从「跑龙套」到「唱名角」，百年飞利浦的医疗转型路 | IIR

机构投资者评论Institutional Investor Review：记录最杰出的投资人物与事件

文 | 迦南编辑 | 白曼出品：机构投资者评论转载授权、商务合作等请联系后台

飞利浦曾名噪一时，全球最大的光刻机生产商 ASML、NXP 、台积电的成立与之有着密切的关系，甚至苹果的乔布斯、索尼的发展壮大都受其影响。 溯源飞利浦这个百年企业，起源是马克思姨妈家的家族公司。如今这位130岁的「老人」经历13任掌门人，已经从当初的飞利浦家族企业变成一家由现代职业经理人管理的全球跨国公司。 130年的历史里，由照明业务起家到变成一个几乎无所不包的多元化企业，再到不断「瘦身」，最终卖掉起家的照明业务，只剩医疗，飞利浦最终成功由一家电子集团变身为一家医疗集团，成功由大象变为一头医疗领域的雄狮。 2017年9月，摩根士丹利将飞利浦的行业分类，从原来的工业类企业调整为「健康科技」，这是对飞利浦转型后身份的新定义：成为一家真正意义上的医疗AI公司。

高空坠落：挽救「皇家飞利浦」

109岁的飞利浦在2000年遇到它命运中的一个大波折。

这年席卷全球的IT科技泡沫破裂，再加上2001年全球芯片业遭遇寒流，主要产品集中在消费电子、半导体和电子元件的飞利浦遭受重创，这头曾经以庞大、无所不包而自豪的大象终于倒下。

2001年，飞利浦销售额急剧下跌20%，核心业务遭遇重创，元件部销售额大跌54%，占飞利浦三分之一销售额的半导体业务下跌25%，股价从2001年的60美元跌落到2002年的13美元。

挽救「皇家飞利浦」的重任落到2001年新上任的第12代掌门人——飞利柯慈雷身上。在荷兰的阿姆斯特丹总部，这位全球CEO正面临来自公众投资者、股东、员工们的诸多压力和指责。

柯慈雷28岁进入飞利浦，和他的父亲一样，他也几乎把终生都献给了飞利浦。

1946年出生的柯慈雷的身上有着一半德国血统，毕业于埃因霍恩科技大学，获电子工程学位，业余兴趣广泛，1974年他加入飞利浦医疗系统，后在专业音响设备集团、零部件事业部等部门任职，1997年9月至1998年6月，柯慈雷曾全权负责飞利浦在中国的业务。

这个新任CEO在飞利浦工作了27年，他十分了解这个行动迟缓的家族企业所有管理的习惯，也是见证它从辉煌到没落的人。

成长初期：家族与马克思是亲戚，80年成为全球跨国公司

溯源飞利浦这家企业，其实是马克思姨妈家的公司。飞利浦的创始人弗烈德里克·飞利浦的母亲和马克思的母亲是亲姐妹，都是荷兰人。

弗烈德里克·飞利浦本身就是一个富豪，祖传的烟草咖啡生意红红火火，而且他还是一个银行家、工厂主。但弗烈德里克·飞利浦的儿子杰拉德·飞利浦(Gerard Philips)却不想继承家业。

受偶像爱迪生影响，1890年，杰拉德和一个好友Jan Jacob Reesse在阿姆斯特丹近郊Reesse父母家中的地下室开始了灯丝试验，尽管此时离爱迪生发明电灯已过去10年，但找到经久耐用且能成本低廉、可大规模生产的灯丝，仍旧是一个难题。

最终杰拉德和好友研发出碳丝灯泡，1891年5月15日，杰拉德联合父亲弗烈德里克成立了注册资本75000荷兰盾的飞利浦合伙公司，其中杰拉德出资18500荷兰盾，但这笔钱是从他父亲那里借来的。

1892年，飞利浦白炽灯泡就卖出了11000只；1894年上升至75000只。1895年，飞利浦业务开始起飞时，比杰拉德小16岁的，最年轻的弟弟安东·飞利浦(Anton Philips)也加入飞利浦，开始操持销售等业务。

安东加入飞利浦的第一年就销售了20万只灯泡，到1898年，飞利浦销售量首次突破100万只。1900年，飞利浦的碳丝极灯的产量达到300万只，成为欧洲第三大白炽灯制造商，销售网络遍布全球28个城市。

1912年，成立21年的飞利浦在阿姆斯特丹证券交易所上市。到一战结束时（1918年），飞利浦成为欧洲最大的照明公司。

此后，飞利浦开始从单一的碳丝灯泡向多元化发展，1918年推出的医学 X 射线管标志着多元化发展的开端。1925年，飞利浦开始电视机实验、1927年生产收音机、1939年发明电动剃须刀。

安东的儿子弗里茨·飞利浦于1905年出生，1930年加入飞利浦后历任不同岗位，1961年担任第四任总裁（弗里茨·飞利浦的姐夫Frans Otten是第三任总裁）。

弗里茨再次强调技术创新，1961年发明盒式录音磁带、1963年引进卡式录音机、1965年生产第一个集成电路、1974年飞利浦有了视频会议设备的雏形……他在职期间，还将业务扩展到南美和亚洲，并成为第一家在中国台湾开展业务的欧洲公司，到1970年，飞利浦的营业额达到150亿荷兰盾，真正从一家荷兰本地公司，变成了世界知名的跨国集团。

1971年，弗里茨的妹夫Henk van Riemsdijk 接任第五位总裁，直到1977年。也在这一年，弗里茨辞去监事会主席，飞利浦家族此后再无一人参与到飞利浦的管理中。接任飞利浦第六任总裁的是来自飞利浦家族之外的Nico Rodenburg尼科罗登伯格。

弗里茨是一个标记，也是这个家族企业80多年的一个制高点。

职业经理人接手初期消化不良：大并购与大卖身

弗里茨卸任后直至逝世（2005年12月逝世），飞利浦开始变得强大而复杂，到上世纪后期，飞利浦已发展成为一个巨无霸：从电视机到医用CT，从灯泡到半导体，从DVD到女式脱毛器……它甚至还于1972年创立了全球最大的唱片公司宝丽金（Polygram）。英国歌手Elton John、Sting以及邓丽君、谭咏麟、张国荣、Beyond、王菲等都曾是其旗下签约艺人——曾经的索尼也曾一时如此风光过，拥有哥伦比亚电影公司和米高梅电影公司。

此段时间的飞利浦大肆并购，1974 年和 1975 年，宝丽金在美国分别收购了 Magnavox 公司和 Signetics 公司（1998年，飞利浦将宝丽金出售给加拿大Seagram，Seagram公司后将宝丽金和原BMG旗下的Universal/MCA公司合并成为环球音乐集团Universal Music Group）。1984年，荷兰飞利浦集团收购德国公司Grundig（德国高端家电品牌）近三分之一的股份，并接管了管理。

然而随着摊子越铺越大、产业波动、经济萧条，加之严重的官僚主义和复杂的机构设置，1985年飞利浦开始走下坡路，1989年甚至亏损近130亿法郎。

飞利浦开始「卖身自救」。1984年，飞利浦把光刻集成电路生产设备部门分拆出去，和另一家公司合资，成立了新公司ASML；1987年，又把原本在台湾投资的晶圆封装和测试部门拿出来，和台湾工业技术研究院合资，成立了台积电。同在这年，飞利浦在纽交所上市。

此后的飞利浦又频繁经历人事动荡，从1981年到2001年，换了5任CEO，最短的任期只有1年。

从1990年开始，飞利浦走入漫长的瘦身和变革期，包括采用休克疗法对公司进行整顿、砍掉经营不善、效益不佳的部门。这些业务包括家用器具、计算机磁卡部分、电缆、多媒体出版和通讯等。

直到1997年，飞利浦终于缓过气来了，盈利57.3亿荷兰盾。2000年，飞利浦销售收入增长20%，达379亿欧元（约合348亿美元）。飞利浦董事会此时豪情万丈，并制定了更高的经营目标。

但在2001年又遭遇到寒冬，遇到110年以来亏损最严重的一年，这笔烂账原因之一就是之前过度扩张侵略所留下的遗毒。柯慈雷上任伊始即走在烧红的炭火上，一不小心就会引火上身，成为让飞利浦身陷炼狱的撒旦。

这样的境遇可不止飞利浦一家企业曾遇到过，包括索尼、三星、通用电气、西门子等都曾经历这个阶段——业务涵盖范围极广，纠葛错杂，脚陷深泥潭。

柯慈雷时代：止血与输血，飞利浦医疗「重担名角」

从电灯泡到超声波机器、核磁共振设备，到剃须刀、录音机、录像机、光盘、相机套管、芯片到塑料厕所便座等，荷兰皇家飞利浦似乎是「哆啦A梦」，你想要什么，它可以随时从口袋里拿出。

但「创新的天堂」有时也可能沦为「人间悲剧」，管理成本的增加、垂直整合效能下降，冗繁的产品线和模糊的品牌形象，最重要的问题是，飞利浦的确没有能够有效地将技术优势转化为市场优势……

连飞利浦内部员工也并不清楚飞利浦究竟最擅长什么。在很长的一段时间里，没人说得清楚飞利浦是一家什么公司。

柯慈雷上任后，实施了三个策略：

首先，「迈向一个飞利浦」的计划，使不同业务部门之间有更紧密的合作；

其次，「止血」。对飞利浦施行大刀阔斧的改革，把众多的生产部门精编为医疗系统、家庭小电器、消费电子、照明及半导体5个，并区分出哪些属于「增长单元」，哪些属于「利润稀薄」业务，然后砍掉后者。

从2002年开始，飞利浦悉数将通讯、安全及图像业务、保健产品分公司、手机部门等出售；退出LG·Philips液晶制造业务(该公司系飞利浦与韩国LG公司合资，这家合资企业一个季度的亏损金额高达3亿美元之多)；将半导体部门出售给KKR等三家PE基金。

在卖掉「不良业务」的同时，飞利浦也顺应全球化浪潮，将生产制造中心进行转移，将灯泡和其他照明产品生产重心转移到波兰、墨西哥、中国等低劳动成本的国家。

柯慈雷的第三个举措，是再造飞利浦文化。柯慈雷鄙视飞利浦以往过于老化、荷兰化、男性化、技术化的内核，他觉得既要向诺基亚学习创新，也应该和谷歌创始人佩奇这样的年轻人打交道。2004年，飞利浦引入新的品牌承诺「sense and simplicity」(精于心，简于形)，对飞利浦设计部门进行扩张，采取扁平化的决策模式等。

外部形象的改造，但并意味内部人员能很容易接受，柯慈雷需要花大量时间来推动内部改革，每天会问他们三个问题：我们所做的超前设计、我们所提供的服务以及我们每天工作的内容，是不是都是按照客户需求进行的？

一系列的动作使得飞利浦在2003年扭亏为盈，净利润达到了8.87亿美元。2005年全球运营利润达到17 .7亿欧元，比2004年增长10%。

彼时的索尼、三星、GE等国际巨头颠覆做大做强的传统观念，纷纷分拆，谋求转型，一个时代来临——从垂直整合到集中优势资源，专注核心业务。

柯慈雷不仅仅只是「减负」，拆掉房子里的大部分家具，而是要对其重新装修让其焕然一新。飞利浦一边剥离IT业务，另一边，「反传统智慧」再次拥抱曾经最传统的两项业务——医疗和照明。

当时照明、医疗和小家电尽管表现稳健，但业务量很不起眼，尤其是「医疗」顶多算是「跑龙套」，收入仅占总收入的8%左右。

为何看重这些不起眼的业务？这是冒险的一跃吗？柯慈雷的观点是「制定公司战略，我们不是看近期的行业趋势，而是看未来10年的发展趋势。」

柯慈雷自信地认为，随着全球老龄化趋势的不断加强，医疗保健将越来越重要。2003年，飞利浦把对医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域提供解决方案作为公司发展的重点方向。

在重塑照明与医疗设备帝国时，柯慈雷采用的是并购策略，直指三大目标：

是否能让公司成为细分市场的优势竞争者；

是否能为飞利浦提供创新的解决方案；

是否符合区域发展战略。

在收购对象上，会收购与自己有过长期合作的熟悉公司，收购后会保留被收购公司的管理层——因为他们更熟悉这个市场，能更好的推动公司一体化。

在2002年到2003年间，飞利浦进行了约50亿欧元的系列并购，并购对象包括ATL超声、ADAC实验室、安捷伦科技等，使得飞利浦医疗系统在全球医疗成像、监控、信息和服务市场上快速占据了领导地位，经营规模和范围跃上了新台阶。

飞利浦2003年财务报告显示，其医疗系统部门的营业利润同比增长了14%。

2005年，飞利浦主要在医疗保健、照明和家电部门花了35亿欧元收购了8家小公司,并由此带来近10亿欧元的新增收入，吸纳了超过5000名的新员工。当年飞利浦在医疗系统的业务收入达76亿美元，占到集团总销售额的五分之一（飞利浦医疗系统的销售额在总销售收入中的比例已经从1998年的6%增长到2005年的20%）。

2006年，飞利浦继续加码，以40亿欧元买入7家在各个行业的知名企业。飞利浦将自己全称「皇家飞利浦电子集团」中的「电子」去掉，改为「皇家飞利浦集团」。

同年，飞利浦成为与GE、西门子并列的国际三大医疗系统制造商之一。

在照明领域，截止2008年末，飞利浦投资45亿欧元，并购了从灯具、光源、芯片乃至LED整体解决方案的数家企业。

飞利浦试图从以制造为导向的公司，转型为以营销和技术为导向的公司，塑造起「生活方式和医疗卫生」的品牌形象，其目的就是要改变飞利浦的状态。

2008 年，公司再次精简组织架构，从五大事业部变为三大事业部：医疗保健（由专业医疗器械部门和消费卫生保健部门合并而成）、照明和优质生活事业部（由「消费电子」与「家用小电器及个人护理两大部门」合并而成）。

2010年第一季度，飞利浦照明业务的收入同比增长18%，而来自医疗业务的订单增长则超过20%，实际业务增长率达12%。

化身雄狮，快速群猎

然而2011年，飞利浦第一季度净利润下滑31%。此时正是新任CEO万豪敦（Frans van Houten）履新之际。2011年4月，万豪敦接任柯慈雷成为飞利浦新任CEO，这个新CEO给飞利浦的定位是，「我希望飞利浦更像是一群雄狮，快速群猎」。

「柯慈雷对我说，公司转型之后的战略执行还没有完成，还需要我们大家继续努力。同时，战略的完成也需要仰赖我们在各地市场，给他们更充分的授权。」

这位新任CEO更雷厉风行，一手对内继续变革，提升企业决策速度，一手对外扩张，发展新兴市场。

首先，简化内部工作方式，摒弃一些老旧的习惯，如各自为政、缓慢决策、缺乏问责制等。同时充分授权，实行「分封制」——本地市场充分的授权和委任。

其次，将中国变成飞利浦在全球的另一个本土市场，并将家居护理及厨房电器事业部的全球总部移师中国。到目前，飞利浦6个业务部门的全球或区域总部都已经改设于中国。

此外还与中国本土企业积极合作，如和腾讯共同推进电子阴道镜 AI 辅助诊断系统的研发；与阿里巴巴签订战略协议；与华润健康达成战略合作等。

更早之前，柯慈雷已经在中国试点，让飞利浦中国独立为损益负责，单独进行损益核算。万豪敦继续执行该项策略，「我的任务，就是要把柯慈雷当时通过实验所学习到的经验，推广到其他市场当中。」

再次，「瘦身」+「并购」齐飞，改革更加彻底与迅速。

2011年，飞利浦宣布收购奔腾电器（上海）有限公司，金额约25亿元；同期，飞利浦宣布与冠捷科技以3：7的股份比例合资成立电视公司，飞利浦运营团队将退出电视市场。

2013年，飞利浦以1.5亿欧元的价格将其音视频业务出售给日本的船井电机公司（Funai Electric Co），退出传统家庭娱乐市场。

2014年，飞利浦迈出最大胆的一步，将集团一分为二，成立飞利浦照明公司和飞利浦医疗科技公司。

随后，飞利浦对照明业务进一步分拆：

2014年将Lumileds和汽车照明事业部整合为独立公司Lumileds后，2016年出售给美国私募基金阿波罗；2016年，将由LED和通用照明业务组成独立运营的子公司「飞利浦照明」——Signify在阿姆斯特丹证券交易所上市，2018年Signify更名为中文名「昕诺飞」，控股公司由荷兰飞利浦照明控股（Philips Lighting N.V.）更改为荷兰昕诺飞控股（Signify N.V.）；2018年，飞利浦将旗下全资子公司Philips Photonics（德国乌尔姆的Philips Photonics是荷兰皇家飞利浦的全资子公司，致力于为数据通信、消费类和工业应用提供垂直腔面发射激光器（VCSEL）技术）出售给Trumpf；2019年，飞利浦将所持有的昕诺飞剩余10.7%的股权全部出售。

至此，「飞利浦照明」这个一百年多年的「盾牌」最终被卖，颇有点「壮士断腕」的悲壮，它曾是飞利浦家族的起源。

飞利浦医疗科技公司，是由医疗保健和优质生活事业部（其在中国的业务包括个人护理，健康护理，家居护理及厨房电器，影音和配件，咖啡机五大品类）合并而来，合并后包括医疗科技事业群（涉及影像业务部、超声、病人治疗及监护解决方案、医疗信息系统解决方案与服务、家庭医疗保健、业务金融解决方案及客户服务等）和健康生活事业群（涉及个人护理、家居护理和厨房电器、健康护理）。

飞利浦将其内部业务部门组织成三个核心医疗保健技术部门，诊断和治疗（ Diagnosis and Treatment）、关联护理与医疗信息化（Connected Care and Health Informatics）、个人健康（Personal Health）事业群。

2019年1月，又将关联护理与医疗信息化中的医疗信息化（healthcare informatics）转移到诊断和治疗部门（Diagnosis and Treatment），将睡眠和呼吸护理业务（Sleep and Respiratory Care Business）从个人健康部门（personal health segment，其中包括个人护理、家用电器、口腔保健以及母婴护理业务）转移到关联护理部门。

由此，飞利浦调整为诊断与治疗业务、互联关护及医疗信息化业务和健康生活事业群。

为更集中精力发展其利润更丰厚、增长更快的医疗保健业务，2020年初，飞利浦开始谋求出售家电业务，主要包括挂烫机/电熨斗、吸尘器、咖啡机/空气炸锅等为代表的厨房小家电系列以及空气净化器等产品，未来将聚焦口腔护理、个人护理和母婴护理。

2021年3月25日，飞利浦宣布已签署协议，将其家用电器业务出售给高瓴资本。根据惯例，这笔折合约340亿人民币的交易预计将于2021年第三季度完成。

在相关业务逐渐剥离的过程中，飞利浦逐步通过并购与合作的方式扩大自己的医疗保健业务生态圈，专注地向医疗健康供应商转型，并在诊断影像、图像引导治疗、病人监护、健康信息化以及消费者健康和家庭护理领域逐渐处于领先地位。

2017年9月，摩根士丹利将飞利浦的行业分类，从原来的工业类企业调整为「健康科技」，这是对飞利浦转型后身份的新定义：成为一家真正意义上的医疗AI公司。

飞利浦医疗正在把飞利浦从一头大象变成一头雄狮。

兼并收购和自有投资都将是飞利浦未来重点依托的发展战略。2021年，飞利浦公布了2021年Q1财报。业绩显示，第一季度销售额为38亿欧元（约合人民币297元），可比销售额增长9％。

据波士顿咨询集团数据显示，飞利浦是 2020 年「最具创新力的 50 家公司」中排名第一的医疗技术公司，与GE医疗、西门子医疗并列为三大跨国医疗器械巨头（合称GPS）。

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