京东欲以数智化社会供应链，打造未来十年基础设施

文 | 管艺雯

京东在过去一年主要做的事，就是让自己变得不像京东。

大多数人对这家公司的固有印象，可能依然停留在一家自营、正品、配送速度很快的 “卖货” 的公司，但其实它早就不局限在 “电商京东” 的定义里了。

外界对这一点的感知直到今年才变得尤为明显，原因是京东体系下的数科、健康等业务纷纷提交上市申请，工业品业务独立融资成为了集团的第四只独角兽。

过去京东看似主要业务收敛在供应链和自建物流上，实则什么都想做，一些新业务跟随竞争对手，亦步亦趋，其实很多业务并不适合它去做。

现在，京东宣布打造未来十年的新一代基础设施——数智化社会供应链，看似盘子铺得很大，实则是认清了自己的核心能力在供应链上，学会克制，有所为有所不为。

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从 “零售” 到 “供应链”

京东一直强调零售的本质是成本、效率、体验，这也是公司战略的出发点，被称为零售行业的第一性原理。

在京东的前 12 年里，这家公司的布局多数都是围绕零售主业本身展开，比如 2007 年自建物流体系，2013 年由前 CFO 陈生强带队做金融业务，几经迭代后成为数字科技企业京东数科，2015 年为了彻底杜绝假货关闭拍拍，2016 年合并京东到家与达达。

转变发生在 2017 年。

这一年，刘强东在集团的开年大会表示，过去 12 年要一切归零，他希望用下一个 12 年的时间把京东在第一个 12 年里建立的所有商业模式全部用技术来进行改造，未来京东将变成交易 + 服务 + 技术的公司。

“未来 12 年我们只有三样东西：技术！技术！技术！” 这场围绕零售展开的战略方向调整，是希望将京东打造成以零售为基础的技术与服务企业。

刘强东在这一年 7 月撰文，说要从 “科技零售” 转向 “零售科技”，成为零售基础设施服务商，实现这一战略的过程是京东要从过去的 “一体化” 走向 “一体化的开放”。

“一体化” 模式是对追求成本、效率、体验的最直接结果。京东首席战略官廖建文对《晚点 LatePost》分析，对零售来讲，如何提高整个行业的效率，实际上就是两点：加快效率和周转，减少搬运次数。

“当时重资产模式下的一体化是最有效率的，这也成为了京东的壁垒，因为它真正提高了行业效率，而不是纯粹从交易、用户触达的角度提升连接效率，赚通路费。” 廖建文说。

也就是说，在过去中心化的购物场景里，京东实现了零售全链条的一体化，得以实现最高的效率，但如今面对用户需求极度碎片化的场景，比如出现了直播、社交、内容电商等各种新场景，一体化模式的效率不再最高，因此京东需要走向开放，把零售基础设施开放成一个公共服务平台，向外提供自己的履约能力、技术服务能力等等。

走向开放、走向技术并不是一蹴而就的。

三年后，到了 2020 年初，刘强东在新春致员工信中重新定义了京东，他写道，要把 “零售和零售基础设施” 的战略定位变成 “以供应链为基础的技术与服务企业”，10 个月后，其中作为基础的 “供应链” 在今年 11 月又进一步明确为 “数智化社会供应链”。

《晚点 LatePost》了解到，这一新的构想在内部酝酿了超过一年，高管们在去年底就已经明确了以供应链为核心的集团战略，今年随着内部不断讨论演化，又加上了 “数智化” 和 “社会” 两个关键词。

京东集团副总裁、京东零售集团生态业务中心负责人林琛表示，“数智化” 即数字化和智能化，这是实现目标的手段，“社会化的供应链” 是目标，它比零售供应链、产业供应链的目标更远大。

京东从以 “零售” 为基础走向以 “供应链” 为基础的战略定位，实际是从商品逻辑走向服务逻辑，“这不是说零售不重要，更不是说我们把零售放弃了。” 廖建文解释，今天京东有零售、数科、物流、健康、云等等，供应链的范围比零售更广，新的定位能更真实准确反映京东今天的组织架构。

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核心能力

从电商领域常提及的 “人货场” 来看，和竞争对手相比，京东在 “人” 和 “场” 的维度并不是最突出的，但在 “货” 的维度，京东围绕商品供应链和物流供应链，构建了壁垒极强的供应链基础设施。

举一个商品的案例，今天被行业里挂在嘴边的 C2M（反向定制），京东在 2015 年已经和品牌方开始尝试了，比如惠普的暗影精灵游戏本。

在 2014 年，京东电脑数码整机业务负责人表示，京东当时看到整个中国的 PC 市场不景气，连续几年出现下滑，于是请来惠普美国总部的人来的京东总部开会讨论，京东提供用户需求数据。

惠普产品中心负责人谢昊告诉《晚点 LatePost》，“我们通过京东的数据平台反向定制，能看到用户对游戏本除了 CPU 和显卡以外，渴望一个固态硬盘解决速度瓶颈。惠普在暗影精灵 2 系列第一款就推出了 1TB+128 的配置，这个动作让我们足足领先了三个月的时间，让用户知道惠普的硬盘速度、显卡速度都是最好的。”

再举一个物流数据的例子，今年第三季度，京东零售的库存周转效率达到 34 天，廖建文称这是一个 “世界级的数字”，在全世界维度对标，亚马逊的库存周转效率在 41-47 天，另一家以供应链效率高著称的零售商 Costco，库存周转效率在 30 天，“但它管理的 SKU（库存管理单元）只有三千个左右，京东仅自营就管理着 500 万个 SKU。”

什么支撑了京东过去十几年的发展？廖建文用了一句话来总结，“京东在消费互联网时代，做了一件产业互联网的事情。” 互联网的下半场其实就是产业互联网的时代，京东一直在打造的供应链基础设施，做的就是零售产业互联网的事，这是京东的核心能力。

上半场则是消费互联网的时代，解决的主要是交易效率的问题，也就是供需匹配，当时各行各业面临信息不对称的难题，互联网平台能够快速连接供给方和需求方，加上巨大的人口红利，平台赚的是通路费——这是消费互联网时代的平台思维。

但是交易效率没有解决产业效率的问题——也就是如何把价值链上游，从产品设计、预测到生产这套体系的链条全部串起来，实现效率的整体提升。廖建文认为，走到产业互联网的时代，过去专注交易效率的平台挑战也会越大。

京东和那些专注交易效率的平台，其实代表了一体化开放和开放一体化的两种平台演进方式。京东选择先做重，从一体化走向开放，挑战在于思维的转变；而从开放走回一体化，是把产业各个链条耦合起来的能力挑战，两种模式都不容易。

很多行业的改变，当产业效率有了提升，智能商业时代才真正意义上的算是开始，这个变化在廖建文看来就像丘吉尔讲的一句话，“这是开始的结束，而不是结束的开始”。

3 

打造十年基础设施

对京东来说，“数智化社会供应链” 是这家公司构建其未来十年的新基础设施。廖建文介绍，京东会从五个维度来思考布局供应链，内部称其为 “五位一体”：

首先是 “做宽”，也就是全球化的概念，构建 “国内 + 国际” 的供应链能力，后疫情时代，很多产业转移到了东南亚等地，这意味着需要以全球的供应链来满足中国消费者的需求，同时中国的供应链也要满足全球消费者的需求；

第二是 “做深”，这是 “商品 + 服务” 的组合，比如过去的京东大药房主要销售商品，后来京东开始整合互联网医疗、健康管理服务，最终形成了整个京东大健康，这种服务，就是从商品延展出来的；

第三是 “做厚”，也就是 “To C” 和 “To B” 的结合，过去京东是 B2C 的，而如今，京东 B2B 的企业采购业务，增长也极快，不仅提供商品采购，京东还会向大中小的国企和民企，提供 SaaS 服务；

第四是 “做长”，刘强东在京东有一套著名的 “十节甘蔗” 理论，过去京东关注的是后五节链条，即 “营销、交易、仓储、配送、售后”，产业链效率的提升需要从京东已布局的后五节，继续向上延伸到 “创意、设计、研发、制造、定价” 的前五个环节；

最后是 “做虚”，也就是要实现 “物理 + 数智” 的供应链，将物流供应链条的每个阶段都实现场景的数据化、数据的网络化、网络的智能化。

除了 “五位一体” 的策略，京东也已经推出了具体产品，比如满足品牌厂商增长需求的 C2M 智能制造平台，比如发布的四大企业级产品，分别是泛零售技术服务平台 “零售云”、数字化供应链平台 “京慧”、智能客服与营销平台 “言犀” 和市域治理现代化平台 “仑灵”，助力产业数智化发展。

值得注意的一个动作是，京东探索研究院在 11 月正式成立。该研究院将深耕 “人工智能”、“量子计算”、“数据科学、工程与管理”、“去中心化计算”、“伦理道德”、“科学与艺术” 等六大数智技术领域，从基础理论层面探索前沿技术。

探索研究院预计未来 3 年每个领域将至少有 3 位以上世界顶级的科学家加盟，目前已经拥有多位科学家，比如周伯文、何晓冬、梅涛、郑宇等，他们都是 IEEE Fellow，这是一个建立于 1963 年 1 月 1 日的国际电子电器工程师协会，IEEE Fellow 是该协会授予的最高荣誉，每年当选的人数不会超过会员总人数的 0.1%。

“我们今天都面临着很多的行业变化，这种变化让我们特别焦虑，消费在不断变化，技术在不断变化，什么是真正不变的？我认为供应链是不变的。”

廖建文说，如果消费互联网时代，供应链支撑京东走到了现在，他相信数智化社会供应链，能支撑这家公司走好接下来的十年。

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