后疫情时期的供应链新貌

当前全球企业正逐渐恢复正常生产，供应链趋于稳定可靠，消费者信心也重新回归。但也许发展情况并不如表面看起来那么理想。

一年前，新冠疫情以出乎意料的方式改变了全球供应链；后疫情时期，如果企业在经历疫情影响后没有优化自身的供应链模式，那可能会遇到麻烦。零售业的情况就是一个典型的例子：全球居家隔离结束后，销售额急剧上升，但是利润仍然低下，因为网购模式下的销售和供货服务成本比疫情之前高得多。各个行业的企业都需要向新的供应链模式转变，调整至更好的状态。

经历疫情后的2021年，全球供应链现在虽然还能满足需求，但是受各地疫情的反复及其带来的供应链混乱影响，比较不稳定。

中短期之内，新冠疫情的影响不会褪去，这意味着全球各地会经常调整居家隔离政策。整体来看，这会导致海运和空运的成本增加。同时，供应链的订货交付时间（从投产到完成生产相隔的时间）普遍延长了。这导致企业对集装箱的需求增加，很多集装箱无法在全球范围内高效利用，运输负担达到饱和——即集装箱散布在全球供应链系统的各个角落，无法合理配置。这就像超市里的购物车一样，如果超市无法把用过的购物车及时运回超市入口，散落在停车场或某些角落的手推车就无法发挥作用。

供应链混乱和供给不足仍持续发生的另一原因是经济的快速回升，背后则是积累多时的消费者需求的释放。

某些行业的芯片短缺加剧。新冠疫情导致各行业加快了从办公场所到运输系统的计算机化和自动化，目前市场上出现了多个行业一起争夺芯片供给的情况。

至于当前的产品需求急剧上升究竟是真实消费需求的反映，还是企业因为提前为经济复苏做准备而囤积存货造成的泡沫，仍值得商榷。让人担心的是，消费者需求可能达不到当前产品增产的规模，这样我们就会进入盛衰周期（Boom-and-bust cycle）。

新冠疫情为全球的供应链带来了永久且结构性的变化。我们无法回到2019年，企业也应该从过去18个月的困难中吸取教训，对以前的模式有所创新。

拥有强大关系网络的供应链往往表现较好。在供应链管理方面，企业倾向于重视库存、KPI、信息系统和人员方面的基本管理，但认为关系网络是偶然建成的。事实上，合作伙伴和积极的关系网络管理是在未来保持韧性的重点。

各行业企业都意识到了自身对更短的本地供应链的需求。一些高需求的原材料（如钴和锂），只在特定区域产出，这是无法改变的事实。但是企业可以更多地利用近岸外包（near-shoring）或者在岸外包（on-shoring），甚至多岸外包（multi-shoring），而不是简单地多元采购（multi-sourcing）。有些公司在同一地区设置了多个采购源，居家隔离时期，因为当地的运输限制，所有采购源都无法正常供货，导致整个公司的运转受到影响。

这次危机展示了企业对信息透明度的需求：人们需要持续监控实时且跨网络的信息来预测和理解全球不稳定性带来的影响，以便更好地应对复杂的、难以理解的局势。今年早些时候的苏伊士运河堵塞就带来了很大麻烦，为疫情带来的混乱雪上加霜。

这里所谓的“企业文化支持”，意味着员工在面对压力且没有明确方向时，可以合作找出问题的解决方案，这是保证供应链运作中足够敏捷灵活的关键。

事实证明，人工是组织中较为薄弱的一个环节，这也促使了运营机器化、自动化的趋势。这一方面可以提高运营韧性（不再依赖人工行事），也可以剔除人工岗位上的重复工作。

企业需要在资产、信息系统和人力资源之间进行权衡。由于运营自动化和远程办公的趋势，未来可能不再需要真实存在的办公室，但除了投资新型信息系统外还有其他的考虑因素，如需重新重视并投入对人力资源和远程办公的管理和领导。远程办公的流程需要重新设计，而对数字化和信息互联更多的依赖也意味着对网络安全更多的关注。

企业和消费者都改变了他们的侧重点。疫情期间的居家隔离使得包括老年人在内的很大一部分消费者适应了网上购物这一新的购物模式，相应地，供应链系统整体的流程、网络、信息系统和组织都需要改变。

人们从疫情期间的情况学到，除价格之外，韧性也是一大关键。成本和价值永远是最基本的考虑因素，但企业若想长期存活，韧性是重中之重。

更好的供应链状态会给社会带来更广泛的变化。

自动化、数字化和在岸外包进程的推进，可能会使工作岗位质量更高（减少重复劳动），劳动力变得多元化，也会减少运输带来的环境污染和塑料垃圾的产生。但同时，这也会让公司面临一些挑战，比如创造新的商业模式以提高自身的生存能力、保证供应链工人的工作热情等。但最大的障碍在于，企业需要跳出“恢复原状”的自满要求来审视问题。

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