LinkedIn 中国区增长产品负责人宋夏：北极星指标如何驱动用户增长
范冰编注：我的朋友宋夏是领英（LinkedIn）中国区增长产品负责人，平时穿梭来往于中美之间，专注于通过产品手段进行用户的获取、留存和召回，提升用户社交关系密度；通过与国内互联网公司的产品级战略合作，实现用户的爆发式增长。加入领英前，宋夏曾在美国 eBay 和微软等知名科技企业担任产品经理职务。
就在前不久的 GrowingIO 增长大会深圳站上，她应邀分享了领英如何依托北极星指标驱动用户增长。
本文经本人授权发布。欢迎大家下载领英中国的 APP 体验，并且添加她（Kristine Xia Song）为好友进行交流。
大家好，我叫宋夏，在 LinkedIn 负责中国区的产品增长。
LinkedIn 是全球最大的职场社交网站，目前我们已经拥有了 5 亿会员，900 万公司，500 万职位，等等。LinkedIn 和其他很多美国公司一样，有非常强烈的使命感，我们的使命是连接全球的职场人士。
那么对于增长团队来说，我们的使命就是链接人，公司，工作，学校，同时加速实现全球经济图谱。
大家都知道，对于增长团队来说，北极星指标是非常重要的一个部分，所以我今天想跟大家系统地分享一下，LinkedIn 增长团队在北极星指标这一块的一些经验和实践。
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增长路径
从 2003 年到 2007 年这个阶段，我们还在寻找 PMF ，从时间线上来看是增长比较慢的。这时候的增长负责人就是我们的创始人霍夫曼，他通过邀请自己的好朋友来使用 LinkedIn，完成了第一轮的冷启动。
2008 年到 2011 年，我们的增长团队达到了 15 人左右，这时候主要的工作是找到了主要的增长渠道，并且不断地进行优化。
从 2012 年开始，我们开始开拓整个国际化的市场，增长团队也达到了 120+ 人的规模。目前是一个快速爆发性的增长状态，因为我们有几个比较主要的新市场，比如中国、印度、日本、德国等等。
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LinkedIn 的北极星指标
1、数据架构
一个公司有组织架构，数据指标同样也需要架构。对于 LinkedIn 来说，整个公司的指标就是北极星，这是一个非常重要的核心指标，就像一个女团中 C 位出道的那个小姐姐一样，我们整个公司都会为之奋斗。
再根据不同的产品线或事业群将这个指标拆解下去，每一个产品线或者事业群都会有自己的核心指标，这些核心指标永远都是服务于北极星指标的。
接着再往下拆分，可能就会落到某一个具体的项目和实验上，每个项目和实验都会有不同的实验结果，我们的工作就是让每个实验的结果都至少达到预期，能够为产品线或事业群的核心指标做正向贡献。
可以看到的是，数据指标架构是自上而下拆解的，所以找到合适的北极星指标就相当重要了。因为北极星指标的制定会决定整个公司的发力方向，是一个可量化的战略。
2、制定北极星指标的三个标准
制定北极星指标在我们看来，需要考量三个比较大的标准。
第一个是「与商业目标保持一致」，即北极星指标越高，公司赚钱越多。第二个是能够衡量用户价值，最后一点是要可操作。
北极星指标有时候可能一个不够，但是一定要尽量做减法，越少越好。
我们经常会遇到两个部门发生「冲突」的情况，比如上线一个实验，申请数、工作人数都上升了，负责这一块的产品经理当然觉得非常高兴。但是与此同时，阅读量可能会下降，因为用户的注意力被申请吸引走了，那么这时候负责内容这块的产品经理一定会找你理论，因为这个实验影响了他工作的数据。
那么这个时候我们就需要把北极星指标拿出来做衡量，这个实验对于我们整体的目标影响到底是正向的还是负向的。
3、LinkedIn 的北极星指标是什么
那么 LinkedIn 的北极星指标到底是什么呢？是「活跃的优质用户」。
对于「活跃的优质用户」，我们需要从 4 个维度去定义，资料完整度、好友数、可触达以及保持活跃。
我们对每一个用户都会基于这 4 个维度去定义，比如：
• 资料填写，每一项完成就会加几分；
• 好友数达到 30 就会是活跃度的一个拐点；
• 猎头是否可以直接联系到你；
• 一段时间内登录使用过多少次。
活跃的优质用户数量，就是我们全公司努力的目标。
这个北极星指标的制定，是为了衡量用户是否在 LinkedIn 上获得价值。一个用户刚刚注册进来，其实就像一个小婴儿一样，后来他们会慢慢地在 LinkedIn 获得更多的价值，成长为更活跃的优质用户。我们的目标就是让用户能够持续地在 LinkedIn 获得价值，持续地获得成长。
现在我们可以回过头来衡量 LinkedIn 的北极星指标是否符合之前提到的三个标准：
第一，它与我们的商业目标一致。因为 LinkedIn 赚钱最多的部分就是人才解决方案，我们网站上优质的用户越多，能卖给猎头的解决方案越好，所以毋庸置疑，这和我们的商业目标肯定是一致的。
第二，衡量用户的价值。用户在 LinkedIn 上的好友数越多，输出的内容和信息越多，用户的价值也越大。
第三，可操作。我们对于活跃的优质用户有 4 个维度的定义，那么就可以把这 4 个维度拆解到每一个产品线或者事业线。所有人都可以很清楚自己能为这个北极星指标贡献多少力量，大家都往一个方向去努力的时候，就很容易达成目标。
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一些例子
1、虚荣指标
我们在做增长的时候，常常会被很多虚荣指标所迷惑。可能在很多公司，下载量、注册量是一个非常核心的指标，因为这都是用户的关键行为，但是对于我们来说，还是比较倾向于更长线地去衡量一个用户的价值。
比如下载了之后，有多少用户被激活了，留存下来了？注册了之后，有多少用户第二天就流失了，这些用户在后来 30 天的行为如何，等等。这些我们都会去衡量，但是不会为了某一个指标去疯狂追求，要考虑目前做的事情对于整体的目标，即北极星指标的价值。
2、核心指标
北极星指标拆解到不同的产品线、事业线就是各自的核心指标，对于我们来说，要强调的是「优质的增长」。对于渠道投放的伙伴来说，你是更关注获客的数量还是质量呢？优质的增长就会要求大家，更多的关注优质用户，而不是一味地追求数量。
比如在 2014 年的时候，我们还会说用户的注册量，到 2016 年，我们就只看基于北极星指标定义的优质注册用户。
这就需要各个产品线、事业线基于北极星指标去制定各自的核心指标。
3、增长实验
我们每周都会做很多实验，之前我们想要去增加中国区的优质注册用户。
从上面这张图可以看到的是，蓝色是全球的比例，红色是中国的。好的地方就在于，这是一个非常大的增长点。
LinkedIn 在美国已经运营了很多年，他们已经形成了一个很大的网络，我们可以通过用户的邮箱、电话号码等等推出用户的社交圈，但是在中国，链接人脉这个事情就比较难。
大多数中国的新注册用户，好友推荐这一块是空的，或者很不准确。所以对于这部分用户，我们就选择通过你的公司、学校或者行业去推荐一些人，可能不是你直接认识的朋友，但是至少能看到一些人。
这个实验上线之后，七天内优质注册用户就直接翻倍了，这个数据就直接为我们的北极星指标做了贡献。类似这样的实验，我们做了大概一年的时间，所以中国区的优质注册用户百分比翻了三倍。
所以总的来讲，北极星指标是一个方向型的东西，我们做任何增长，都需要把这个作为最终目标。它不仅会让你目标清晰，更重要的是，帮助你看清楚，什么事情可以做，什么事情不可以做。
以上就是我今天的分享，感谢大家。
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