歌斐资产殷哲：在路上，是探索者的全部意义 | IIR · 价值阈见

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采访 | 方圆编辑 | 白曼出品：机构投资者评论转载授权、商务合作等请联系后台

叔本华说，每当人远航归来，他总有故事可说。

在中国第三方财富管理市场，诺亚是最早的拓荒者，而作为支撑诺亚这艘财富方舟的资产管理旗舰，歌斐的一招一式看似平平无奇，日积月累之下实则锋芒毕现。

18年前，汪静波在湘财证券开始涉足财富管理，殷哲是核心团队成员，2003年共同创办诺亚财富，2010年发起创办歌斐资产。如同诺亚与歌斐共同推动了中国第三方财富管理市场与资产管理行业的演变与创新，汪静波与殷哲一同撑起这个探索者的AB面。

歌斐从PE母基金启航，十年间，跟踪分析3,000多个GP，累计出资200余支基金，间接投资超5,000家企业。

9年前涉足地产投资市场，8年前第一个发起S基金，权益投资经过8年沉淀，从1.0的FOF，2.0的MOM，到3.0的目标策略投资，如今的歌斐已长成国内少有、涵盖多资产类别、服务2.2万高净值投资人的千亿市场化资产管理平台。

4月末，一个春光明媚的下午，IIR记者第一次见到殷哲。一身商务装打扮，他款款而谈，谨慎细致，言谈中看不见情绪波动，谈及最多的，还是客户、价值创造、资金属性和打磨能力圈。

“在路上”带给他很多创新的灵感，而享受这个过程的秘诀只有一个：真正的热爱。

创新和热爱无法构成探索的全部意义，创业之路维艰，身边并肩而行的伙伴，身后逶迤延绵的涟漪，才是开拓者挂记心头的追寻。

以下为IIR专访实录，部分节选：

市场3.0，资管新十年

IIR：诺亚已经跨越15年，歌斐也进入了新十年。从您入行20多年的视角，中国财富管理和资产管理市场发生了哪些显著的变化？

殷哲：回顾20多年来中国的金融市场，总体看，本质是需求的变化决定金融生态的变化。

投资人，金融机构、服务机构，监管机构等，共同构成了金融市场。全球主流的金融机构就是银行、证券、保险、基金。金融市场基本围绕着信贷、投行、风险管理、资产管理这四个领域发展。

2000年以前，我们的金融市场基本是银行主导，2000年左右引入财富管理的概念，这源于改革开放40年从无到有带来的巨大财富效应——成功的一代企业家产生了投资理财的需求。

2000年以来，中国经济和中国总财富取得了举世瞩目的增长，以个人金融资产计算，目前中国已成为全球第二大财富管理市场、第二大在岸私人银行市场。

随着财富增长，居民投资理财需求也演变得多种多样，有投资管理、保险、传承、融资、养老等等。金融生态也从以银行为主导的原始借贷、间接融资模式，发展到现在银行、保险、证券、基金等多种类型的金融机构并存的业态。

新阶段确实带来很多变化。过去我们的一代企业家总会产生一种错觉，觉得自己像过去创业时一样亲力亲为，在投资上也能获得成功，所以最初投身资产管理时往往高歌猛进。但没有经历过资本市场和经济周期大幅回调的洗礼，不太容易守得住财富。

其实很多企业家甚至没有意识到，他们最大的需求是保持财富稳健增长。从这个意义上来说，未来的资产管理应该去思考用怎样的策略和产品，才能为投资人提供长期可持续的业绩回报，满足资产保值增值的需求。

歌斐脱胎于诺亚，母基金行业10年、房地产9年、二级市场8年，这三类资产都是歌斐从事时间比较长的。进入新时期，我们发现一些新的趋势。中国经济发展的格局从传统产业过渡到新经济，一二级市场越来越联动，我们相信科技、医疗、消费代表了高增长的主要方向，研究可以很好地贯穿一二级市场，也是资产管理得以跑赢市场的关键。

IIR：2021年，歌斐启动了新十年计划，站在当下这个时点往回看，您如何评价歌斐在过去十年中的表现？

殷哲：在过去10年的发展中，歌斐搭建了一个骨骼框架，形成了以母基金为产品主线，涵盖私募股权、房地产、公开市场、固定收益、组合配置管理及家族办公室等多元化领域的综合资产管理体系。到今年一季度，歌斐资产的管理规模达到1541亿元人民币。

从生态上看，母基金是一个有效的强化。我们通过FOF形成了良好的GP生态圈，打磨了一套对基金管理人筛选和研判的有效机制。累计投资了119个GP，218支基金，直投72家公司，母基金间接参与了5335家中国创新企业。这既支持了实体经济的增长，也为投资人和GP创造了价值。

新的十年，歌斐必须做好核心投研能力的建设，才能使歌斐在众多高手云集的资管行业立足发展。

IIR：假设可以再来一次，您会带领歌斐如何发展？

殷哲：最初我们介入母基金领域，是因为投资人的需求，同时也是鉴于我们和众多优秀GP之间的关系，我们想通过资产配置、产品筛选为投资人提供服务。但回过头来看，一开始对行业投研能力的重视程度不足，或许让我们失去了为投资人创造更大价值的机会。

过去歌斐从事母基金更有优势，现在，我们可以发力直投，两者打组合拳。

IIR：做“第一”挺难，一方面要摸着石头过河，另一方面团队也会面临挖脚和流动，还随时有被竞争对手弯道超车的风险。如今在资金端的上游涌现很多诺亚和歌斐的竞争对手，比如家族办公室、银行理财子公司。您如何考虑未来的竞争格局？

殷哲：家办其实挺难做。虽然是长期资金的属性，但成功的不太多，海外也一样。不管单一家族办公室还是多家族办公室，本质上，它是很难规模化的一个模式，要配置专业的团队本身就难，对于服务的要求还比投资更高，需要更多定制化的服务。

银行理财子公司天生就是超级大玩家，但当下银行的资金属性偏短期，会更多投向标准化的产品。理财子公司从母行剥离，面临着如何与母行的业务协调问题；人才专业化方面，也需要考虑如何与长期耕耘资本市场的大型公私募基金较量。

资管行业的核心是要给投资人创造价值，价值创造有多种工具可以实现，没有一家机构可以服务所有的资金属性，这个行业并不是赢家通吃。找到自己独特的服务方式和市场空间，聚焦优势领域，做实做深才是关键。

歌斐过去十年累计服务了2.2万高净值客户，对客户的需求及其变化有持续的洞察和把握。我们的战略中心逐渐从母基金向S基金、直投和二级市场转移，从产品驱动到客户需求驱动，构建良好的组织体系和可持续迭代的应用模式，都是这个宗旨下迭代和进化的结果。

压力、创新、反脆弱：只有不断对抗熵增的组织才能生存

IIR：国内私募股权市场几乎找不到第二家有如此长周期、广泛而丰富的人民币基金真实业绩表现的LP了。歌斐PE投资策略从PSD（首发基金、S基金、直投）转变为DSG（行业直投、S基金、FOF精选），未来还会投资新基金/GP吗？

殷哲：这些年中国的GP生态发生了很大变化。从2005年红杉（进入中国）、高瓴成立算起， 15年来行业发展经历了一个波澜壮阔、优胜劣汰的进化过程。

歌斐实际看过3000多家GP，每个季度都开复盘会。反复总结下来，真正能成为常胜将军的GP并不多，尤其2018年的募资难，加速了淘汰过程。

组织化、体系化、头部化，已经是目前市场的新常态。起初通过人脉、资源获得的机会型投资不具备可持续性，GP不走机构化的方式，最终会慢慢凋零，很难持续下去。

歌斐策略的转向并不代表未来不投新基金，只是对新基金的出手我们会越来越谨慎。过去我们建立了“P”（首发基金）的能力，未来会更加注重“S”和“D”的组织体系和应用能力。

IIR：歌斐应该是国内最早涉足S基金的机构，但直到今天，这个市场也才刚刚起步。市场对S基金解决行业的流动性问题寄予了极大期待，作为先行者，您如何看待这个市场，它的难点又在哪里？

殷哲：歌斐做S基金已经有8年时间，前后发了5期人民币基金、2期美元基金，累计折合人民币不到100亿。累积的交易次数和项目覆盖了S基金交易的多种策略和类型，可以说是中国市场的探路者。

从海外成熟市场来看，S基金的市场规模大约占总体市场的10%左右，目前国内可能还不到千分之五。S基金为私募股权市场的长期活跃和发展提供了更多解决方案，核心是围绕流动性退出需求去寻找机会的一类基金。

S基金要为投资者创造价值，非常考验平台解决复杂问题的综合能力。

首先，做S基金需要快速反应，要抓住流动性需求迫切窗口期的交易机会，这比较考验和GP之间的关系，同样考验对政策的把握、信息的掌握程度、穿透核查以及交易效率。

对项目的估值和判断能力，是做S基金的另一考验。“捡漏”式的机会型交易越来越少，临阵磨枪、仓促决策不会有好结果。我们要求功课做在平时，提升组织的综合能力和协同力。

IIR:2021年歌斐定位为做目标投资专家，两大战略一个是刚才提到的S基金，一个是目标策略投资。歌斐的目标策略投资有何独特性？

殷哲：目标策略是歌斐过去8年公开市场权益投资策略的一个升级。我们调研了200组客户，得出的结论是，投资人需要的是相对稳定收益预期下的财富底仓配置。

目标策略希望解决风控无法直达、底仓不透明、调仓不及时等问题，根据风险偏好，围绕客户目标设计投资策略，我们会构建尽可能低相关性的投资组合，并引入分红机制，希望满足投资者财富底仓稳健增值的需求。

IIR：诺亚和歌斐一直在行业前沿探索，但财富管理和资产管理的逻辑存在本质差别。您也提到资产管理的本质是建立投研能力，歌斐如何跨越这种障碍，长出相应的投研能力，又如何抵挡来自财富端的影响和市场的干扰？

殷哲：财富管理有销售属性，资产管理更需要独立的空间去培养研究能力、磨练投资策略，厘清未来市场格局。但无论是财富管理还是资产管理，核心都是要为客户创造价值。歌斐的优势是可以通过母基金接触到市场上优秀的基金管理人，积累了长期的投资筛选经验。

我们有30多人的专职研究团队，打通一二级市场，聚焦消费、医疗和科技三大行业。我们是基于买方视角的研究，将研究融入到投资环节。

至于来自外界的干扰，不仅是财富端，还有行业起伏、市场情绪，干扰永远都在。优秀的管理人敢于在市场阶段性不一致的时候坚持原则，去做正确的事情。平衡好风险和收益，保持一定的独立性，克服来自市场的噪音，做好资产管理，把能力打磨到极致，建立核心竞争力。

IIR：从一个机构投资者的角度观察歌斐，目前歌斐的出资人结构里，大多还是个人投资者。未来是否会考虑拓展向机构投资者募资？

殷哲：歌斐发轫之初定位于高净值投资人，所以我们的客户大多是高净值人群和家族办公室。近年来，我们的混合基金、S基金也有保险公司参与出资，我们在PE二级市场和一些行业上提供的独特机会，近年也逐渐受到机构投资者的青睐。

热爱可抵岁月漫长

IIR：诺亚、歌斐的创业伙伴一起走过了十多年，您和汪总合作也已经18年，这个“合伙人”的关系异常稳定。在您看来，什么样的“组合”才能更长久的走下去？

殷哲：确立合伙关系也好，组建团队也好，大家一起共事其实要遵循几个原则。

第一，必须有相同的价值观，这是一起走下去的基础。这么多年诺亚从不做资金池，不是一个人的决策，这是集体管理层的一致认同。大家价值观相同，在关键时刻就能抵抗住诱惑。

第二，持续的学习和进步。金融行业包罗万象、瞬息万变，每个人都有自己的知识结构，现在不懂不要紧，关键是能不能持续学习，比别人更努力。

第三，要有独立思考、自我思辨，把事情做对。君子和而不同，敢于坚持自己的观点，做正确的事，不怕分歧。只有共同的碰撞，才能让组织不断进步和提升。

IIR：如何打造一个可持续的投资机构？“常胜将军”最显著的三个特征是什么？

殷哲：我想不论什么行业的公司，最终都遵循三个基本原则。

第一，持续的变革。任何组织都有生命周期，只有持续变革、持续优化，才能让企业持续发展下去。

第二，持续的创新。金融行业也一样，再好的投资业绩只代表过去。投资人需要敢于否定自己，不断提升，才能不断创新，踩上时代的节奏。

第三，时刻以客户为中心，持续为客户创造价值。要不断思考，到底应该给客户创造什么样的价值？忽略客户，或者没有给客户带来真正的价值，公司就失去了赖以生存的根基。

IIR：从诺亚到歌斐，这种无穷创新的能量来自哪里？

殷哲：作为一家市场化的机构，创新是诺亚和歌斐骨子里的基因。团队创业至今，产品形态、组织能力都在不停探索，也包括我们持续在做的数字化能力的沉淀。

母基金、S基金、直投、构筑投研体系，我们的很多创新，源于接触的机会比较多，很多时候需要逆向思考，这有助于我们把握住隐藏的真正机会。

还要很重要的一个因素就是我们非常热爱所做的事。长期从事一件事情通常会变得枯燥，但热爱会让你每天充满乐趣。去年我们西双版纳的年会，主题就是：“热爱可抵岁月漫长”，事实就是这样。

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