茄子科技的全球化故事：去新兴市场服务“五环外”人群
一家公司如何闷声壮大，如何跌入谷底又如何反弹。
文｜马可欣
编辑｜宋玮
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这个世界上总有一些人需要你根本想象不到的服务。茄子科技旗下的代表产品 SHAREit（茄子快传）提供的就是其中之一。
喊一声 “茄子” 是拍照时的常见场景。SHAREit 最初就是一个传照片等文件的手机应用，帮助用户在没有流量和 wifi 时也能面对面地分享内容。
操作步骤很简单：两个人、面对面，点开软件，建立热点，就能分享彼此手机里的照片、音乐、视频或者游戏。无数张一对一的小网组成了一张跟现有网络平行的大网，数亿信息每天在上面流动。
在 2019 年，全球每月有 5 亿人会点开这款软件，它的用户总量超过 18 亿，位居该年 iOS 和 Google Play 全球下载量排行榜第六名。把目光往上挪两行，能看到字节跳动旗下的 TikTok。前六名中，只有两个产品来自中国。不同的是，在国内，后者有相似的产品、有声名，前者却鲜为人知。
2015 年 3 月，茄子科技 CEO 仇俊第一次来到印度，惊讶地发现自己团队孵化的产品竟然在当地大受欢迎。
这个正处于功能机向智能机转换时期的国家，像极了中国几年前的样子。2G/3G 是最常用的通讯网络，网速慢、网费高，wifi 基本没有。利用 SHAREit，熟人之间能够实现快速分享，这成为许多人获取内容的重要方式。
此时，茄子科技的团队只有 30 多人，只是联想集团孵化的一个创新项目。它在印度没有办公室，没有本地员工，也没花钱做过推广。“没想到这么简陋的界面还会有人喜欢”，仇俊说。
同年 3 月，茄子科技从联想独立，成立公司，从下半年开始全面向海外市场。
同一时期，中国互联网即将踏入 “下半场”。大批奔赴海外的工具类产品中也已经有巨头诞生：猎豹移动出海 3 年，上市 1 年，市值一度突破 50 亿美元。新一批出海企业，开始把视线投向游戏、电商、直播和短视频领域。
有人选择进，参与竞争。2016 年，猎豹移动 CEO 傅盛表示：“猎豹将不再是一个简单的工具软件公司，而是成为一个内容分发和大数据的公司。” 同年，猎豹移动推出直播软件 LiveMe。
有人选择退，寻找蓝海。昆仑万维创始人、董事长周亚辉是典型例子。他预判发达国家和印度、印尼这样快速崛起的新兴市场将会面临激烈竞争，于是决定 “一步退到位，退到非洲去”。
而仇俊想的是，“世界上没有绝对的蓝海”，既然产品有用户需要，那就可以做。
精力和资源都倾注到了印度。管理团队达成共识：如果每个市场都做，投入的兵力会很分散。印度语言多样、文化多元，如果在这个市场建立好体系，同样的能力可以复制到其他国家。
这个战略在之后五年间都没有变过。
直到一夜之间，印度市场的用户全部消失了。
2020 年 6 月 29 日晚，印度政府突然发布公告，决定永久封禁 59 款来自中国的手机应用。SHAREit 位列其中。一同被封的还有 TikTok、百度和微信，但与这些背靠巨头的应用不同，割去印度，几乎等于割断了茄子科技的生命线。
三成市场没了，一半收入没了，“单一市场打透” 的战略也粉碎了。
印度地图上一个个闪烁着的数据点暗淡下去。用户打开 SHAREit，一个窗口弹出：“我们正在按照印度政府的要求停止服务，请大家理解。”
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时间拉回到 2015 年。公司成立之初，人少、钱少的茄子科技目标简单：做个帮助用户节省网络资费的传输工具。
每个手机上都可以连一个热点，其他手机接上这个热点后，就能形成一个局域网。SHAREit 正是利用这个局域网来传输文件，不需要消耗任何流量。
实现这个简单的功能并不容易。印度手机卖场上那些五花八门的手机出现在了茄子科技北京的办公室里。这些山寨机没有标准化，wifi 模块有各种各样的适配。为了做到传输更快，茄子科技的团队测试了适配过程中出现的所有情况。
基础功能做好后，仇俊说，2015 年底团队开始探索下一步该怎么走，当时的猎豹是一个标杆——靠一款主产品，再加上多款产品，用工具矩阵的打法把市值做到了 50 亿美元。但做了类似尝试后，团队觉得，这不对。
SHAREit 不是一个纯工具产品，它的特殊性在于，它是用户在网络发达资费不可承受的情况下，最便宜获取数字内容的方式。
但内容从哪来？印度没有经历 PC 时代，一步跨入移动互联网，没有 PC 终端用户，没有爱奇艺、腾讯音乐这样的内容提供商，也就意味着，没有足够多可以让用户用来传输的内容。
当时线下分发最大的问题不是分发的效率，是发现的效率——发现好内容的效率，因为受限于你手机上有什么，我手机上有什么，所以团队开始转而向用户提供一些线上的好内容。
仇俊说，做内容不是因为它赚钱，也不是因为这是一个好战略才做，而是产品经理在观察用户需求迁移的状态，产品在顺着用户的需求做迭代——这体现了一种朴素、古典的产品观。
定义 “好内容” 并不简单。公司也走了很多弯路。2017 年， 茄子科技合伙人王超 (Jason) 加入公司后收到的第一个业务要求是 “在印度购买宝莱坞电影版权”。
SHAREit 做了一个资源集中站，包括图片、音频、视频和游戏，也包括王超买的 1000 多部电影。“当时我们甚至还差点做了一个类似于 QQ 音乐的功能附加上去”，结果，“把安装包弄得巨大，用户体验做得巨烂”，王超说。
当时王超 “斥巨资” 买了一部 “大制作” 在印度的在线首映版权，没想到反响平平。用户告诉他，“三个月前我就看完盗版的了。”
折腾了近一年时间，茄子科技得出结论：“你提供那么多东西，用户根本不需要”。
再次回到这个思考了无数遍的问题，用户要什么？
印度是个联邦制国家，人口、民族众多，使用人数超过百万的语言有 33 种、法定受保护语言有 22 种，13 多亿人口中只有 1 亿能流利地说英语。一些小语种者在内容平台进行搜索时，知道本地语言的表达，但是无法用拉丁语字母输入。
SHAREit 放弃了这 1 亿英语用户，因为英语用户的需求有很多渠道可以被满足。他们看向了印度的其他八种语言，结合推荐能力，给用户优先匹配说本地语言的内容生产者。
八种语言，八个团队。最高峰时，SHAREit 印度的内容团队超过了 1000 人，其中 99% 是本地人——从内容的引入、审核，到理解、分发，以及分发之后的调优都需要这些人的参与。
最终达到的效果是：一个生活在印度泰米尔纳德邦德尼县（一个你很有可能没听过、也不会记住的地名）的三轮车夫，在等待客人时，打开手机，点开 SHAREit，能看到说泰米尔语的本地喜剧人的视频。
在被封禁前，SHAREit 在印度部分区域的数据几乎要赶超 YouTube。在泰卢固语地区，用户人均消费时长已经超过 YouTube。
4G 网络普及后，SHAREit 的用户数还在涨。“当时有一半的用户在我们这儿发现内容，有一半的用户在我们这儿传输内容。”
SHAREit 的赛道不是社交赛道，也不是工具、传输赛道，而是一个社交工具演化的过程。“你说它是社交也对，说它是非社交也对，我还不知道它将来会是什么，但是我们现在是很独特的，也不太容易被挑战的状态。”
事实证明，只要用户发现做得好，传输也能够创造新的增长。
2018 年，在印度宿舍，仇俊觉得无聊，装上了别人传给他的 PUBG（海外版绝地求生）。玩游戏还要下个数据包。连上 wifi，3 个小时，1.2G 的包，下载的进度条只挪到了 10%。
仇俊上网搜索，发现有很多用户在分享怎么用 SHAREit 来传输游戏数据包，仇俊说：“我照着操作了几次以后，就在想，这个对用户来说太痛苦了，我可以把它解决。” 后来，用 SHAREit 传游戏时，也会把数据包传过去，这样能给用户节省一大笔流量费。
产品做得再好，增长势头再好，仇俊还是觉得茄子科技的生命受制于人。所有的出海企业，肩头都有两座大山—— Google 和 Facebook。
SHAREit 是双人而非单人使用的场景。在这个场景中用户通过连接和传输分享数字内容。因此，SHAREit 可以发现用户喜欢、不喜欢什么，他们可以自己做推荐。
因此，和其他出海的工具类产品不同，SHAREit 没有把所有流量都批发给 Google 和 Facebook 等大型广告平台，而是选择自己分发广告，更 “顺滑” 地在用户的传输行为中植入商业化场景。
前者的广告形态往往是一个弹窗或者插屏。而 SHAREit 可以在用户传输消消乐时推荐一个新的类似的游戏，或者当用户在传输一个视频时，在视频传输过程中露出一些品牌广告。
茄子科技从 2017 年开始搭建广告平台，建立直销团队。对于广告主，茄子科技选择从海外本土公司，而非中国出海公司入手。
王超用 “竞争过于充分” 来评价后者的商业氛围。他说：“它们更多比的是 5 毛钱在 Facebook 买一个用户是不是 3 毛钱就能在我们这儿买得到。这其实是一个简单粗暴的对比，从广告主侧出发这完全合理，但是让我们少了打磨产品的时间。”
茄子科技由点及面突破。初期，把火力全部投入 Dream11 （第一家成为 “独角兽” 的印度游戏公司）和 MPL（印度电竞游戏初创公司）。茄子科技为它们设计了一个定制化的传播链。当玩家一键邀请其他新人加入游戏时，SHAREit 通过邀请链接直接把游戏安装包发送过去，新人就可以完成 APP 的获取和安装、激活。“我们很快就把这两个产品的增长打爆了。”
接着，公司向更大的圈层拓展，广告主从一小撮本土游戏公司发展为一大批互联网创业公司。因为， “闹革命的人要跟闹革命的人做朋友。”
茄子科技在印度抓住了一大拨和他们一样、要面向类似于 “五环外人群” 进行推广、安装和变现的公司。
依靠它们，茄子科技把自营广告做到了八九成。仇俊说，茄子科技对三方变现平台的依赖性越来越低。
更早开始自建广告平台的猎豹移动却始终活在两个巨头的控制之下。但当年猎豹面临的问题，不仅是与 Google、Facebook 相比话语权小，更关键的是数字广告的盘子本身小。
茄子科技广告平台的发展恰好赶上了新兴市场新品牌、新经济业态（电商、打车）崛起。2019 年前后，借东南亚电商白热化竞争之力，公司把已有的能力往东南亚、中东、非洲等区域扩张，收获了一批新的客户。
支付业务也从去年开始为公司创造收入。支付业务负责人张亮 2018 年加入茄子科技。那时他带着团队曾做过几个类似于支付宝的、面向 C（consumer，消费者）端用户的产品，也踩过一些坑。
在这个炽热的赛道上，巨头们有资金、有先发优势，能够持续投入。即便如此，也没有一种独立的支付方式能够解决整个市场的支付问题。印度第一、全球第三大电子钱包 Paytm 在印度拥有 5 亿多用户，渗透率不足 50%。公司看到了整合的机会。
它转向做 PSP（Payment Service Provider），即聚合支付的服务提供商，把钱包或者其他支付方式聚合起来提供给商户。客户中九成以上是中国出海公司，其中一半也是茄子科技的广告客户。
这是巨头们不屑一顾的领域。一位蚂蚁金服的员工表示，几年前，整个东南亚支付的交易规模加起来可能还没有浙江省的大，当时想的是 “做它干嘛”。张亮则认为：“把用户数做起来，掌握在自己手里，才是最关键的。”
这是苦活、累活，涉及大量的底层工作，包括申请支付牌照，通联各个银行、钱包，做合规，找到银行在中间帮忙清算。
茄子科技的支付客户集中在数字娱乐行业，涉及游戏、视频和社交等领域。与电商行业比较成熟的支付模式相比，数字娱乐行业的发挥空间更大。这也意味着各种状况更加复杂、具体。
一个视频公司通过激励裂变的方式获客，涉及大量高频小额的交易。交易最多时一天内有上百万笔，金额最少时一笔不足 1 美元。客户难以接受原先发卡方按照单笔交易金额抽佣的收入方式，茄子科技与发卡方沟通，改变了收费模式。
2020 年上半年，茄子科技的支付业务开始爆发，客户和交易量大量增长。
在被印度政府封禁以前，王超形容公司的状态是 “三天一小胜，五天一大胜”，“市场太好、反馈太快，根本不会考虑未来怎么着”。
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失去来得突然且不留余地。“开始确实被打得有点蒙”。在与印度政府沟通的过程中，茄子科技不断下调对未来的期待值。2020 年 9 月，公司开始从外围向中心、一点点解散当地团队。渐渐地，一千多人变成几百人，到现在，只剩几十人。
失去 SHAREit 后，那 5 亿多印度用户现在用什么？仇俊不知道，也不想知道。“印度我已经好久没看了。我有点伤心，也不想回忆。” 他说。
过去，印度之外，其余七成市场 “都是随缘”，“把产品放到东南亚、南非，能增长起来就增长起来”。
面对记者 “70% 的市场都没管正常吗” 的提问，仇俊回答，他是觉得不正常，所以回过头来看，当时是错的、慢的。大家特别专注做印度，好处是团队非常专注、执行力强。
“坏处就是其实我们只顾低头走路了，没有抬头看天。”
当团队都低头走路，CEO 必须做那个抬头看天的人。仇俊承认：“在印度被封以后，我才真正意识到自己是 CEO。”
这位说 “有点伤心” 和 “非常好” 语气相同的 CEO，语调没什么起伏。一位今年年初加入公司的员工，甚至记不清他的名字，对他的印象只有 “不做作”。
现在，仇俊想做一家 “全球化” 公司——不仅仅是在地理意义上的。在他看来，出海和国际化都是往外复制国内已有的东西，而全球化是用全球思维考虑各地用户需要什么样的产品。
仇俊不认可软银创始人孙正义的 “时光机理论”。孙正义认为，不同国家和行业之间发展不平衡，发展逻辑却类似，那些在发达市场发生过的情况，在比较落后的市场会再发生一遍。
这个理论的核心是认为这些国家一定要变成中国或者美国一样，可事实并非如此。由于国家、文化、宗教和本地开发者等各种各样因素的不同，不同市场成长出来的移动互联网的生态可能是完全不一样的。
对于现在全球化的环境，仇俊说：“我觉得很多创业者还是会认为到了新兴市场就是所谓的降维打击，我不这样认为。尊重当地的法律法规和用户很重要。另外一句话说了也没用，但还是要说，那就是不要想着赚快钱。”
在与快手联合创始人、CEO 宿华的交流过程中，仇俊得到过共鸣。宿华在《被看见的力量-快手是什么》一书的扉页上写道：快手是一个连接器，连接每一个人，尤其是容易被忽略的大多数。快手也是茄子科技的投资方之一。
在印度，仇俊的目标 “就是服务于底层，不是全民层”。同样的思想在新的市场得到延续。现在，SHAREit 的用户在东南亚，在中东、南非，也在俄语地区和拉丁美洲。在印尼，SHAREit 的大部分用户来自雅加达周边，“就像我们的城乡结合部”。
仇俊希望，一个人，不管说什么语言、用多便宜的设备、处在多差的网络下，都可以通过茄子科技的产品消费一定的数字内容。想象一个生活在雅加达 300 公里以外的年轻人，通过 SHAREit 可以获取非常多的内容，如果完全依靠现有的网络，他得不到同样的游戏、视频和音乐。“这除了让我们挣到一些钱之外，也感受到一些力量。” 仇俊说。
技术是为产品服务的，产品是为人服务的，不伤害用户，保护好他们的需求，用迭代的方式把产品往前推进。茄子科技坚持着这种朴素、古典的产品观。
单一国家、单一产品下管理比较简单，如今多国家、多产品，组织也需要升级。仇俊将更多精力投入到公司治理上。
记者提到一种管理模式是 “CEO 制定战略，中层拆解战略，底层做工具人”，仇俊连忙摇头，表示：“我做不到，完全做不到。”
他向往的团队是早期的谷歌。在他看来，那时谷歌文化比较平等，由技术和产品驱动，强调用户价值，沟通直接简单，人人都对这个公司有自豪感。“我们还没有达成，但是我在 OKR 写清楚了希望朝这个方向走。”
失去带来反思，也带来行动上的改变。仇俊开始接受一些以前绝不会做的事情。
是否 “深刻理解” 曾是他衡量一个产品做或不做的重要维度。他不爱讲 “策略”、“闭环” 和 “心智” 这类词，采访过程中，他总提到的是 “我还没想清楚”。“认知没到那个层面” 的事情不做，不占优势的事情不做。现在，新的产品正在孵化，包括短视频和直播。二者都是仇俊自认为 “还没摸出门路” 的领域。
具体到做产品，过去他认为一个好的产品应该依靠自然增长，在印度被封以后，茄子科技开始买流量，做投放。行动背后的反思是：“自然增长或非自然增长都不是评判产品是否适合用户的标准，标准应当是用户来了以后，产品有没有满足用户的需要。”
与此同时，为了应对收入断崖式的下跌，SHAREit 中的广告变得更多，也更激进。而在此前，仇俊称：“我对商业化的要求非常严格。”
真正考验一家公司或一个人的，是在跌入谷底后的反弹能力。
印度被封后不到一年，茄子科技收入翻了两番——被封三个月后，收入追平到了被封之前；十个月之后，收入翻了一番；到今年财年结束，又翻了一番。
过去一年，支付业务每月 TPV（Total Payment Volume） 的增速都在 20% 以上。目前，茄子科技的支付服务在 46 个国家覆盖了 130 多个渠道，渠道包括传统的银行卡、电子钱包，线下的便利店、运营商。
生存的焦虑减轻后，重心被拉回到更加重要的事上：“之前平台上的流量做了比较大的开放，现在很多打扰用户的广告都大量在去除。” 仇俊强调，广告不是简单直接地去掉，“这对我们来说没有什么收益，也不见得对用户是最佳的方式”，而是要设计出更顺、更好的广告场景和产品体验。
仇俊认为：“公司处于历史上最好的状态。整体业务的进展、收入、公司治理，属于一个正在往上走的状态，非常好。”
目前茄子科技旗下的多款 APP 全球累计安装用户数近 24 亿。24 亿中的绝大多数依然是被主流互联网抛弃的一群人。他们数量巨大，但又常常被忽视。茄子科技看到了这群人，并决定服务于他们。茄子科技的愿景是 “让数字内容被平等获取”，这也是互联网诞生的使命——给人们自由和公平。
2016 年，Google 提出寻找 “下一个十亿用户”（Next Billion Users）计划。Google 认为它已有的十亿用户存在于北美、欧洲市场，下一个十亿用户则来自印度、印尼等首次使用智能手机上网的最新一代互联网用户——这些都是茄子科技的用户。该项目负责人 Caesar Sengupta 认为：“互联网的未来掌握在下一个十亿用户手中”。茄子科技把未来放在这十亿用户手中。
SHAREit 通过无数个点对点的网构成了一张与现有网络平行的、世界最底层的网络，茄子科技和那些为底层群众服务的创业者也组成了一张网，它们通过这张网触达到了那群 “没有被很好地满足” 的十亿人。这张网的存在让世界互联网更具生命力。
茄子科技有过好运气，也下过苦功夫。一场厄运后，它又站在了一个新的起点。
新的产品和新的市场意味着更大的挑战。2015 年 3 月，身处热闹的印度手机卖场，仇俊确信这个特别的市场会非常欢迎自己这款特别的产品。如今一切充满更多不确定性。
对于更长远的未来，仇俊认为自己 “没有那么聪明可以设计”，“我可以知道三个月后可能发生什么，但是我告诉你三年后发生什么，那我一定是在骗人”。
但是，一个无法回避的问题是：下一代人还会不会用 SHAREit？
对此，仇俊的回答是：“下一代就创造下一代人的产品。”
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