该内容已被发布者删除该内容被自由微信恢复。

文章于 2021年2月4日被检测为删除。

被用户删除

拆除墙是中央的决定，谁要是再反对，就开除他的党籍！

轶家之说 2021-02-04

点击上方蓝色字体关注，看更多文章

原始社会亦称“原始公社”、“原始共产主义社会”。人类历史上第一个社会形态。人类产生的过程也就是原始社会形成的过程。它存在了二三百万年，是截至目前人类历史上最长的一个社会发展阶段。生产力极其低下是原始社会发展缓慢的根本原因。社会生产力的主要标志是使用石器工具。劳动的结合方式主要是简单协作，人们之间的分工主要是按性别、年龄实行的自然分工。人们单身无力同自然界进行斗争，为谋取生活资料必须共同劳动，从而决定了生产资料的共同占有。同时，人们在劳动中只能是平等的互助合作关系，产品归社会全体成员共同占有，实行平均分配。原始社会的社会组织经历了原始群和氏族公社两个发展阶段。氏族是原始社会的人们以血缘关系联结起来为特征的共同生产和生活的基本经济单位。氏族又经历了母系氏族和父系氏族两个阶段。前者表现为，妇女是氏族的主体，氏族成员的世系按母系计算，财产由母系血缘亲属继承; 后者表现为，世系按父系计算，财产按父系继承，氏族领导权落在男子手中。原始社会没有剥削，没有阶级，因而也就没有国家，一切重大问题都由全体成员参加的氏族会议作出决定原始社会是以亲族关系为基础，人口很少，经济生活采取北京人原始人群绩效系统不够完善在公司目前实施绩效管理过程中，对绩效计划、沟通关注度过低，而是过于看重绩效的实施和评价结果。部门经理在根据员工计划完成情况评分时，很少针对员工计划完成情况与员工沟通其工作中的优秀与不足。难以发挥绩效对业务的指导和管控作用，不利于部门和员工的整体提升，更会影响公司目标的最终有效实现。3.3.2 绩效指标不平衡在公司绩效考核实践中，对销售指标、净利润率等财务结果指标关注较多，而对如工程质量管理，品牌管理等非财务指标维度关注度较低。另外，在管理项目的绩效考核中，过于关注于项目实际的开发进度，而对企业要长久持续发展的基石，如部门和岗位的学习和发展等方面明显考虑较少。在2016年公司的绩效目标责任书里显示，只有三项指标占考核比重，分别是归属母公司净利润20%，签约额40%，项目开发关键节点完成率 20%。指标严重的不平衡会对公司的发展造成不平衡、不稳定的风险。3.3.3 指标设计与战略缺乏结合丽泽公司是一家区域公司，在承担首创置业总部战略发展使命的同时，也需要考虑自身产品线的立足与发展。丽泽公司也在置业总部的战略规划下提出了自己的规划，明确了发展的方向。然而具体到考核指标设计上，却没用应用规划来设定平衡计分卡指标，转化为丽泽公司实际的目标。由表3.1可以看出，总部下达的目标责任书一般只关注股东价值，是通用性标准，未能结合实际情况全面反映丽泽公司自身发展需要。而在部门级和员工级层面上，只是根据部门和岗位职责，进行例行性工作规划，没有联系到战略实施相关工作中，从而导致部门和员工不了解自身工作是否和公司的战略目标相关。原因有两方面，一方面，丽泽公司没有按照自己的战略规划，提出适合自己的平衡计分卡，并根据按照平衡计分卡的指标，落实到具体的战略举措；另一方面，缺乏对指标分解动作，即把平衡计分卡分解到公司、部门和员工三个层级，导致各层级的工作缺乏具体指引，企业的战略目标与指标设计是脱节的，没有正确方向的指引，所以难以对战略起到促进作用。3.3.4 考核缺乏科学性每月以及年底的时候，在部门负责人对员工进行绩效评价时，因为怕员工情绪受到打分影响，以主观感受进行评价较多，以至于对部门内员工的绩效评价不能呈现正态分布。导致优秀的员工得不到应有的肯定，影响工作积极性，未对绩效表现差的员工予以及时的提醒指导，难以有促进作用，影响组织和个人的绩效提升。3.3.5 考核结果形式化绩效考核只有与奖金激励挂钩的情况下才可实施有效。然而丽泽公司的绩效考核成绩与月度绩效奖、年终奖金分配并未有效联系，几乎是两个相互独立的系统。薪资中20%的月绩效奖金形同虚设，在实际评定中，几乎默认为是基础薪资，年终奖金分配一般都是领导根据主观意愿分配，年终绩效考核结果仅仅作为普通参考。因此，奖金不能根据员工努力程度，工作完成程度来分配。绩效考核逐渐流于形式，考核结果缺乏对应的应用，所以越来越得不到员工重视。3.3.6 缺乏对管理者和员工的培训缺乏对公司全员的进行有针对性的培训，所以对绩效考核的意义、方法、形式，以及对考核过程中沟通的要求，难以使双方对统一认识，这样容易导致无法正确处理绩效管理中出现的问题，绩效考核失去了原有的意义，绩效管理容易流于形式，越来越得不到重视。3.4 平衡计分卡在丽泽公司的适用性分析3.4.1 实现公司战略目标的需求根据对房地产行业以及丽泽公司现状情况的分析，可以看到丽泽公司已从快速成长期逐步发展至规范化运营或者成熟期，需要更多的考虑绩效如何适应公司长久发展，现阶段所面临的重要战略性目标就是完成经营财务指标，产品的高品质与学习成长，建立综合体业务管理体系，提升组织管理能力，但丽泽公司目前无法将绩效测评体系与企业战略目标紧密相连，不能将企业战略目标落实到具体的行动，以及无法适应公司发展的要求。根据前文对平衡计分卡的分析和了解，此方法恰好适用于现阶段的丽泽公司，对于支持公司项目的高效运营意义重大。3.4.2 完善的内部组织结构和高素质员工图 3.1 为丽泽公司组织架构，正如前文所述，丽泽公司员工普遍学历较高，基本都为本科以上学历，相对完善的组织架构，有助于战略目标的分解，整体学历较高的高素质员工，有助于对平衡计分卡的学习和使用，是对基于平衡计分卡的绩效体系高效实施的有力保证。3.4.3 对非财务指标的需求就目前丽泽公司现有绩效评价方法来说，对评价指标的设计指导不够具体是一项严重的问题。因为财务指标在管控时往往比非财务指标更加便捷，所以容易被更多选择。然而仅仅是财务指标还不够，还需要部门、岗位的学习和发展等非财务指标，这些非财务指标是企业长期可续发展的重要支撑。而这些指标需要通过平衡计分卡来建立。才能实现从优秀到卓越的快速转变。第四章丽泽公司绩效管理优化方案4.1 设计思路概述要形成基于平衡计分卡的绩效管理方案，首先要从对公司战略进行分析，绘制战略地图，并用平衡计分卡具体表现出来。对公司的绩效目标一般划分公司级目标、部门级目标和员工级目标22。根据公司战略，分解形成财务、客户、内部运营和学习成长四个维度指标，分析公司实现战略目标的关键因素，通过价值树和鱼骨图方法这些工具的使用，获得公司级的关键绩效目标；再结合部门实际工作，深入分析公司级关键绩效指标。确定主要业务影响因素之后，部门绩效目标可以通过具体的职能得到，最后再具体落实到人。分解具体思路如图4.1所示。点击浏览下一页图4.1 目标分解然后对整体绩效优化方案进行设计，包括：完善的绩效管理流程，使得丽泽公司绩效管理变成全流程管理，而不只是战略目标和绩效考核，并有利于公司战略的实施、明确过程监督引导机制；另外需要一定的保障措施，促使绩效管理持续改善，逐步提升公司运营效率[23]。4.2 首创置业丽泽公司战略解读在首创置业最新版的组织管理手册中，对丽泽公司的定位为“丽泽公司作为首创置业综合体运作平台”。城市综合体项目开发不同于传统的住宅开发建设，其本质是各种资源载体的综合运作。从发展规模上来看，丽泽公司未来5年规划开发管理资产规模由200亿元到500亿元，土地开发上每年保持新增1-2块土地，通过对经历项目的总结沉淀，建立综合体标准管理体系，夯实运营基础，实现有质量增长，逐步发展为首创置业综合体事业部。为实现这个5年规划，公司制定了职能战略如下：营销战略：做好产品定位策划，综合体品牌宣传；进行有针对性的营销推广，充分利用项目的重要时间节点，进行集中宣传；创新营销方法，拓展多模式的渠道。商业方面，根据不同的商业档次、特质定位，采取不同的租售方案和价格策略，抓准入市时机，根据市场调研和目标客户的需求划分租售面积和位置，实现商业面积高效利用。成本战略：进一步优化和固化目标成本，实现动态成本管控，加大战略集采力度，实施精益运营，持续降低成本。设计限额控制，建立产品设计标准，降低设计与建造成本。合理控制营销费用，深度挖掘内部资源，巧用置业总部、兄弟公司、战略伙伴等资源，不盲目高价推广，实现客户资源最大化利用。设计战略：产品的检验看客户，获取可有效指导设计和营销的客户洞见，修炼内功、匠心打造，提升产品溢价能力。实现供给侧到需求侧的转换，通过市场调研，目标客群深度访谈等方式了解客户真实需求，不求做自己心中最好的，而是客户心中最满意最想要的产品，“得客户者得天下”。着力于用标准化的流程打造出能够满足客户个性化需求的产品，产品精益求精，效率节节攀高。缩短设计开发周期，扩大项目规模。客户战略：客户满意度影响到与企业利润实现密切相关，客户管理中最重要的目标就是提高客户满意度。对于客户有投诉意见，及时高效处理解决。财务战略：加强风险管控，严密监测房地产市场变化，以稳健的财务结构支撑公司业务发展。同时希望能够借助综合体不同业态的综合运作拓展多元化盈利渠道，实现战略转型；通过多元灵活的资产处置手段，在项目各阶段实现高利润回报；经由项目的创新运作，积累资本市场、合作伙伴等多维度号召力。土地投资战略：土地投资拓展是企业保持长续经营的根本保证；加大力度获取适合公司开发的土地，2017年要获取至少一块土地；此后每年至少持续获取两块，目标是要在 2020年在规模上实现真正的综合体事业部目标。工程建设战略：工程建设上应以质量安全为核心，严格把控关键节点，制定并落实主项计划与专项计划，形成综合体项目工期标准，在控制质量和安全的前提下尽量缩短工期，扩张建设规模，争取现今至2020年每年度都有新地块开工。人力资源战略：基于共享价值的文化，未来公司要在人才激励和人才培养两方面加大投入力度，进一步激发团队活力；研究和改进员工组织内部职业生涯体系，加强专业人才队伍建设；持续建立透明、公开、公正的工作评价机制。从2016年60人逐步扩充到2020年200人的规模。通过公司项目的实践，培养一批综合体项目建设的业务拿手，成为首创置业综合体的人才孵化器，作为优秀人才输出到首创置业各个项目。丽泽公司BSC采用的是四个维度体现公司战略的传统模式，四维度内容具体如下：财务维度：此维度包含股东内部收益率、归属于母公司净利润、股东自由现金年度总额、经营性净现金流，签约回款等。此维度由丽泽公司营销策划部和财务管理部主责。运营维度：以项目工程、设计、成本三大部门的管理目标战略为基础，确认三个战略中重要把控点，即项目计划节点情况、标准化成果应用率、成本差异率。此维度由设计管理部、项目部和成本管理部主责。客户维度：根据客户战略，确定客户满意度、忠诚度和投诉完结率为指标。营销策划部（与客户服务部统称为营销策划部）承担投诉完结率这一重要指标，反映投诉处理效率。因客户满意度关系首创丽泽公司品牌与社会认可，让客户满意不仅仅是营销策划部的责任，更是公司各部门所有人的责任，同时首创置业总部每年会邀请第三方公司对各公司的的客户满意度进行调研，每个部门都要不同程度背负责任。学习和成长维度：丽泽公司为实现学习维度的成长，从外部邀请讲师培训和内部知识分享两个方面提供公司人员素质和能力水平。这部分工作由人力行政部主责。关于成长维度，丽泽公司以“土地储备完成率”为这一维度的重要指标，对于政府待拍地块，积极进行前期可行性研究，市场调研、营销定位、成本收益测算、财务指标测算等工作。4.3 绘制丽泽公司战略地图（1）全面提高财务目标置业总部下发的BSC中明确规定了丽泽公司的考核目标重点是签约收入和会计净利润，共同促进股东价值最大化。签约收入主要是以销售产品来实现，对产品去化效率的要求。利润来源于产品的销售回款及资金周转等因素。另外客户的对我们的满意度提高后，以后更容易主动购买产品，就可以提升销售效率。（2）以客户价值为核心产品质量的好坏需要客户来评价，以客户价值为核心，首先要充分掌握客户的需求是什么，根据市场环境和科技进步不断创新吸引客户产品，使产品的效能能够满足各类客户生活需要。第二，要注重品牌推广，扩大项目知名度，建立与客户的长期联系，提高项目品牌认可度。第三，在物业管理方面，务必及时高质量的处理客户需求，在交付使用前仔细检查维修预防可能出现的问题，降低客户投诉率，可以在产品交付前组织开展项目业主开放日相关活动，提前暴露并解决问题，降低交付风险。（3）优化内部管理流程房地产的开发价值链包括如图4.2所示九大模块，整个开发价值链由于涉及环节广泛，容易受外部环境政策牵制影响，且开发周期长，对企业资金投入和内部的管理要求都比较高。点击浏览下一页图4.2 房地产开发价值链上图显示，从房地产开发项目开发的时间轴来看，下面开始到后期利润贡献和风险逐步降低，经营风险在开发前期最大，对项目的利润贡献越高，在价值链中段，是整个项目周期设计工程质量和成本的重点管控阶段，其中包括项目整体的定位策划，设计和工程管理以及采购管理，以动态成本管理和项目质量管理为重点。在价值链后段，经营风险减小，但是却严重关乎着品牌价值和客户满意度，不容忽视，尤其客户服务方面，要重视客户满意度的管理和提升。因此，根据公司的战略目标，在内部运营管理维度方面上应有如下三个方面的改进:1)了解客户对产品的诉求，提高产品设计的标准化和创新性，提高前置设计的效率，加快设计进度，缩短开发周期。2) 成本直接相关于利润，提高成本管理水平，便于股东利润实现最大化，丽泽公司旨在提高目标成本核算水平，严格把控项目各环节的招投标管理等。3)提高工期进度和工程质量的管控，设计阶段和施工阶段严格把关、加强监督，尽量减少设计变更和安全隐患等问题，以保证各工期节点的按时完成以及工程安全质量的保证。（4）内部学习能力和组织管理效率提升人才素质对对企业组织发展起着关键性作用。只有公司人员整体素质较高，拥有较强的学习能力，对新知识的掌握能力，才能跟上时代和科技进步的步伐，创造出持续提升的管理业绩，促进企业良性发展。丽泽公司的学习成长指标主要为外部培训和内部知识分享以及企业文化活动。一个优秀组织的发展源于优秀团队的培养，优秀人才的储备和善用。由于地产行业开发节点差异化较大，不同阶段对于人才的提升和业绩的奖励差异较大，所以人员流动性较大，培养员工能力、强化员工归属感，增强人才储备是大势所趋。储备人才将成为职能部门核心骨干，承担公司战略目标实现的重任。点击浏览下一页图4.3 首创置业丽泽公司战略地图4.3.1 公司关键绩效指标关键成功因素对保证公司竞争力，提升持续发展能力至关重要。公司战略要顺利实施，首要就是经营管理中完成这几项指标。所以，这些指标的选取，首先考虑的应是与公司战略相关，集中公司的资源去实现公司战略；其次，要定量化，对于指标要有可衡量性，评价结果清晰；同时，还具有可获得性，指标容易获取，与公司现阶段的发展水平相匹配。可以使用价值树和鱼骨图工具分析和识别企业关键成功因素。通过前面对战略地图的分析，得到财务、客户、内部运营和学习发展维度的战略主题，如表 4.1 所示：

作者：孔庆普摘自《瞭望东方周刊》2009年

孔庆普于1950年代开始主持北京城墙、城楼的拆除工作，前后历时20年，见证了老北京城的消亡，也记录下了古老城墙、城楼、桥梁的建筑结构。如今，八十六岁高龄的孔老，将从未面世的第一手资料整理出版，揭秘老京城的变迁，还原古建筑的风貌。更重要的是，书中指出拆除指令到底来自何人。

喉咙舒服一整天，正宗老味道

▼

▲点击图片查看▲

梁思成要把北京城墙变成一个环城立体公园：“城墙上面，平均宽度约十米以上，可以砌花池，夏季黄昏，可供数十万人纳凉游息。还有城楼角楼等可以辟为阅览室、茶点铺。这样的环城立体公园，是世界独一无二的……”可惜浪漫梦想被1957粉碎了。

1957年正式提出《北京城市建设总体规划初步方案》前后，关于城墙曾有过多次讨论。梁思成曾经说过：“拆掉北京的一座城楼，就像割掉我的一块肉；扒掉北京的一段城墙，就像割掉我的一层皮！”那一年，文化部曾“叫停”过拆除城墙的行动。但是很快，反对拆除城墙的声音就消失了。到1958年底，北京外城的城墙和城楼，基本上都拆完了。

特殊的“告别”仪式一直到上世纪50年代，人们进出北京，依然要通过16座高大厚重的城门。

八十多岁的北京市民张先得，至今仍念念不忘小时候随父亲出城采蘑菇的情景：他从高大的城楼下穿过，仰视着已满是锈迹的铁皮城门，孩子们每日在城墙上玩闹，一棵棵碗口粗的酸枣树从墙缝里钻出来，雨燕在城楼里欢飞，城楼顶上长满荒草……

这个建于1553年、由16座城楼和近40公里城墙围绕出凸字形的老城轮廓，已经成为遥远记忆中淡漠的景色。

北京的城门，今天仅存“一对半”，“一对”是正阳门城楼和箭楼，“半”是德胜门箭楼；角楼只留下内城东南角的箭楼；而城墙，只剩下不足400米。

崇文门后面那段残存的城墙，现在是“北京城墙遗址公园”，有关部门从民间征集了城墙旧砖，重新砌在夯土上。

1957年的夏天，张先得经历了一场特殊的“告别”仪式。

他背着一个巨大的画夹，每日穿梭于北京酷热的街道之间。有一天，他坐在东便门外的土坡上，注视着50多米外的东便门角楼，用手里的画笔仔细地描摹着它们的样子。

▲点击图片查看▲

那些凝聚着他年少记忆的城墙和城楼，不再是熟悉的样貌。角楼的半壁已被推倒，窗棂悬在断壁残垣的城墙上，旁边还腾起阵阵浓烟。那是拆墙的工人在烧火做饭。

这个酷爱画画的年轻人，在北京电影厂美术系当一名“画匠”。1957年4月，一个消息在北影厂里蔓延：城墙保不住了。

而当时张先得和他的同事们，对这个消息反应并不强烈。他觉得，拆除城墙是早晚的事，只是拆多拆少，并没什么意外，因为“是中央早就定了的”。

他回忆说，那一年年中，“反右”开始，电影厂已经不怎么接拍片子了，所以他才有时间跑到城楼底下去写生。

张先得根本没想到，这些习作成了北京城墙并不完整的“遗照”——写生还没画完，城墙已经拆光了。

那个夏天，第一次看到城墙古老的砖瓦砸碎在地上的时候，张先得的心情和当时北京的大多数老百姓一样，平静中带有一丝惋惜：终于还是拆了。

城楼先修后拆

和张先得年纪相仿的孔庆普，卖力地指挥着拆除城墙的工人们。

这个高瘦的小伙子，当时在北京市建设局养路工程事务所下面任综合技术工程队大队长。那几年他最主要的工作有两个：先是修城楼，后是拆城楼。

1950年，在北大读了两年建筑专业的孔庆普因为家境贫寒而辍学，他在一所中专读了两年书，被分配到了当时的北京市建设局。

孔庆普领到的第一个工作是：调查城门。据说，这是人民代表的提议。走路，或者坐着有轨电车，他把城楼、箭楼、城墙角楼都查了个遍。

在当年的调查报告里，他写道，北京的城楼，损坏比较严重的是东直门、西便门还有安定门。他把情况汇报到市里，市里又报给中央，他回忆说，当时周总理批了，给北京市拨款修缮城门城楼。

悄无声息告别灰指甲

▼▼

▲点击图片查看▲

于是，孔庆普就带着建设局原有的100多个工匠，又从私人营造社里招募了300多人，开始修城楼。1951年，一共修了6座城楼：东直门城楼、安定门城楼和箭楼、阜成门城楼、东便门的城楼和箭楼……

到1952年，中央的修缮专款里还有余钱，他们就报了“1952年修缮计划”，结果没批，“说不让再修了”。

这之后，风向陡转。

那一年5月，北京市开始酝酿拆除牌楼，这个问题是公铵局交通管理处首先提出的。他们认为，大街上的牌楼附近交通事故频繁，牌楼太多、城门太多，是导致交通事故的主要原因。

“西洋派”的城墙保卫战

对古都情有独钟的建筑专家梁思成，曾经有个浪漫的设想。

他要把北京的39.75公里城墙变成一个环城立体公园：“城墙上面，平均宽度约十米以上，可以砌花池，栽植丁香、蔷薇一类的灌木，再安放些圆椅。夏季黄昏，可供数十万人的纳凉游息。秋高气爽的时节，登高远眺，俯视全城……还有城楼角楼等可以辟为陈列馆、阅览室、茶点铺。这样一带环城的文娱圈，环城的立体公园，是世界独一无二的……”

1949年12月，北京市政府曾开会讨论规划问题，苏联市政建设专家巴兰尼克夫提交的规划方案，总体思路是以天铵门为中心，建设首都行政中心。

梁思成则坚决反对。次年2月，他和留英回来的城市规划专家陈占祥一起提交建议，提出在旧城外的西侧另辟新区，建设新中国的政治心脏，用一条便捷的东西干道连接新旧二城，像扁担一样担起中国的政治中心和城市博物馆。

但是这个方案并不被看好，人们认为，建一座新城比旧城改造花费太多，不值。

与此同时，孔庆普得到上面的命令，准备“拆城门”、“开豁口”。

按照当时的规定，首都古建的维护和拆除，每次制定的方案，都要由市政府委托建设局，通过都市计划委员会的组委会召开座谈会来探讨，通过了才能执行。时任都市计划委员会副主任的梁思成，基本不同意任何拆改城墙城门的项目。“他一开会就强调说，中央机关就不应该在老城里。结果每次都是不欢而散。”孔庆普说。

到了1953年，北京市建设局在动物园东面一幢小楼里搞了个“策划小组”，直接受市委领导，专门组织召开座谈会，探讨城建方案。梁思成被绕了过去。

韩国变态发明，颠覆传统

▼

▲点击图片查看▲

1957年，“反右”开始了。

梁思成当时还担任北京市副市长，他还想为保卫北京城墙一搏。

北京解放前夕，一位共产党人秘密找到梁思成，让他把北京的重要文物在地图上标出来。那张北平军事地图变成了《北平重点文物图》。北京旧城，在攻城的炮弹尚未发射时就得到了关怀，现在难道却保不住了？梁思成想不明白。

1957年正式提出《北京城市建设总体规划初步方案》前后，关于城墙曾有过多次讨论。梁思成曾经说过：“拆掉北京的一座城楼，就像割掉我的一块肉；扒掉北京的一段城墙，就像割掉我的一层皮！”那一年，文化部曾“叫停”过拆除城墙的行动。全国人大代表俞平伯也说过，北京最大的建筑物是城墙，要不要拆应当从全国范围郑重考虑。但是很快，反对的声音就消失了。

在孔庆普的记忆里，某一天，北京市某位领导发了话：“拆除城墙是中央的决定，谁要是再反对拆城墙，就开除他的党籍！”于是，建设局的一些老同志开始偷偷地管梁思成、陈占祥他们叫“西洋派”。

紧接着，对梁思成的批判开始了。不久，陈占祥被打成右派，而梁思成因彭真保护而幸免。

浩浩荡荡的“拆城大军”

1957年，孔庆普他们一共拆了三个门：朝阳门、东直门和阜成门。

拆除东直门的时候，孔庆普站在城门楼子底下，心里想，太可惜了。

东直门本来是1954年就决定要拆了。中央要在东直门外搞交通枢纽工程，101国道、机场路、酒仙桥工业区道路都要在这里汇合，所以市政府准备搞一个环城站，城楼显得有些碍事。

1951年，孔庆普曾经翻修过东直门，他清楚地记得，没修的时候，防空部队住在城门里头，还得打着帐篷睡觉，因为屋顶漏雨。

修完之后，解放军把城楼维护得很好，以至于到了城楼真要拆的时候，老百姓的意见挺大。那时候人民群众提意见都是通过给《北京日报》写信，还有市民找到市委市政府的人民来访接待室说这事。市政府就让建设局做解释，建设局在《北京日报》上发了一篇文章，说拆城墙城楼是中央决定的。

东直门城楼，在十几天里被夷为平地。

▲点击图片查看▲

城楼上面的两层梁都是用楠木做的，外围用的是红松木。工人从顶上开始拆，“我们怕扬灰太多，琉璃瓦揭开以后，就提水浇在屋顶的‘泥被’上。”8根完好无损的楠木柱子，都被卸了下来。东直门城楼的柱石基座底下，还挖出了些银元宝。城门楼上的琉璃瓦，孔庆普他们也都给保留了下来，后来给了故宫博物院。

大队留了4根楠木柱子，其他的都交给了北京市财政局。孔庆普他们把楠木打成镜框，里面嵌了毛主席像，大队里每人发一个摆在家中。现在，这个“城门楼子的衍生品”还挂在孔庆普的屋子里。