更多的资源在其中，还把各种事情都做到了极致。
李 诚：今天，投放方面的信息不对称已经越来越被消除。渠道都在推出自动化买量工具，投放人员之间的技能差异也不会像以前那么大。现在，买量的竞赛场变成了创意素材。创意素材也的确是发行厂商人力成本中最大的一个板块。用户对于各种素材需求的数量、质量和创意其实都非常高。
拿我们的SLG游戏《海战游戏》来说，用的比较好的素材第一种是比较炫酷的，由军舰、飞机和潜艇搭配起来的组合展示素材。其次是带有故事性的素材，如一艘小船出去被人欺负，回来通过升级变成更大的船成功复仇的故事等等。
李 诚：其实是有效果的，尽管它无法像效果广告那样可以精确的衡量。
举例来讲当我们拿到总体新增用户数据时会发现自然量占比偏低，大量的新增用户都来源于买量渠道，所以会认为其它辅助的推广方式价值不大。但是当你把新增用户数据换成付费用户时，会发现买量渠道所带来的高质量用户占比可能会低于50%，这意味着很多高质量用户是朋友推荐或者是媒体报道吸引而来的。如果大家的游戏有这样的情况，则应该将非买量的推广方式重视起来了。同时如果你的产品特别好，回本周期较短并有集中爆发之需求的话？那么安排一些相关的非效果类广告推广不但是合理的，更是有必要的。
李 诚：首先是产品策略，所谓战略是目标与能力之间的平衡，我们在制定出海战略的时候，一定要先分析自身的能力边界，包括资金、团队、经验等。对于一些重度的资源密集型产品，如SLG，如果没有充足的研发与推广资源投入，是很难取胜的。对于一些高度依赖DAU的品类，如果不具备与之匹配的买量能力和买量资金，也不应该选择进入。对于一些巨头的强势品类，如吃鸡，中小团队也应该果断避免。
然后是资源的应用上，我相信很多同行都面临资源有限的问题，因此谁能做到“守正出奇”，谁就更有机会获胜。守正可以理解为业务层面的精细化，避免犯错，避免浪费资源。而出奇，需要我们将关注点拉回到这个行业的本质——产品层面，从游戏性和代入感出发来构建差异化竞争优势。
最后回到一个关键点，就是要重视人才和成熟团队的建设，游戏是轻资产，人是根本。
扩展阅读：
欢迎扫码加入独联体出海群英交流群