亚马逊的 Leadership Principles 和 Day 1 文化（三）
本篇文章于桑文锋 2020 年 6 月 28 日写于知乎。
在上一篇中，我们探讨了亚马逊是如何做决策的以及如何提升决策效率，这一篇来探讨决策之后该如何执行，或者说亚马逊是如何做事的。
可以说好的公司一定是执行力强的公司，当然广义的执行力应该也包括决策的速度。事实上决策和执行有时候也不能拆的的那么清楚，有时候还是边执行边调整，就是决策和执行是混在一起的。只要能够达到更好的效果，肯定是怎么高效怎么来。但为了讲解清楚，我还是尽量将两者拆解开。
『坚持高标准』
在如何执行上，纲领性的一条应该就是“坚持（最）高标准”，即 Insist on the Highest Standards。那到底什么是最高标准？在百度文化中，有一条类似的，叫“把事情做到极致”，那到底什么是极致？怎么判断有没有到极致？
“把事情做到极致”也是神策的一条工作原则，是我们从百度继承过来的。最高标准也好，极致也好，都是一种追求卓越的态度，没办法用一个统一的标准来定义，但在具体问题和项目中，这种高标准是比较明确的。
当然，也有不太能直接量化的场景，这个时候就有另一件有趣的事情，就是当我们把高标准的结果和普通结果放在一起的时候，我们显然是能够判断出来哪个是更好的。就像在 2007 年时 Apple 发布 iPhone 手机，我们把它摆在一堆当时的智能手机中间，它显然是卓越的。
亚马逊内部有个不用 PPT 的文化，就是开会讨论时不能用 PPT ，会议发起者要提前撰写 6 页描述文档，大家在开会时直接阅读文档，然后提问讨论。如何定义一份文档写的是否够好？这是很难确定一个标准的。但当好的文档放在大家面前时，一般不会有太大的分歧。亚马逊就是在整个公司营造一种氛围，让所有的员工都要按照高标准做事。
贝佐斯在 2017 年的股东信里，对高标准做了比较多的描述。
对于这种高标准来说，首先还是要合理的，不能说完全不符合客观现实。贝佐斯举了个例子，在篮球队里，教练可以教授许多技巧，但是没办法教你如何变成个高个子。所以说高标准应该是物理极限。在做任何事时，要去寻找这种高标准的目标。
其次，要对这种高标准的达成付出要有个合理的预期。不能说定了个高标准，但期望很少的付出就可达成，这也可能是不现实的。贝佐斯也举了个朋友学习双手倒立的例子，他朋友本来希望两周就可达成，但教练告诉他朋友说需要六个月。如果非要定一个两周达成的目标，可能就只能以失败告终了。同样，6 页文档要想写好，绝不是一两天就可实现的，一般都需要一两周，要对工作量有个合理的预期。当然，也有可能因为文字功底欠火候，还是写不好。这时就需要团队的力量，通过其他人的补充，共同完成一份好的文档。在亚马逊，文档一般是不写个人姓名的。
最后，高标准是可教的。如果整体营造一个高标准的氛围，新人很快就会适应这种高标准。相反，如果整个氛围是低标准的，那么新人同样也会适应低标准的氛围。
坚持高标准有许多好处。首要好处是可以给客户交付高质量的产品和服务，这正好实现了客户至上的原则。其次是在招人留人上，大家都会按照高标准来执行。员工也会将许多不可见的重要工作，也按照高标准来执行。高标准还会上瘾，总之一旦习惯了高标准，就再也回不去了。
『事前、事中和事后』
理解了高标准的总体纲领，我们就可以理解在具体做事时，一些具体的原则了。我把它们简单分为事前、事中和事后。主要拆解于领导力准则 14 条。
（1）事前
Think Big：目标远大。围绕客户至上的价值观，从不同的角度思考可能的改进点，想的小是一种自满的征兆。
Have Backbone：敢于谏言。发现方案有问题，要敢于直言，坚持做对的事情。
（2）事中
Bias for Action：行胜于言。商场如战场，时机很重要。许多决策和执行都是可回滚的，不需要花过度的研究。先去做它，做好风险防控。
Disagree and Commit：服从大局。这点在上一篇中也讲过。也是当没有明确的胜出方案时，就按照决策确定的方案全力以赴，服从大局。
Frugality：勤俭节约。勤俭节约不是不舍得花，而是采用精益思想，尽量减少浪费。把资源尽可能的用到服务客户上。其实看亚马逊的长期战略，就是把挣得的利润又全部投入到扩大生产中，不断的转动飞轮，像滚雪球一样。
Dive Deep：遇到问题不轻易放过，发现指标异常或者特殊情况时，要追查到底。
Invent and Simplify：创新简化。不断寻找创新解决方案。这个话题太重要，会在下一篇专门讲解。
Deliver Results：用结果说话。高标准团队还是要看结果的，排除万难，及时交付高质量结果。
（3）事后
Earn Trust：赢得信任。要敢于自我批评，做好反省，即使这会让自己尴尬和痛苦。不断向最高标准看齐。
以上是我对亚马逊做事原则的一些总结，下一篇将着重探讨创新文化和创新案例。
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