盒马侯毅：不和社区团购的玩家竞争，让它们三年又何妨？
侯毅说，盒马鲜生、 X 会员店、盒马邻里分别是盒马的三条增长曲线。
文 | 陈晶 管艺雯
编辑 | 宋玮
成立 6 年，盒马推出了自己的第 9 个新业态。
7 月 17 日，盒马正式推出酝酿了两个多月的盒马邻里，并为此成立了盒马事业群的第三个事业部—— NB（Neighbor Business）事业部。
盒马邻里的模式是用户提前一天在盒马 App 上下单，次日八点开始在盒马邻里店内自提。和盒马鲜生在店内售货的形式不同，盒马邻里只有提货服务，店内并无商品直接售卖。
两天后，在位于长宁路 King 88 中心的上海办公室，盒马事业群总裁侯毅接受了包括《晚点 LatePost》等媒体在内的采访，他身穿印有“盒马邻里 NB”的紫色文化衫，精神不错，详细讲述了盒马邻里的模式、零售的终局，也直言当前巨头疯狂砸钱的社区团购模式不可持续。
据《晚点 LatePost》统计，除了盒马邻里，盒马 6 年来推出的业态还包括盒马鲜生标准店、盒马 X 会员店、数字化购物中心盒马里；面向上班族的便利店模式盒马 F2；前置仓模式盒马小站；以及面积在一千平米以内、靠近社区的盒马菜市、盒小马；选址多在市郊和乡镇的盒马 MINI 等。
去年初，盒马的重点是盒马 MINI，侯毅定下了一年要开 100 家店的目标，当时他声称不会有比盒马 MINI 更完美的商业模式——盒马 MINI 一家店的投资仅约为其标准店的十分之一，在侯毅看来，这种模式可以快速拓展，进入盒马鲜生进不了的郊区、城镇。
但盒马 MINI 依然不够快。2020 年底盒马 MINI 仅开出 14 家店。侯毅坦言去年自己对 MINI 模式的认识还不够，“今天看来，（盒马）邻里的模式更轻更快，它将是盒马未来十年最重要的战略。”
同时，比标准店更重的盒马 X 会员店也在今年进入扩张期，侯毅定下的目标是 “今年会开出 10 家店，先在上海超越山姆会员店”。
目前，盒马将盒马鲜生、量贩式会员制超市盒马 X 会员店、社区电商盒马邻里作为自己的三条增长曲线。在侯毅看来，X 会员店为提供了一家三口共同购物逛街的场景，盒马邻里则是他第一次看到盒马从服务城市消费者，扩展到服务全国消费者的机会。
侯毅认为目前巨头们做的社区团购模式 “只会烧钱，是电商创新能力的倒退”。和目前主流的社区团购模式相比，盒马邻里的商品更丰富、品质更高，且需要用户去门店自提，平均一单价格能达到 30 元，几乎是其他社区团购玩家一单价格的三倍。
侯毅从去年 9 月开始负责社区团购模式的盒马集市。今年 3 月盒马集市被并入新成立的 MMC 事业群，转由阿里合伙人、 B2B 事业群总裁戴珊负责。
侯毅告诉《晚点 LatePost》, 在带队社区团购业务半年后，最大的收获就是 “跳进大海里喝了几口水，知道哪里水深哪里水浅，哪里有礁石应该避开，从而思考盒马邻里能够给消费者创造什么不一样的价值。”
盒马是阿里的新零售 “一号工程”，侯毅曾说，“盒马成功了，新零售就成功了。” 在阿里，盒马是拥有线下业务最多最重的一个事业群。盒马在线下频繁推出新业态，所有这些动作又都被处在聚光灯下。
2016 年盒马在上海开出了第一家占地 4500 平方米的盒马鲜生门店，用 “ 5 公里内 30 分钟送达” 的服务、“海鲜缸”、“悬挂链” 等定义了新零售概念。
2018 年盒马鲜生快速开店 88 家，第二年又新开出了 95 家门店。2019 年开始，盒马鲜生陆续关闭亏损严重的店面。
这一年年中，盒马升级为独立事业群，侯毅任事业群总裁，向阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官张勇（花名：逍遥子）汇报，半年后，侯毅的汇报对象变成了戴珊。
此前在接受《晚点 LatePost》采访时，侯毅提到，2019 年盒马从舍命狂奔，转向了保命狂奔。
盒马的转机在 2020 年初到来。疫情最严重的时候，盒马鲜生在武汉地区的线上订单翻了数倍，用户们在盒马组织的 “盒粉群” 中拼单，盒马在当晚十一点前汇总，次日配送，或者用户自提，这也就是 2020 年七八月美团、拼多多、滴滴开始重度投入的社区团购模式。
在最新的 2021 全年财年中，盒马拿到了 3.5 分的绩效，位处中游。
盒马并不是第一个尝试多种业态的，永辉超市也曾推出主打餐饮、生鲜的超级物种，百联集团也曾推出集合超市、餐饮、书店等的综合性超市 RISO。
但从 2019 年的前置仓模式盒马小站、2020 年的 MINI 店和 X 会员店、再到今年 5 月开始酝酿的盒马邻里，盒马是尝试线下零售业态最多、验证周期也最短的一个。盒马试图通过快速试错的方式，以期在各种线下业态中找到最能算得过来账的一种。
盒马的 6 年探索证明了一件事，擅长线上流量运营的互联网平台们，做好线下零售一样困难重重。
以下是《晚点 LatePost》等媒体与侯毅的对话：
“盒马邻里解决的
是电商还没有解决的问题”
《晚点》：盒马此时推出盒马邻里，看到了什么需求和趋势？
侯毅：我去年 9 月管过一段时间 MMC 的业务，今年 3 月移交给集团。回来之后，老逍给了我充分的时间让我好好反思，彻底梳理整个商业价值链条。我们也虚心向呆萝卜学习，我想明白了，这个事情（社区电商）是盒马最擅长的，于是我们就组建了盒马 NB 事业部，4 月 28 日开出第一家店，到今天全国大概有 400 家店。
盒马邻里是全新的商业模式，能真正意义上为零售提高效率、为消费者创造客户价值、对下沉市场带来帮助。对盒马来讲，既然时代给了我们这个机会，就要毫不犹豫抓住，不能放弃掉。为什么这个时间点做，因为前面时间点我不在这个岗位上，现在机会来了就要抓住。
盒马邻里卖的商品和盒马鲜生、盒马云超都是一样的，有超过两万个 SKU。每个店面约覆盖附近的三千户家庭。目前门店只有拉新和提货的功能，很简单，所以成本很低。
《晚点》：盒马邻里的模式类似呆萝卜，后者在发展过程中遇到了很多挑战，盒马邻里能做好的差异在哪里？
侯毅：呆萝卜很可惜，我去合肥交流了三次。呆萝卜起了个大早赶了个晚集，互联网创业时间点很重要，在春天没到来的时候死在了春天，但呆萝卜自我调整后顽强活下来了，我很敬佩这个企业家。
呆萝卜有很多优点，但盒马具有的商品、品牌能力是它不具备的，盒马还具备完整的供应链采购、商品研发、物流等体系的沉淀，盒马邻里是巨人身上开出的新花，这是我们和呆萝卜最大的区别。
《晚点》：盒马邻里解决的根本问题是什么？
侯毅：盒马邻里解决的是电商还没有解决的问题。电商没有解决的有三个问题：一是快消品到家，二是生鲜到家，超市类电商的物流成本很高，但盒马鲜生的重货都可以包邮，如果你实在没空，盒马邻里也可以送货上门；三是人与人的信任关系，今天电商快递送完货就拜拜，但是盒马邻里的门店，你天天都看得见，能对品牌建立起信任关系。
我们今天面向的竞争对手，一个是线上的超市类电商，在生鲜上，盒马邻里的模式能做到更好的服务和更低的价格；跟线下传统零售相比，盒马邻里降低了门店库存和损耗成本。
今天盒马邻里进入的是存量市场，只有服务做得更好，供应链价格做的更低，才有竞争力。
“巨头在电商上的创新能力
是严重倒退的”
《晚点》：在 MMC 创业半年收获的是什么？
侯毅：收获是让我跳进大海游了泳，让我呛了口水，我知道哪个地方水深，哪个水浅，哪个地方需要努力。你没下过海不知道，从这个角度来讲，前半年他们给了我机会历练，我们才有了现在的思考。
《晚点》：行业里很多玩家都在尝试多种业态，但为什么盒马尝试的零售业态最多，验证周期也最短？
侯毅：零售的核心是解决商品的问题。围绕零售的交易效率、支付效率、到店效率、商品丰富性，这些都是有规律可寻的。
盒马邻里是我们对传统零售结构的新补充，解决的是商品丰富性的问题。比如百团大战是没有生鲜品的，全世界没有一个模式是靠低价做出来的，不可持续。无法解决商品丰富性问题，就无法解决老百姓天天到你这来的问题。
靠价格补贴形成的优势，你能补贴一辈子吗？今天很多人都问怎么和社区团购竞争，我说不用竞争，它们都会死，让它们三年又何妨？
《晚点》：巨头们在做的社区团购模式，最主要的问题是什么？
侯毅：巨头在电商的创新能力是严重倒退的。十年前我们融资很难，几亿美元就是天文数字，所以就想办法创新，但现在随便搞就是几十亿美元。
这些企业已经缺乏耐心去深耕行业、做好系统和物流，而是照搬、照抄，然后资本砸市场。我去看过一些社区团购企业的仓库，还在用 20 年前那种最粗放的纸单作业方式，物流效率极低，成本极高。
“下个五年我希望盒马
变成真正的互联网公司”
《晚点》：据我们统计，盒马推出了至少 9 种业态，盒马如何规划这些业态？
侯毅：前年盒马做前置仓模式的盒马小站，今年停掉了，因为账永远算不过来。但前置仓的尝试给盒马积累下来了活鲜的配送能力，所以盒马邻里今天敢送活鱼。
盒马（鲜生）现在实现盈利了，但是也存在它的问题，投资太大、覆盖有限，盒马有没有更好的方式能快速做到全国，让全国人都享受优质商品和服务？
我想了很多年，盒马做了很多（尝试），但没有找到下沉市场的机会。盒马 MINI 在上海有二十几家店，相当好，但是真的很慢，因为不能加盟，执行难度很大。
盒马邻里项目的投资很轻，可以充分利用盒马的物流供应链商品优势，这是盒马未来十年最重要的战略项目。
《晚点》：但你去年说过，不会有比盒马 MINI 更完美的商业模式。
侯毅：去年我的认识还不够，企业家也是在成长的。相比盒马小站（前置仓模式），盒马 MINI（小店）的营业额比盒马小站高了几倍，证明这是对的（模式）。
现在，盒马邻里更容易快速增长和下沉，投资很低，经营空间也大，有利于快速加盟。这个角度来讲，盒马邻里是最优的解决方法。
盒马对加盟商的要求，是跟我们一心一意，我也不找小三，你也不傍大款，这是基本的条件。
《晚点》：逍遥子最关心盒马的什么问题？
侯毅：2016 年我们开盒马鲜生店面的时候，老逍就问我三个指标，第一客户增长率，消费者认不认；第二客户复购率，做生鲜，没有复购不行；第三留存率，过了三个月以后，还有多少人在你这儿买。
当时我们开完会之后，老逍讲了一句话，说我们当时这个指标远比淘宝好，他说看了这么多年，终于看到第二个天猫的机会，这是我从来没有对外讲过的。
老逍一直很关注我们，现在每周我都会给他汇报，（让他知道）我们有什么变化。
《晚点》：盒马邻里什么时候会考虑盈利？
侯毅：到明年我们都不会追求盈利，我们追求的是上面三个指标（增长、复购、留存），如果消费者不来，单店盈利没有什么作用。
不过从现在进入北京和上海的情况来看，（这两个城市）全面盈利是可以实现的，正常发展下来三个月到半年就可以实现。
《36 氪》：盒马与 MMC 的关系是怎样的？在阿里，和盒马邻里同类型的业务很多，会有资源竞争吗？
侯毅：盒马有义务支持集团的业务，利用我们供应链上的优势。我们没想过和谁竞争，我们只关注客户价值强化和零售效率的提升，但是真的说不竞争也是扯淡。最终结果不重要，而是谁能把这个赛道做出来。
仗是靠人打出来的，我一直认为 “胜者为王，败者为寇”，谁先打下来这个天下，谁就能赢得它应有的地位。
《联商网》：盒马以后会用更多自己培养的人吗？
侯毅：盒马过去六年最大的挑战是没有人才，过去我们用了大量传统零售的人成为盒马的核心管理层，有很大的局限性，他们的自我学习、自我驱动能力不够。
下一个五年我希望盒马变成真正的互联网公司，有一批年轻人担起项目，这次盒马邻里的团队以龚也（花名：满汉）为首，全部是高智商、高学历的年轻人。未来盒马希望把 85 后的年轻人真正推到一线，给他们更多的责任和历练。
《晚点》：据我们了解，盒马把盒马邻里、盒马 X 会员店和盒马鲜生作为现在的三驾马车，这是否准确？
侯毅：是的，我们叫三条增长曲线。第二增长曲线是 X 会员店，今年计划在上海开 10 家，目标是在上海超越山姆会员店。
消费者的变化趋势是，他们需要高品质低价格的商品以及完善的服务体系，但这个群体在上海可能只有 50%，外地可能只有 30%。地级市、县级市到乡镇的消费者不能享受到盒马的服务，盒马邻里就去满足下沉市场的需求。
这个项目我们为什么兴奋？这是我们第一次看到盒马从服务城市消费者，扩展到服务全国消费者的机会，所以我下决心要把这个项目抬到和盒马鲜生同样的级别，我们希望让全国老百姓过上好日子。
《晚点》：刚过去的财年，盒马最主要的事是明确了这三条增长曲线吗？
侯毅：过去一年我在思考商业的终局。我们不是考虑和谁竞争，没有意义。
科技赋能以后，未来五到十年零售怎么变？把零售拆成无数个最小颗粒，重新组合以后的最佳商业模式是怎样的？今天电商没有解决的问题，我们能不能解决？
前两天在一个群里，我还在讲，现在谈线上线下已经没有什么意义了。要谈技术给零售带来的价值和变化，线上有用的拿来，线下有用的拿来，重新组合就是盒马邻里。
对盒马来讲，创新无界限，我们一定要走在行业前列，因为我们是科技公司，我们有将近 700 个人的产品研发团队，没有人有我们这么大的研发体系，所以我们一定会用技术改变中国的零售业。
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