谁在管理京东：唯一的创始人、新任总裁和 9 个业务一号位
创始人隐身后，一个复杂集团的管理者和新机制。
「大公司最有权力的人」系列
普通人也有机会购入它们的股票，为企业提供发展资本、分享造富机器的红利。上市成为公众公司后，企业经营往往走向成熟，商业运作相对公开透明。
大小科技巨头是这一商业组织形态里最新、也最有影响力的成员。但这些白热竞争的幸存者往往独断而隐秘。
它们虽然挂牌交易，却难说在卖股票外还有什么公众属性：特殊股权让几个人，甚至一个人获得不受制约的权力；公开披露的高管名单也不再反映这个公司真正的治理结构。公众、投资者甚至这些公司的员工都被有意无意间产生的杂讯所包裹。
《晚点 LatePost》希望在迷雾和宣传间撕开些许口子，从梳理这些公司的组织架构和权力动态开始，理解一个个市值数百数千亿美元、渗入上亿人生活的公司究竟在内部如何运作和管理，这些梳理本身就具有留存价值和分析价值。
本文属于晚点「大公司最有权力的人」系列栏目的一部分，将定期推出。
文 | 管艺雯 马可欣
编辑 | 宋玮
不到一年，京东集团最重要的四块业务——零售、物流、科技、健康，这四大子集团的四位 CEO 全部调整了。
他们中的两位在 9 月初的同一天被调整到了更重要的位置 —— 原零售 CEO 徐雷升为京东集团总裁，他的位置由原健康 CEO 辛利军接任，辛利军的下属、京东健康医药部的负责人金恩林又接替了他的岗位。
另两位在去年最后一个月的十天内都离开了自己的岗位，原科技 CEO 陈生强的职务由时任集团 CCO （首席合规官）的李娅云接任，陈生强的新任命是一个此前在京东没有过的岗位 —— “幕僚长”；九天后，原物流 CEO 王振辉辞任，由集团原 CHO（首席人才官）余睿接任。
《晚点 LatePost》独家获悉，在短暂离开京东八个月后，王振辉又以顾问身份回到了京东体系，参与投资相关工作。
《晚点 LatePost》多方采访，整理了京东最新的组织架构 —— 集团董事局主席兼 CEO 刘强东、集团总裁徐雷是京东最主要高管，另有 9 个业务一号位，涵盖了零售、物流、科技、健康、国际、京喜、产发、安联、工业品，他们组成了京东的核心团队。
从 1998 年创业到 2014 年纳斯达克上市，京东的业务高速增长，但其内部组织相对简单，大多数人对京东的印象是一家自营、正品、配送速度很快的 “卖货” 的公司。
上市之后，京东不再局限在 “电商京东” 的定义，孵化更多业务并将它们拆分，金融业务最早独立，后来往数字科技方向拓展，京东的物流、产发、健康、工业品等业务几乎都在 2017 年之后分拆独立融资。
2018 年是京东股价的低点，增长乏力、士气低落，问题也在那时候涌现，公司的几十万人对业务去往何处没有共识、做事没有统一标准、文化价值观不明晰。京东需要一场改变。
京东首要的事，是认清了自己的核心能力在供应链上，并据此调整定位为 “以供应链为基础的技术与服务公司”，在战略基础之上，京东又升级了组织和文化。
今年 7 月退休的原京东 CSO（首席战略官）廖建文曾总结，对京东来说，2017 年是战略元年，2018 年是组织元年，2019 年则是文化元年。
创始人的变化
京东亦庄总部一号楼的顶层，用于刘强东和副总裁们开会，接见重要合作伙伴，顶楼还专门建设了他的临时办公住所 —— 这在某种程度上宣告着，这位创始人不管如何隐身，他始终掌握着他的京东。
根据京东 2020 年报里的章程，只要仍然担任董事，京东的董事会就无法在没有刘强东出席的情况下达到法定人数，也就无法做出有效决策。刘强东目前对京东持股 14.6%，少于腾讯，但投票权 76.9%，是腾讯的近 17 倍，拥有这家公司的绝对话语权。
刘强东在三年前退居到京东幕后，当时在消失于公众视线 75 天后，他首次公开发声是在 2018 年京东的三季度财报电话会上，强调自己将把主要精力放在战略、团队、文化和新业务四个方面。
他当时说，“现在整个京东集团的管理团队已经成型且非常稳定，对于比较成熟的业务，我们的管理团队都可以处理好。”
目前，向刘强东直接汇报的主要高管是集团总裁徐雷和 3 位职能条线高管，9 个业务一号位目前向徐雷汇报，他们分别是零售 CEO 辛利军、科技 CEO 李娅云、物流 CEO 余睿、国际负责人闫小兵、健康 CEO 金恩林、产发总裁胡伟、京东安联董事长毛伟标、工业品 CEO 宋春正、京喜事业群负责人陈岩磊；3 位职能条线高管分别是 CHO（首席人才官）张雱、CFO（首席财务官）许冉、CCO（首席合规官）何成锋。
一位京东员工总结，刘强东掌管公司抓两条线，“一条是每周一早上 8 点半的早会和各种战略会；另一条是财务线和 HR 线是他信任的人。” 2019 年上任的 CHO 余睿和今年初接替他的张雱，都是京东早期的管培生。
管培生制度始于 2007 年，京东从每年的应届毕业生中选出最优秀的年轻人，以培养管理者，前 6 届刘强东都全程参与。管培生会先在基层轮岗半年，此后有两次选择岗位的机会。这群被寄予厚望的年轻人拥有诸多特殊权利：能够参与高管会议和项目讨论、受到业务副总裁的亲自指导，刘强东也很重视和管培生的交流。
一位管培生回忆，在 2019 年初的京东管理会上，除了高管，管培生们也参与了此次会议，会上提出了要优化 10% 高管的举措，一向脱稿的刘强东难得地带了一张纸上去，“说明他已经想好要批评谁，轻重都想好了。”
在那一年，刘强东看到社区团购的机会，他带领 5 个管培生在内部创业做区区购。一位京东员工称，这门生意在内部并没有得到太多支持，但刘强东自己想试一试。
京东在社区团购上还是晚了。一年前滴滴、美团、拼多多、阿里纷纷在夏末重金投入社区团购的时候，京东仍犹豫不决。刘强东后来把区区购合并到生鲜超市七鲜旗下的一个三级部门，等到行业已经如火如荼，京东内部的社区团购业务才被整合放到大商超事业群下的一级部门。
去年 11 月底，刘强东在周一的高管早会提出亲自下场带队，带领京东打好社区团购一仗，并成立京喜事业群。
级别上，京喜事业群独立于所有集团，和零售集团、国际业务平级。最火的时候，集团下达命令说任何员工要去京喜都不允许拦，且过去就有晋升机会。在当时，同为大公司旗下社区团购业务的滴滴橙心优选、美团优选、多多买菜的日件单量已经在千万级别。
《晚点 LatePost》了解到，最开始京喜事业群按业态划分，包括京喜、京喜拼拼、新通路三大业务，业务独立发展，有利于快速扩张；今年 6 月原京东物流供应链产品负责人陈岩磊担任京喜事业群一号位，他将这些业态合并，实行片区管理制并收缩战线。
目前京喜事业群主要分为三大战区，包括京津冀、华南和河南，河南战区的负责人冮建同时还是京东酒世界董事长；此外，李昌明负责大商品中心、李亚龙负责运营中心，郑宏彦仍负责新通路事业部。
根据京东官方说法，刘强东目前把更多的时间投入到了长期战略设计、年轻 CEO 培养和乡村振兴事业。
一位京东高管去年曾向我们总结，就他个人感受，刘强东大约 60% 的精力在人才和组织，20% 在业务体验和战略规划，20% 在新业务。
一位加入京东十年的老员工回忆，公司成立后很长一段时间，刘强东管理公司的习惯是事必躬亲，且会对很多业务细节直接下指令。
但 “越来越放权” 是多位京东员工对刘强东这三年在公司管理上的评价，据一位和他一起参过会的京东员工描述，过去一项决策他说不行就无法通过，现在如果其他高管说可以，他仍然会表达自己的反对，但会紧跟一句，“这只是我的建议，具体做不做、怎么做，你们自己去看。”
新任总裁和 9 个业务一号位
一位京东高管曾说，“（思考）战略有时候是孤军奋战的，东哥也需要有人在旁边协助。” 东哥是他对刘强东的称呼。
整个京东，徐雷或许是最适合的人选。今年 9 月他被升任为集团总裁，职责是各业务板块的日常运营和协同发展。
生于 1974 年的徐雷，2009 年加入京东，是京东引入的第三位副总裁（ VP ）。徐雷是京东和商业世界的另类，他喜欢摇滚音乐，手臂上有 “无所谓无所畏” 的纹身，每次演讲的标配是卫衣、金属戒指、项链和一摞手串，左右手都戴着。因为他觉得 “手上有重量，心里才不慌。”
军人家庭出身、从小在军队大院长大的徐雷注重纪律，他把 “立规矩” 视为展开工作的核心，讲究军令如山，推崇战争要打必赢之战。
徐雷在 2014 年提出互联网的组织应该像乐高一样能够自由组合，以实现快速的跨部门反应；同年，在他的主张下，京东的电商大促从 “红六月” 转向集中突出 “ 618 ”，成为和双十一并立的电商节日；第二年，徐雷去到上海接手无线事业部，把京东的移动端收入占比从 20% 做到了 60%。
徐雷连踢球都是有规律的一周一次，所有事情都习惯提前一周确定好。
在 2018 年 7 月，被任命为京东商城（后改名为零售集团）轮值 CEO ，是徐雷计划之外的事。上任后，徐雷什么重要决策都没有做，一直观察了半年，直到那年底才第一次召开了零售集团的战略会。
他首先解决的是思想的共识，让 CFO 许冉从财务数据来分析，告诉大家当时的局面必须要改变，“不变的话，这艘船可能就要沉了。”
他的改革很简单，核心就是让大家统一思想、达成共识，这个基础之上，三天的零售战略会又确定了经营理念、关停并转部分项目以及前中后台架构三大调整方向。
在一家公司爬坡整合的时期，曾担任过集团 CMO 角色的徐雷是合适的人选，他负责过包括零售、金融、保险、物流、京东云等公司各业务的整合营销，能够从京东全局的视角，协调各业务部门，从整体上把控。
2020 年 1 月，刘强东在致全体员工的新春信里，提到对京东的重新定义：从 “零售和零售基础设施” 到 “以供应链为基础的技术与服务企业”。从战略层面，京东终于想清楚了自己竞争力的关键词，不是流量、不是零售，而是 “供应链”。
目前京东拆分的子公司，不管是物流、科技，还是健康、工业品等等，实际都是围绕 “供应链” 展开的业务，提供的是从企业设计研发到最终交付的全环节服务。
零售、物流、科技、健康、京喜、国际、产发、工业品、安联保险这 9 个业务的一号位，有 6 位是 80 后，他们大多数都已经加入京东近十年。其中，被视为京东三驾马车的最重要业务是零售、物流和科技。
零售的 CEO 辛利军九年前加入京东，目前 48 岁。他天天穿着运动服，背着书包，员工们经常可以在公司食堂遇到辛利军，他没有大老板的架子，身边也没有助理。
辛利军先后负责过家居家装、服饰、开放平台、生活服务等业务，京东的医疗健康业务在 2014 年由他一手从零开始打造，直到 6 年后独立在港上市，市值超过 2500 亿港元，是目前京东旗下除零售之外市值最高的业务。
今年 9 月，和徐雷升任集团总裁一起，原健康 CEO 辛利军接任原来徐雷的位置，成为零售集团 CEO。目前零售集团主要设有六大事业群，分别是 3C 家电零售事业群、生活服务事业群、企业业务事业部、时尚家居平台事业群、大商超全渠道事业群、V 事业群。
物流的现任 CEO 余睿在去年底接替原 CEO 王振辉，他是京东核心高管中最年轻的一位，也是京东管培生中职位最高的高管之一。余睿 2008 年以管培生身份加入京东，28 岁成为区域总经理，这个纪录至今在京东没有被刷新，不到 31 岁管理上万人，32 岁晋升为副总裁。
37 岁的时候，余睿成为京东集团的 CHO，在担任 CHO 的 22 个月里，他曾经总结了一套关于组织管理的 “三段击理论”，核心思想是公司要保证高质量的增长，就必须战略先行；而为了实现战略落地，要进行系统性的组织设计，同时还要在人才、文化方面持续沉淀。
余睿还推动了京东行为准则 “京东家法” 的成文和内部宣贯。余睿在内部称，“年龄这件事对我来说从来都不是障碍，在京东工作这十几年，我一直都是带领平均年龄比我大的团队打仗。”
去年底成为物流 CEO 之后，上任的第一个月，余睿一直在想一些他眼中的 “朴素” 的问题，“京东物流到底是什么？”、“未来要往哪里走？”、“核心价值是在哪？”、“未来凭什么赢？” 此后他开始推行 “解耦” 战略，我们此前曾有详细报道。据《晚点 LatePost》不完全统计，目前至少有 11 位物流高管向余睿汇报。
科技集团的 CEO 李娅云是集团 9 个业务一号位中最早加入京东的（2007 年），她素来低调，鲜有公开报道。根据有限的信息，李娅云曾担任京东法律团队负责人、合规部门副总裁以及首席合规官职位，直到去年底成为科技 CEO 的当天，才有了关于她的百度百科词条。
人事调整后不到 10 天，京东集团宣布将把旗下云、 AI 与 IoT 业务整合到当时的京东数科，并改名为京东科技集团。用意很明显，注重业务的同时更加注重合规，以应对蚂蚁集团上市暂停后的一系列连锁反应，包括配合监管，降低业务的金融权重，增加科技属性。
调整后的几个月里，京东科技组建了京东云事业群、数字城市事业群、金融科技事业群等业务板块，内部原来那些金融背景的高管，多数已经选择离开，典型比如此前负责资管平台的徐叶润、此前负责开放平台服务群组的谢锦生、此前负责金融科技业务的许凌（年初转岗至集团战略部，9 月 3 日正式离开京东）等人。
一位京东高管认为，从集团角度，以前的京东是一套完全大一统的业务和用人标准，但现在每个业务单元都可以结合自己的实际情况制定更具体的标准，“这是京东内部近几年最大的变化”。
对一个多业务集团来说，这样的管理本就是正常模式，在过去以增长为主旋律的时期，统一管理尽管粗放，但有利于集中力量聚焦在最重要的业务，实现高速增长。时移世易，互联网的红利逐渐消失，这些公司开始将目光放在 “具体业务具体分析” 的精细化管理上。
创始人隐身后
一个复杂集团的新机制
京东对自己的定位升级始于 2017 年，首先明确战略，然后组织升级，核心逻辑是组织用来支撑战略、支撑业务，最后再统一更底层的文化和价值观。
那一年长江商学院副院长廖建文正式加入京东，主导确立了京东的 1.0 战略：零售即服务（RaaS 战略，Retail as a Service）。目标是将京东从一体化模式走向一体化开放。到了 2019 年，京东的定位进一步从 “以零售为基础” 升级为 “以供应链为基础” 的技术与服务企业。
所谓一体化模式，是指京东投入大量的时间和资源打造了其重资产模式，京东自 2007 年开始把数量众多的商品提前购买，放置在自建的仓库里，以控制成本和效率，而当它开始对外输出技术、物流、供应链等能力，就成了 “一体化开放”。
京东的战略核心是 “供应链” 和 “开放” 上，而不是收敛于某一个行业，这决定了业务的复杂性，因此京东开始在组织架构上进行 “积木化改造”，将它们拆分为前台、中台和后台。中后台的职能是做标准化的产品或服务以适应前台的需求，像积木一样可以快速、灵活地拼接。
表现之一是 Big Boss 管理模式，物流集团率先在 2018 年试点该模式，意在从集团层面将权力下放到一线团队，让最了解市场需求的基层管理者能够自主决策，提升团队对客户和市场的反应速度。
2019 年是京东的文化元年，京东基于文化价值观对团队进行人员汰换，首先从高管开始。该年 2 月的开年管理会上，刘强东提出，在 2019 年末位汰换 10% 副总裁以上的高管。
随后，他大力推动 “核心高管轮岗” 计划。目前京东的核心管理层在现有岗位上满一定年限后都会转至其他不同岗位进行轮岗，具体年限会依据岗位有所不同。
高管的轮岗制让京东有更多的年轻人被重用，前文提到的余睿就是一个典型。还有比如一位 1995 年出生的管培生， 5 年前他大学毕业后加入京东，工作第三年就被晋升为京东零售消费品事业部的营销负责人，当时才 24 岁。
2019、2020 年两年，时任 CHO 的余睿和刘强东把很多精力都放在了 “京东家法” 的制定上。一位京东高管称其为京东的 “宪法”，是京东的统一规范和机制，目的是能保证当时 36 万人企业的文化能够继续传承、不被稀释，也能兼顾体系的个性化和独特性。
《晚点 LatePost》了解到，整个京东家法大约 9000 字，有超过 1000 名京东员工和内外部专家参与其中，相关的研讨和沟通举办了 100 多场。京东家法中列举了整个集团必须遵守的组织规则和底层价值观，典型如京东常提的 ABC 规则、七上八下规则、8150 规则等。
2020 年京东回港二次上市当天，上市仪式在京东亦庄总部举办，创始人刘强东没有出现，时任零售集团 CEO 的徐雷做了开场演讲之后，集团战略执行委员会（ Strategy Executive Committee，SEC ）的十余人团队首次集体对外亮相。
最近几年，刘强东逐渐从具体业务抽离，取而代之的是京东的集体决策机制。SEC 是这家公司战略管理的最高执行机构，由京东各业务板块和职能部门的负责人组成，核心工作包括战略规划，监督和保障集团战略级业务和项目的有效落地。
当进行公司最核心的骨干人才盘点时，SEC 的成员会给出补充意见，帮助公司更全面得选取人才；另外比如去年底决定将云、AI 与 IoT 业务并入到当时的京东数科，也是 SEC 团队商量做出的决策。
此外，自从京东原 CTO 张晨于 2019 年离职，京东不再设立 CTO 岗位，改设技术委员会，是京东技术条线的最高管理决策机构，由时任京东云与 AI 事业部负责人的周伯文担任该委员会主席。
集团层面，其他设立的委员会还包括用户增长委员会、乡村振兴委员会、TO B 委员会、信息安全委员会等。委员会的设立能保证业务在整个集团的层面实现协同。
集团层面的战略会每年一次，在 9 月举行；关于业务运营管理的把控，集团每个季度会召开一次经营分析会；每月一次的例会，主要讨论日常运营管理中需要决策的事情；频率最高的是每周一上午 8 点半的早会，大概会有几百人线下线上参与，沟通和反馈公司和行业的最新情况。
刘强东了解业务主要通过这些大大小小的会议。据一位和他一起开会的高管描述，在会上，刘强东如今以听为主，“他把自己定义成一个旁听者，不会在过程中直接下结论。”
截至发稿，京东股价 73.68 美元，是 2018 年最低点的近 4 倍。
3 年前，这艘巨轮曾一度下沉，抵抗惯性让它恢复航行不是一件简单的事。实现这件事的，是管理这家公司的人和他们制定的机制。
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