作者 : 秦晖 来源 : 澎湃新闻 图文及视频来源于网络 版权及观点均属于原创作者 若有版权问题请联系删除
原始社会亦称“原始公社”、“原始共产主义社会”。人类历史上第一个社会形态。人类产生的过程也就是原始社会形成的过程。它存在了二三百万年，是截至目前人类历史上最长的一个社会发展阶段。生产力极其低下是原始社会发展缓慢的根本原因。社会生产力的主要标志是使用石器工具。劳动的结合方式主要是简单协作，人们之间的分工主要是按性别、年龄实行的自然分工。人们单身无力同自然界进行斗争，为谋取生活资料必须共同劳动，从而决定了生产资料的共同占有。同时，人们在劳动中只能是平等的互助合作关系，产品归社会全体成员共同占有，实行平均分配。原始社会的社会组织经历了原始群和氏族公社两个发展阶段。氏族是原始社会的人们以血缘关系联结起来为特征的共同生产和生活的基本经济单位。氏族又经历了母系氏族和父系氏族两个阶段。前者表现为，妇女是氏族的主体，氏族成员的世系按母系计算，财产由母系血缘亲属继承; 后者表现为，世系按父系计算，财产按父系继承，氏族领导权落在男子手中。原始社会没有剥削，没有阶级，因而也就没有国家，一切重大问题都由全体成员参加的氏族会议作出决定原始社会是以亲族关系为基础，人口很少，经济生活采取北京人原始人群绩效系统不够完善在公司目前实施绩效管理过程中，对绩效计划、沟通关注度过低，而是过于看重绩效的实施和评价结果。部门经理在根据员工计划完成情况评分时，很少针对员工计划完成情况与员工沟通其工作中的优秀与不足。难以发挥绩效对业务的指导和管控作用，不利于部门和员工的整体提升，更会影响公司目标的最终有效实现。3.3.2 绩效指标不平衡在公司绩效考核实践中，对销售指标、净利润率等财务结果指标关注较多， 而对如工程质量管理，品牌管理等非财务指标维度关注度较低。另外，在管理项目的绩效考核中，过于关注于项目实际的开发进度，而对企业要长久持续发展的基石，如部门和岗位的学习和发展等方面明显考虑较少。在2016年公司的绩效目标责任书里显示，只有三项指标占考核比重，分别是归属母公司净利润20%，签约额40%，项目开发关键节点完成率 20%。指标严重的不平衡会对公司的发展造成不平衡、不稳定的风险。3.3.3 指标设计与战略缺乏结合丽泽公司是一家区域公司，在承担首创置业总部战略发展使命的同时，也需要考虑自身产品线的立足与发展。丽泽公司也在置业总部的战略规划下提出了自己的规划，明确了发展的方向。然而具体到考核指标设计上，却没用应用规划来设定平衡计分卡指标，转化为丽泽公司实际的目标。由表3.1可以看出，总部下达的目标责任书一般只关注股东价值，是通用性标准，未能结合实际情况全面反映丽泽公司自身发展需要。而在部门级和员工级层面上，只是根据部门和岗位职责，进行例行性工作规划，没有联系到战略实施相关工作中，从而导致部门和员工不了解自身工作是否和公司的战略目标相关。原因有两方面，一方面，丽泽公司没有按照自己的战略规划，提出适合自己的平衡计分卡，并根据按照平衡计分卡的指标，落实到具体的战略举措；另一方面，缺乏对指标分解动作，即把平衡计分卡分解到公司、部门和员工三个层级，导致各层级的工作缺乏具体指引，企业的战略目标与指标设计是脱节的，没有正确方向的指引，所以难以对战略起到促进作用。3.3.4 考核缺乏科学性每月以及年底的时候，在部门负责人对员工进行绩效评价时，因为怕员工情绪受到打分影响，以主观感受进行评价较多，以至于对部门内员工的绩效评价不能呈现正态分布。导致优秀的员工得不到应有的肯定，影响工作积极性，未对绩效表现差的员工予以及时的提醒指导，难以有促进作用，影响组织和个人的绩效提升。3.3.5 考核结果形式化绩效考核只有与奖金激励挂钩的情况下才可实施有效。然而丽泽公司的绩效考核成绩与月度绩效奖、年终奖金分配并未有效联系，几乎是两个相互独立的系统。薪资中20%的月绩效奖金形同虚设，在实际评定中，几乎默认为是基础薪资，年终奖金分配一般都是领导根据主观意愿分配，年终绩效考核结果仅仅作为普通参考。因此，奖金不能根据员工努力程度，工作完成程度来分配。绩效考核逐渐流于形式，考核结果缺乏对应的应用，所以越来越得不到员工重视。3.3.6 缺乏对管理者和员工的培训缺乏对公司全员的进行有针对性的培训，所以对绩效考核的意义、方法、形式，以及对考核过程中沟通的要求，难以使双方对统一认识，这样容易导致无法正确处理绩效管理中出现的问题，绩效考核失去了原有的意义，绩效管理容易流于形式，越来越得不到重视。3.4 平衡计分卡在丽泽公司的适用性分析3.4.1 实现公司战略目标的需求根据对房地产行业以及丽泽公司现状情况的分析，可以看到丽泽公司已从快速成长期逐步发展至规范化运营或者成熟期，需要更多的考虑绩效如何适应公司长久发展，现阶段所面临的重要战略性目标就是完成经营财务指标，产品的高品质与学习成长，建立综合体业务管理体系，提升组织管理能力，但丽泽公司目前无法将绩效测评体系与企业战略目标紧密相连，不能将企业战略目标落实到具体的行动，以及无法适应公司发展的要求。根据前文对平衡计分卡的分析和了解，此方法恰好适用于现阶段的丽泽公司，对于支持公司项目的高效运营意义重大。3.4.2 完善的内部组织结构和高素质员工图 3.1 为丽泽公司组织架构，正如前文所述，丽泽公司员工普遍学历较高， 基本都为本科以上学历，相对完善的组织架构，有助于战略目标的分解，整体学历较高的高素质员工，有助于对平衡计分卡的学习和使用，是对基于平衡计分卡的绩效体系高效实施的有力保证。3.4.3 对非财务指标的需求就目前丽泽公司现有绩效评价方法来说，对评价指标的设计指导不够具体是一项严重的问题。因为财务指标在管控时往往比非财务指标更加便捷，所以容易被更多选择。然而仅仅是财务指标还不够，还需要部门、岗位的学习和发展等非财务指标，这些非财务指标是企业长期可续发展的重要支撑。而这些指标需要通过平衡计分卡来建立。才能实现从优秀到卓越的快速转变。 第四章 丽泽公司绩效管理优化方案4.1 设计思路概述要形成基于平衡计分卡的绩效管理方案，首先要从对公司战略进行分析，绘制战略地图，并用平衡计分卡具体表现出来。对公司的绩效目标一般划分公司级目标、部门级目标和员工级目标22。根据公司战略，分解形成财务、客户、内部运营和学习成长四个维度指标，分析公司实现战略目标的关键因素，通过价值树和鱼骨图方法这些工具的使用，获得公司级的关键绩效目标；再结合部门实际工作，深入分析公司级关键绩效指标。确定主要业务影响因素之后，部门绩效目标可以通过具体的职能得到，最后再具体落实到人。分解具体思路如图4.1所示。点击浏览下一页图4.1 目标分解然后对整体绩效优化方案进行设计，包括：完善的绩效管理流程，使得丽泽公司绩效管理变成全流程管理，而不只是战略目标和绩效考核，并有利于公司战略的实施、明确过程监督引导机制；另外需要一定的保障措施，促使绩效管理持续改善，逐步提升公司运营效率[23]。4.2 首创置业丽泽公司战略解读在首创置业最新版的组织管理手册中，对丽泽公司的定位为“丽泽公司作为首创置业综合体运作平台”。城市综合体项目开发不同于传统的住宅开发建设，其本质是各种资源载体的综合运作。从发展规模上来看，丽泽公司未来5年规划开发管理资产规模由200亿元到500亿元，土地开发上每年保持新增1-2块土地，通过对经历项目的总结沉淀，建立综合体标准管理体系，夯实运营基础，实现有质量增长，逐步发展为首创置业综合体事业部。为实现这个5年规划，公司制定了职能战略如下：营销战略：做好产品定位策划，综合体品牌宣传；进行有针对性的营销推广， 充分利用项目的重要时间节点，进行集中宣传；创新营销方法，拓展多模式的渠道。商业方面，根据不同的商业档次、特质定位，采取不同的租售方案和价格策略，抓准入市时机，根据市场调研和目标客户的需求划分租售面积和位置，实现商业面积高效利用。成本战略：进一步优化和固化目标成本，实现动态成本管控，加大战略集采力度，实施精益运营，持续降低成本。设计限额控制，建立产品设计标准，降低设计与建造成本。合理控制营销费用，深度挖掘内部资源，巧用置业总部、兄弟公司、战略伙伴等资源，不盲目高价推广，实现客户资源最大化利用。设计战略：产品的检验看客户，获取可有效指导设计和营销的客户洞见，修炼内功、匠心打造，提升产品溢价能力。实现供给侧到需求侧的转换，通过市场调研，目标客群深度访谈等方式了解客户真实需求，不求做自己心中最好的，而是客户心中最满意最想要的产品，“得客户者得天下”。着力于用标准化的流程打造出能够满足客户个性化需求的产品，产品精益求精，效率节节攀高。缩短设计开发周期，扩大项目规模。客户战略：客户满意度影响到与企业利润实现密切相关，客户管理中最重要的目标就是提高客户满意度。对于客户有投诉意见，及时高效处理解决。财务战略：加强风险管控，严密监测房地产市场变化，以稳健的财务结构支撑公司业务发展。同时希望能够借助综合体不同业态的综合运作拓展多元化盈利渠道，实现战略转型；通过多元灵活的资产处置手段，在项目各阶段实现高利润回报；经由项目的创新运作，积累资本市场、合作伙伴等多维度号召力。土地投资战略：土地投资拓展是企业保持长续经营的根本保证；加大力度获取适合公司开发的土地，2017年要获取至少一块土地；此后每年至少持续获取两块，目标是要在 2020年在规模上实现真正的综合体事业部目标。工程建设战略：工程建设上应以质量安全为核心，严格把控关键节点，制定并落实主项计划与专项计划，形成综合体项目工期标准，在控制质量和安全的前提下尽量缩短工期，扩张建设规模，争取现今至2020年每年度都有新地块开工。人力资源战略：基于共享价值的文化，未来公司要在人才激励和人才培养两方面加大投入力度，进一步激发团队活力；研究和改进员工组织内部职业生涯体系，加强专业人才队伍建设；持续建立透明、公开、公正的工作评价机制。从2016年60人逐步扩充到2020年200人的规模。通过公司项目的实践，培养一批综合体项目建设的业务拿手，成为首创置业综合体的人才孵化器，作为优秀人才输出到首创置业各个项目。丽泽公司BSC采用的是四个维度体现公司战略的传统模式，四维度内容具体如下：财务维度：此维度包含股东内部收益率、归属于母公司净利润、股东自由现金年度总额、经营性净现金流，签约回款等。此维度由丽泽公司营销策划部和财务管理部主责。运营维度：以项目工程、设计、成本三大部门的管理目标战略为基础，确认三个战略中重要把控点，即项目计划节点情况、标准化成果应用率、成本差异率。此维度由设计管理部、项目部和成本管理部主责。客户维度：根据客户战略，确定客户满意度、忠诚度和投诉完结率为指标。营销策划部（与客户服务部统称为营销策划部）承担投诉完结率这一重要指标， 反映投诉处理效率。因客户满意度关系首创丽泽公司品牌与社会认可，让客户满意不仅仅是营销策划部的责任，更是公司各部门所有人的责任，同时首创置业总部每年会邀请第三方公司对各公司的的客户满意度进行调研，每个部门都要不同程度背负责任。学习和成长维度：丽泽公司为实现学习维度的成长，从外部邀请讲师培训和内部知识分享两个方面提供公司人员素质和能力水平。这部分工作由人力行政部主责。关于成长维度，丽泽公司以“土地储备完成率”为这一维度的重要指标，对于政府待拍地块，积极进行前期可行性研究，市场调研、营销定位、成本收益测算、财务指标测算等工作。4.3 绘制丽泽公司战略地图（1）全面提高财务目标置业总部下发的BSC中明确规定了丽泽公司的考核目标重点是签约收入和会计净利润，共同促进股东价值最大化。签约收入主要是以销售产品来实现，对产品去化效率的要求。利润来源于产品的销售回款及资金周转等因素。另外客户的对我们的满意度提高后，以后更容易主动购买产品，就可以提升销售效率。（2）以客户价值为核心产品质量的好坏需要客户来评价，以客户价值为核心，首先要充分掌握客户的需求是什么，根据市场环境和科技进步不断创新吸引客户产品，使产品的效能能够满足各类客户生活需要。第二，要注重品牌推广，扩大项目知名度， 建立与客户的长期联系，提高项目品牌认可度。第三，在物业管理方面，务必及时高质量的处理客户需求，在交付使用前仔细检查维修预防可能出现的问题， 降低客户投诉率，可以在产品交付前组织开展项目业主开放日相关活动，提前暴露并解决问题，降低交付风险。（3）优化内部管理流程房地产的开发价值链包括如图4.2所示九大模块，整个开发价值链由于涉及环节广泛，容易受外部环境政策牵制影响，且开发周期长，对企业资金投入和内部的管理要求都比较高。点击浏览下一页图4.2 房地产开发价值链上图显示，从房地产开发项目开发的时间轴来看，下面开始到后期利润贡献和风险逐步降低，经营风险在开发前期最大，对项目的利润贡献越高，在价值链中段，是整个项目周期设计工程质量和成本的重点管控阶段，其中包括项目整体的定位策划，设计和工程管理以及采购管理，以动态成本管理和项目质量管理为重点。在价值链后段，经营风险减小，但是却严重关乎着品牌价值和客户满意度，不容忽视，尤其客户服务方面，要重视客户满意度的管理和提升。因此，根据公司的战略目标，在内部运营管理维度方面上应有如下三个方面的改进:1)了解客户对产品的诉求，提高产品设计的标准化和创新性，提高前置设计的效率，加快设计进度，缩短开发周期。2) 成本直接相关于利润，提高成本管理水平，便于股东利润实现最大化， 丽泽公司旨在提高目标成本核算水平，严格把控项目各环节的招投标管理等。3)提高工期进度和工程质量的管控，设计阶段和施工阶段严格把关、加强监督，尽量减少设计变更和安全隐患等问题，以保证各工期节点的按时完成以及工程安全质量的保证。（4）内部学习能力和组织管理效率提升人才素质对对企业组织发展起着关键性作用。只有公司人员整体素质较高， 拥有较强的学习能力，对新知识的掌握能力，才能跟上时代和科技进步的步伐， 创造出持续提升的管理业绩，促进企业良性发展。丽泽公司的学习成长指标主要为外部培训和内部知识分享以及企业文化活动。一个优秀组织的发展源于优秀团队的培养，优秀人才的储备和善用。由于地产行业开发节点差异化较大，不同阶段对于人才的提升和业绩的奖励差异较大，所以人员流动性较大，培养员工能力、强化员工归属感，增强人才储备是大势所趋。储备人才将成为职能部门核心骨干，承担公司战略目标实现的重任。点击浏览下一页图4.3 首创置业丽泽公司战略地图4.3.1 公司关键绩效指标关键成功因素对保证公司竞争力，提升持续发展能力至关重要。公司战略要顺利实施，首要就是经营管理中完成这几项指标。所以，这些指标的选取，首先考虑的应是与公司战略相关，集中公司的资源去实现公司战略；其次，要定量化，对于指标要有可衡量性，评价结果清晰；同时，还具有可获得性，指标容易获取，与公司现阶段的发展水平相匹配。可以使用价值树和鱼骨图工具分析和识别企业关键成功因素。通过前面对战略地图的分析，得到财务、客户、内部运营和学习发展维度的战略主题，如表 4.1 所示：
秦晖老师以知识渊博、逻辑清晰强大著称。这篇文章清晰地阐释了全球化最大的矛盾，有助于我们理解特朗普上台、英国脱欧等一系列现象，文章最独特是对于中美政府角色本质差异的解释。
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“如果说以前中国改革决定的是中国的命运的话，那么现在，中国改革在某种意义上还决定着世界的命运，决定着全球化到底趋向于一种良性的进步，还是趋向于劣币驱逐良币。”
本文系2018年4月2日清华大学人文学院历史系教授秦晖在上海喜马拉雅美术馆发表题为“21世纪的全球化危机”的学术演讲。由澎湃新闻记者依据现场录音整理首发。
从两三年前开始，就是2016年，大家就开始感到，有很多异乎寻常的事情发生。
第一件事，英国脱欧，这个事情出乎很多人意料。
第二件事，美国选出一个既不是传统左派、也不是传统右派的奇葩总统，这也是出乎很多人意料的。而且他上台以后提出的一系列主张也非常令人吃惊。不管是传统的左派还是右派，都没有想到过会这样。
到底这个世界发生了什么？
以前我们经常讲，左派上台右派会骂，右派上台左派会骂。可是英国脱欧和特朗普上台这两件事情，好像都不能以我们过去传统意义上的左右派来称之。
于是这两年出现了一个词用来描述这一类现象。这并不是一个新词，但是这个词在最近这几年用得特别广泛，就是“民粹”，populism。
以整体性的人民的名义侵犯个人权利和自由，并不仅仅是侵犯精英的权利和自由，同时又以街头运动、集体暴力破坏民主程序，以人民领袖的名义来垄断公共决策，这就被认为是民粹主义。
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但如果我们看特朗普胜选的全过程，我们真的很难说，他的胜选和民粹主义有什么关系。
事实是，在资金、媒体支持都不占优势，在政界、商界、学界主流意见都不看好的情况下，特朗普以完全符合法定程序的民主方式登上总统宝座，粉碎了美国民主受金钱和媒体操控的神话，证明了美国的国家权力确实是人民所授，民主在美国绝不是虚伪的。
但是，不是虚伪的，它是不是好的呢？那就是另外一件事了。我们可以说，特朗普的胜选在程序上确实体现了民主的胜利而不是民粹的胜利。
特朗普当选后的很多作为可能不正确，但迄今为止，没有权威意见认为他超越了美国法律所规定的界线，认定他有违宪的举动。
说穿了，人们对特朗普的当选以及对他当选之后很多政策的不满意，实际上是人们对美国现状不满意或者说是一种无以解释的愤怒或困惑的反映。
特朗普当选和英国脱欧等令人大跌眼镜的事情一样，是在全球化走向出人意料的时代，人们对如今这个“乱了套的世界”不知所措的结果。
由于不知所措，所以他们对左派的主张失去了信心，对右派的主张也失去了信心，于是就选择接受了很多在常理上不可能被接受的东西。
特朗普的言行不正确，其实正是以往正确的言行效果不佳所引起的反弹。
我们的话题就从特朗普当选到底是不是民粹主义，转向为什么全球化走向了当下这种令人困惑的境地。
1918年，一战刚结束，包括中国人比如陈独秀在内，当时的人们也是非常乐观的，但是后来变悲观了。一战后，几大帝国纷纷解体，整个欧洲地区出现了大片宪政民主国家，但到三十年代，它们中的绝大多数成为“民主失败”的案例，不是像沙俄那样变为左派极权国家，就是像德国、意大利、西班牙、匈牙利那样变成右派极权国家。比如2010年爆发的“阿拉伯之春”运动，原来大家认为那是阿拉伯国家实现民主的大潮，实际上演变为一场原教旨主义的大潮，成了“阿拉伯之冬”；
这些现象和我们现在看到的一些事情，到底是怎么回事呢？不管是特朗普当选美国总统还是英国脱欧，都使得西方原来的主流理念——左翼的社会民主主义和右翼的新自由主义——同时遇到挑战。最简单地讲，在公共领域，左派主张福利国家，右派主张自由放任。右派强调市场竞争，这是最主要的，他们认为竞争能带来效率，带来经济的活力，面包做大了，所有人都会有面包吃的。然后左派认为平等更重要，所以需要福利国家来给大家提供社会保障。像这样一些争论，长期以来一直是西方国家左右政党轮替的一个基本线索。大体上就是，左派当政一段时间，选民会抱怨福利国家养了太多懒汉，导致国家经济活力不足，然后就选右派上台。右派上台后，搞自由放任太厉害了，大家又会把左派选上来。可是，无论是特朗普当选还是英国脱欧，似乎都既不是左派的胜利，也不是右派的胜利。他既仇恨福利国家，又反对自由贸易，在传统的西方左右派的划分中，你是找不到这种人的。不论是特朗普当选美国总统，还是英国脱欧，都是贸易保护主义和仇恨福利国家这两种东西的结合。0.3 从皮凯蒂的书到特朗普当选，有些事情已不能回避
皮凯蒂在《21世纪资本论》中认为，西方从八十年代以来再度出现两极分化，原来已经基本解决的贫富差距问题又再重新强化。
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皮凯蒂的书引起了很大的关注，他提出的问题完全是真的问题，反对他的基本上是传统的右派，他们认为皮凯蒂书中讲到的西方贫富分化的现状夸大其词，实际情况没有那么严重。总而言之，他们主要针对的是皮凯蒂所讲的事实。从皮凯蒂的书到特朗普当选，我觉得有些事情已经不能回避了。因为特朗普当选本身就和这些事情有关。如果不是美国穷人特别是白种穷人的强烈诉求，特朗普根本不可能当选。但是，皮凯蒂本身是怎么解释他指出的贫富分化问题的呢？皮凯蒂等于没有解释。他的那一大本厚书，主要是要证明，西方的贫富分化很严重，但这种贫富分化到底是怎么来的，实际上他并没有做出论证。他的论证依据的是一个很武断的公式，就是说，资本利润率通常情况下一定高于经济增长率。因此他认为，在任何情况下，如果国家不严厉地节制资本，那么这个社会肯定就会越来越不平等。他说，为什么以前我们一度以为这个问题好像不那么严重呢，那是因为以前世界很多地方的经济都处在不正常的高增长状态，也就是所谓奇迹状态。如果增长率异乎寻常地高，那么就可以使上面的公式暂时不成立。也就是说，资本收益率一般来讲是高于经济增长率的。但是皮凯蒂认为，这只是个奇迹，而奇迹是不能持久的。奇迹一过去，社会就回归正常，而这个正常在他看来，两千年以来都是不变的。皮凯蒂对当代西方贫富状况的描述主要依据大量统计数据，我觉得完全是有道理的。但是他要证明两千年以来都是这个样子，实际上没有任何根据。因为要找到两千年以来的统计数据是完全不可能的。这可以说就是一个假定。他的这个解释显然是不行的。他的这个解释就等于说，以前的平等，或者说以前相对而言不平等不是那么严重的状况，纯粹就是因为高增长造成的暂时性现象。但是高增长是奇迹，而奇迹是不能持久的，所以这个问题就是解决不了。 0.4 全球化在造成了不平等加剧原始社会亦称“原始公社”、“原始共产主义社会”。人类历史上第一个社会形态。人类产生的过程也就是原始社会形成的过程。它存在了二三百万年，是截至目前人类历史上最长的一个社会发展阶段。生产力极其低下是原始社会发展缓慢的根本原因。社会生产力的主要标志是使用石器工具。劳动的结合方式主要是简单协作，人们之间的分工主要是按性别、年龄实行的自然分工。人们单身无力同自然界进行斗争，为谋取生活资料必须共同劳动，从而决定了生产资料的共同占有。同时，人们在劳动中只能是平等的互助合作关系，产品归社会全体成员共同占有，实行平均分配。原始社会的社会组织经历了原始群和氏族公社两个发展阶段。氏族是原始社会的人们以血缘关系联结起来为特征的共同生产和生活的基本经济单位。氏族又经历了母系氏族和父系氏族两个阶段。前者表现为，妇女是氏族的主体，氏族成员的世系按母系计算，财产由母系血缘亲属继承; 后者表现为，世系按父系计算，财产按父系继承，氏族领导权落在男子手中。原始社会没有剥削，没有阶级，因而也就没有国家，一切重大问题都由全体成员参加的氏族会议作出决定原始社会是以亲族关系为基础，人口很少，经济生活采取北京人原始人群绩效系统不够完善在公司目前实施绩效管理过程中，对绩效计划、沟通关注度过低，而是过于看重绩效的实施和评价结果。部门经理在根据员工计划完成情况评分时，很少针对员工计划完成情况与员工沟通其工作中的优秀与不足。难以发挥绩效对业务的指导和管控作用，不利于部门和员工的整体提升，更会影响公司目标的最终有效实现。3.3.2 绩效指标不平衡在公司绩效考核实践中，对销售指标、净利润率等财务结果指标关注较多， 而对如工程质量管理，品牌管理等非财务指标维度关注度较低。另外，在管理项目的绩效考核中，过于关注于项目实际的开发进度，而对企业要长久持续发展的基石，如部门和岗位的学习和发展等方面明显考虑较少。在2016年公司的绩效目标责任书里显示，只有三项指标占考核比重，分别是归属母公司净利润20%，签约额40%，项目开发关键节点完成率 20%。指标严重的不平衡会对公司的发展造成不平衡、不稳定的风险。3.3.3 指标设计与战略缺乏结合丽泽公司是一家区域公司，在承担首创置业总部战略发展使命的同时，也需要考虑自身产品线的立足与发展。丽泽公司也在置业总部的战略规划下提出了自己的规划，明确了发展的方向。然而具体到考核指标设计上，却没用应用规划来设定平衡计分卡指标，转化为丽泽公司实际的目标。由表3.1可以看出，总部下达的目标责任书一般只关注股东价值，是通用性标准，未能结合实际情况全面反映丽泽公司自身发展需要。而在部门级和员工级层面上，只是根据部门和岗位职责，进行例行性工作规划，没有联系到战略实施相关工作中，从而导致部门和员工不了解自身工作是否和公司的战略目标相关。原因有两方面，一方面，丽泽公司没有按照自己的战略规划，提出适合自己的平衡计分卡，并根据按照平衡计分卡的指标，落实到具体的战略举措；另一方面，缺乏对指标分解动作，即把平衡计分卡分解到公司、部门和员工三个层级，导致各层级的工作缺乏具体指引，企业的战略目标与指标设计是脱节的，没有正确方向的指引，所以难以对战略起到促进作用。3.3.4 考核缺乏科学性每月以及年底的时候，在部门负责人对员工进行绩效评价时，因为怕员工情绪受到打分影响，以主观感受进行评价较多，以至于对部门内员工的绩效评价不能呈现正态分布。导致优秀的员工得不到应有的肯定，影响工作积极性，未对绩效表现差的员工予以及时的提醒指导，难以有促进作用，影响组织和个人的绩效提升。3.3.5 考核结果形式化绩效考核只有与奖金激励挂钩的情况下才可实施有效。然而丽泽公司的绩效考核成绩与月度绩效奖、年终奖金分配并未有效联系，几乎是两个相互独立的系统。薪资中20%的月绩效奖金形同虚设，在实际评定中，几乎默认为是基础薪资，年终奖金分配一般都是领导根据主观意愿分配，年终绩效考核结果仅仅作为普通参考。因此，奖金不能根据员工努力程度，工作完成程度来分配。绩效考核逐渐流于形式，考核结果缺乏对应的应用，所以越来越得不到员工重视。3.3.6 缺乏对管理者和员工的培训缺乏对公司全员的进行有针对性的培训，所以对绩效考核的意义、方法、形式，以及对考核过程中沟通的要求，难以使双方对统一认识，这样容易导致无法正确处理绩效管理中出现的问题，绩效考核失去了原有的意义，绩效管理容易流于形式，越来越得不到重视。3.4 平衡计分卡在丽泽公司的适用性分析3.4.1 实现公司战略目标的需求根据对房地产行业以及丽泽公司现状情况的分析，可以看到丽泽公司已从快速成长期逐步发展至规范化运营或者成熟期，需要更多的考虑绩效如何适应公司长久发展，现阶段所面临的重要战略性目标就是完成经营财务指标，产品的高品质与学习成长，建立综合体业务管理体系，提升组织管理能力，但丽泽公司目前无法将绩效测评体系与企业战略目标紧密相连，不能将企业战略目标落实到具体的行动，以及无法适应公司发展的要求。根据前文对平衡计分卡的分析和了解，此方法恰好适用于现阶段的丽泽公司，对于支持公司项目的高效运营意义重大。3.4.2 完善的内部组织结构和高素质员工图 3.1 为丽泽公司组织架构，正如前文所述，丽泽公司员工普遍学历较高， 基本都为本科以上学历，相对完善的组织架构，有助于战略目标的分解，整体学历较高的高素质员工，有助于对平衡计分卡的学习和使用，是对基于平衡计分卡的绩效体系高效实施的有力保证。3.4.3 对非财务指标的需求就目前丽泽公司现有绩效评价方法来说，对评价指标的设计指导不够具体是一项严重的问题。因为财务指标在管控时往往比非财务指标更加便捷，所以容易被更多选择。然而仅仅是财务指标还不够，还需要部门、岗位的学习和发展等非财务指标，这些非财务指标是企业长期可续发展的重要支撑。而这些指标需要通过平衡计分卡来建立。才能实现从优秀到卓越的快速转变。 第四章 丽泽公司绩效管理优化方案4.1 设计思路概述要形成基于平衡计分卡的绩效管理方案，首先要从对公司战略进行分析，绘制战略地图，并用平衡计分卡具体表现出来。对公司的绩效目标一般划分公司级目标、部门级目标和员工级目标22。根据公司战略，分解形成财务、客户、内部运营和学习成长四个维度指标，分析公司实现战略目标的关键因素，通过价值树和鱼骨图方法这些工具的使用，获得公司级的关键绩效目标；再结合部门实际工作，深入分析公司级关键绩效指标。确定主要业务影响因素之后，部门绩效目标可以通过具体的职能得到，最后再具体落实到人。分解具体思路如图4.1所示。点击浏览下一页图4.1 目标分解然后对整体绩效优化方案进行设计，包括：完善的绩效管理流程，使得丽泽公司绩效管理变成全流程管理，而不只是战略目标和绩效考核，并有利于公司战略的实施、明确过程监督引导机制；另外需要一定的保障措施，促使绩效管理持续改善，逐步提升公司运营效率[23]。4.2 首创置业丽泽公司战略解读在首创置业最新版的组织管理手册中，对丽泽公司的定位为“丽泽公司作为首创置业综合体运作平台”。城市综合体项目开发不同于传统的住宅开发建设，其本质是各种资源载体的综合运作。从发展规模上来看，丽泽公司未来5年规划开发管理资产规模由200亿元到500亿元，土地开发上每年保持新增1-2块土地，通过对经历项目的总结沉淀，建立综合体标准管理体系，夯实运营基础，实现有质量增长，逐步发展为首创置业综合体事业部。为实现这个5年规划，公司制定了职能战略如下：营销战略：做好产品定位策划，综合体品牌宣传；进行有针对性的营销推广， 充分利用项目的重要时间节点，进行集中宣传；创新营销方法，拓展多模式的渠道。商业方面，根据不同的商业档次、特质定位，采取不同的租售方案和价格策略，抓准入市时机，根据市场调研和目标客户的需求划分租售面积和位置，实现商业面积高效利用。成本战略：进一步优化和固化目标成本，实现动态成本管控，加大战略集采力度，实施精益运营，持续降低成本。设计限额控制，建立产品设计标准，降低设计与建造成本。合理控制营销费用，深度挖掘内部资源，巧用置业总部、兄弟公司、战略伙伴等资源，不盲目高价推广，实现客户资源最大化利用。设计战略：产品的检验看客户，获取可有效指导设计和营销的客户洞见，修炼内功、匠心打造，提升产品溢价能力。实现供给侧到需求侧的转换，通过市场调研，目标客群深度访谈等方式了解客户真实需求，不求做自己心中最好的，而是客户心中最满意最想要的产品，“得客户者得天下”。着力于用标准化的流程打造出能够满足客户个性化需求的产品，产品精益求精，效率节节攀高。缩短设计开发周期，扩大项目规模。客户战略：客户满意度影响到与企业利润实现密切相关，客户管理中最重要的目标就是提高客户满意度。对于客户有投诉意见，及时高效处理解决。财务战略：加强风险管控，严密监测房地产市场变化，以稳健的财务结构支撑公司业务发展。同时希望能够借助综合体不同业态的综合运作拓展多元化盈利渠道，实现战略转型；通过多元灵活的资产处置手段，在项目各阶段实现高利润回报；经由项目的创新运作，积累资本市场、合作伙伴等多维度号召力。土地投资战略：土地投资拓展是企业保持长续经营的根本保证；加大力度获取适合公司开发的土地，2017年要获取至少一块土地；此后每年至少持续获取两块，目标是要在 2020年在规模上实现真正的综合体事业部目标。工程建设战略：工程建设上应以质量安全为核心，严格把控关键节点，制定并落实主项计划与专项计划，形成综合体项目工期标准，在控制质量和安全的前提下尽量缩短工期，扩张建设规模，争取现今至2020年每年度都有新地块开工。人力资源战略：基于共享价值的文化，未来公司要在人才激励和人才培养两方面加大投入力度，进一步激发团队活力；研究和改进员工组织内部职业生涯体系，加强专业人才队伍建设；持续建立透明、公开、公正的工作评价机制。从2016年60人逐步扩充到2020年200人的规模。通过公司项目的实践，培养一批综合体项目建设的业务拿手，成为首创置业综合体的人才孵化器，作为优秀人才输出到首创置业各个项目。丽泽公司BSC采用的是四个维度体现公司战略的传统模式，四维度内容具体如下：财务维度：此维度包含股东内部收益率、归属于母公司净利润、股东自由现金年度总额、经营性净现金流，签约回款等。此维度由丽泽公司营销策划部和财务管理部主责。运营维度：以项目工程、设计、成本三大部门的管理目标战略为基础，确认三个战略中重要把控点，即项目计划节点情况、标准化成果应用率、成本差异率。此维度由设计管理部、项目部和成本管理部主责。客户维度：根据客户战略，确定客户满意度、忠诚度和投诉完结率为指标。营销策划部（与客户服务部统称为营销策划部）承担投诉完结率这一重要指标， 反映投诉处理效率。因客户满意度关系首创丽泽公司品牌与社会认可，让客户满意不仅仅是营销策划部的责任，更是公司各部门所有人的责任，同时首创置业总部每年会邀请第三方公司对各公司的的客户满意度进行调研，每个部门都要不同程度背负责任。学习和成长维度：丽泽公司为实现学习维度的成长，从外部邀请讲师培训和内部知识分享两个方面提供公司人员素质和能力水平。这部分工作由人力行政部主责。关于成长维度，丽泽公司以“土地储备完成率”为这一维度的重要指标，对于政府待拍地块，积极进行前期可行性研究，市场调研、营销定位、成本收益测算、财务指标测算等工作。4.3 绘制丽泽公司战略地图（1）全面提高财务目标置业总部下发的BSC中明确规定了丽泽公司的考核目标重点是签约收入和会计净利润，共同促进股东价值最大化。签约收入主要是以销售产品来实现，对产品去化效率的要求。利润来源于产品的销售回款及资金周转等因素。另外客户的对我们的满意度提高后，以后更容易主动购买产品，就可以提升销售效率。（2）以客户价值为核心产品质量的好坏需要客户来评价，以客户价值为核心，首先要充分掌握客户的需求是什么，根据市场环境和科技进步不断创新吸引客户产品，使产品的效能能够满足各类客户生活需要。第二，要注重品牌推广，扩大项目知名度， 建立与客户的长期联系，提高项目品牌认可度。第三，在物业管理方面，务必及时高质量的处理客户需求，在交付使用前仔细检查维修预防可能出现的问题， 降低客户投诉率，可以在产品交付前组织开展项目业主开放日相关活动，提前暴露并解决问题，降低交付风险。（3）优化内部管理流程房地产的开发价值链包括如图4.2所示九大模块，整个开发价值链由于涉及环节广泛，容易受外部环境政策牵制影响，且开发周期长，对企业资金投入和内部的管理要求都比较高。点击浏览下一页图4.2 房地产开发价值链上图显示，从房地产开发项目开发的时间轴来看，下面开始到后期利润贡献和风险逐步降低，经营风险在开发前期最大，对项目的利润贡献越高，在价值链中段，是整个项目周期设计工程质量和成本的重点管控阶段，其中包括项目整体的定位策划，设计和工程管理以及采购管理，以动态成本管理和项目质量管理为重点。在价值链后段，经营风险减小，但是却严重关乎着品牌价值和客户满意度，不容忽视，尤其客户服务方面，要重视客户满意度的管理和提升。因此，根据公司的战略目标，在内部运营管理维度方面上应有如下三个方面的改进:1)了解客户对产品的诉求，提高产品设计的标准化和创新性，提高前置设计的效率，加快设计进度，缩短开发周期。2) 成本直接相关于利润，提高成本管理水平，便于股东利润实现最大化， 丽泽公司旨在提高目标成本核算水平，严格把控项目各环节的招投标管理等。3)提高工期进度和工程质量的管控，设计阶段和施工阶段严格把关、加强监督，尽量减少设计变更和安全隐患等问题，以保证各工期节点的按时完成以及工程安全质量的保证。（4）内部学习能力和组织管理效率提升人才素质对对企业组织发展起着关键性作用。只有公司人员整体素质较高， 拥有较强的学习能力，对新知识的掌握能力，才能跟上时代和科技进步的步伐， 创造出持续提升的管理业绩，促进企业良性发展。丽泽公司的学习成长指标主要为外部培训和内部知识分享以及企业文化活动。一个优秀组织的发展源于优秀团队的培养，优秀人才的储备和善用。由于地产行业开发节点差异化较大，不同阶段对于人才的提升和业绩的奖励差异较大，所以人员流动性较大，培养员工能力、强化员工归属感，增强人才储备是大势所趋。储备人才将成为职能部门核心骨干，承担公司战略目标实现的重任。点击浏览下一页图4.3 首创置业丽泽公司战略地图4.3.1 公司关键绩效指标关键成功因素对保证公司竞争力，提升持续发展能力至关重要。公司战略要顺利实施，首要就是经营管理中完成这几项指标。所以，这些指标的选取，首先考虑的应是与公司战略相关，集中公司的资源去实现公司战略；其次，要定量化，对于指标要有可衡量性，评价结果清晰；同时，还具有可获得性，指标容易获取，与公司现阶段的发展水平相匹配。可以使用价值树和鱼骨图工具分析和识别企业关键成功因素。通过前面对战略地图的分析，得到财务、客户、内部运营和学习发展维度的战略主题，如表 4.1 所示：
但我们也看到，实际上以前的高增长也不见得都会带来平等。比如说，拉丁美洲在1970年前后也是处在高增长状态。那个时候中国媒体提到墨西哥奇迹、巴西奇迹，它们当时都是高增长。但是拉美的高增长伴随着不公平的非常严重的扩大。很重要的一点是，拉美当时的高增长和东亚的高增长是不一样的，当时拉美执行的是所谓进口替代政策，它的高增长不是出口拉动的。而出口拉动的高增长，讲得简单一点就是在世界各国吸引资本，招商引资，然后利用低成本的劳动力生产，再向世界输出大量的廉价商品。这种高增长是外向型的高增长，只有外向型的高增长能带来基尼系数的降低，能够带来看上去比较平等的局面。在这个时期，日本的确是这样的，东亚地区，包括中国的台湾省，包括韩国也的确是这样的。当然它们现在都已经超越了这个发展阶段，它们现在已经是输出资本、进口商品了。贫富问题也就重新建立起来了。如果只是外向型的高增长，我们可以证明，它在国际上的确可以带来平等的改善。道理很简单。从市场的角度讲，劳动和资本在一个利益的博弈中，到底谁能占优势呢？很大程度上，在市场经济条件下，是取决于哪一种要素更为稀缺。
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假如资本稀缺，那么资本在国际要素市场谈判中就占据优势；假如劳动力过剩，那么劳动力就不具备议价能力。但如果是资本过剩，劳动稀缺，就像我们前些年出现所谓的民工荒，当时我们的经济是高速增长，这就有利于劳动力在市场上提高要价。我们向世界各国招商引资，把世界各国的资本吸引到中国，把中国的廉价商品出口到世界。把中国的廉价商品输出到世界，实际上就是把中国的劳动输出到世界。有的人认为，这种要素的流动是不合理的，因为只有资本的流动，没有劳动的流动，这种流动是一种偏向。我认为，所谓的劳务输出，在今天有国界的情况下确实很难大规模进行。我们国家现在也有规模很大的劳务输出，但是我们讲中国人输出劳动的方式，主要不是以劳务输出的方式，而是以中国廉价商品输出的方式。简单一点说就是，我们做的廉价商品替代了人家的昂贵劳工。就是本来由它们的高工资工人生产的东西，现在由我们的农民工生产了。这等于是我们的劳动，通过商品贸易输出到了它们那里，同时它们资本跑到我们从这里。为什么原来它们的劳工很有地位，原来它们这个社会能够维持高福利，能够维持强势工会呢？那是因为资本主义经过两百多年积累以后，出现了资本高度过剩。它们的资本高度过剩，劳工就有谈判余地。但是在全球化过程中，它们的资本跑到我们这里来了，那么对它们来讲，它们的资本就不过剩了，甚至于现在西方很多国家都出现了资本稀缺的状态。资本不过剩，什么过剩了呢，劳动就过剩了。一方面它们的资本跑到我们这边来了，另外一方面我们的商品把它们的劳动给取代了，它们出现高了失业率。这样你就可以理解，为什么特朗普现在要搞贸易保护，为什么他要为美国人争取饭碗。至于他的政策到底是不是能为美国人争取到饭碗，当然是完全不同的一个问题。在这样一个全球化过程中，一方面它们的资本外流，造成它们的资本不再过剩，另一方面外面的商品输入，造成它们的劳动不再稀缺。这两个过程显然会使得，在各个要素持有者的博弈中出现不利于劳工阶层的博弈。那么在它们那边就会出现基尼系数的增加，不平等的扩大。依据同样的逻辑，在我们这边应该出现一个相反的过程。我们搞外向型经济，输入资本，输出商品，应该使我们变得越来越平等才对。而且在世界上的其他案例中，凡是处在外向型发展阶段的国家，包括日本，包括亚洲四小龙，在上个世纪八十年代以前，曾经有过一个时期，它们面对中国大陆时是很自豪的。它们认为它们实现了的所谓的民主、均富。民主我就不说了，说均富吧，当时它们的基尼系数是很低的。当时在台湾是国民党执政，当局说那是三民主义的功劳。老实说，亚洲四小龙里的其他三个经济体其实都是这样，它们并不信仰三民主义。我觉得这和三民主义没有关系，纯粹就是因为它们当时的经济发展处在高增长阶段，这个阶段就是有利于平等的。一个是1990年以前实行种族隔离的南非，当时的南非大量引进资本，输出商品，但同时又是当时世界上不平等最突出的国家。还有一个就是中国。我们在过去三十年里实现了经济高增长，也是外向型经济，也是大量引进资本、输出商品，可基尼系数是在不断扩大，而不是在减少的。中国之所以也出现不平等加剧的趋势，简而言之，是因为中国在体制方面的一些弊病，使得全球化本来应该有利于中国平等扩大的一些功能不能够正常发挥。全球化在西方那里造成了社会不平等的加剧，在我们这里本来应该增加社会平等的一些功能，也没有真正能够落实。所以全球化就变成了，无论在我们这里，还是在他们那里，都造成了不平等的加剧。这就是所谓的全球化造成的一个困境。全球化本身是一件好事，从理论上很多人都可以说得头头是道，逻辑上也是如此。但是具体到每一个国家内部，要讲全球化带来的利益分配，确实出现了分配不均的问题。其实经济全球化是应该有利于改变这种状况的。我们也看到过这样一些现象，比如说， 民工荒推动农民工工资上升。比如说，我们改革这几十年来，中国人的收入确实提高了，而且社会福利——我这里讲的是真正使分配向穷人倾斜的福利——在改革之后的三十多年中也在改善。改革以前中国也有福利，但那种福利基本上是和特权挂钩的，基本上不是为弱者提供的福利，而是为强者提供的福利。城里人的福利比农民要高，干部的福利比工人高。越是初始分配占便宜的人，二次分配又再占一次便宜。我们的福利以前就是这样的。那么真正有利于穷人的福利还是在这三十年里实现的，这都是全球化带来的好处。但这些好处本来应该比我们现在看到的要明显得多。这些好处实际上是被压抑的，被压抑的结果就是，我们看到，我们国家自己也是基尼系数上升，也是不平等在增加。这样一来，全球化在全球都造成了一个不平等加剧的现象。这就使人们感到非常担忧，也对21世纪本身提出了一个挑战。0.5 原东德人抱怨的声音还是很大原始社会亦称“原始公社”、“原始共产主义社会”。人类历史上第一个社会形态。人类产生的过程也就是原始社会形成的过程。它存在了二三百万年，是截至目前人类历史上最长的一个社会发展阶段。生产力极其低下是原始社会发展缓慢的根本原因。社会生产力的主要标志是使用石器工具。劳动的结合方式主要是简单协作，人们之间的分工主要是按性别、年龄实行的自然分工。人们单身无力同自然界进行斗争，为谋取生活资料必须共同劳动，从而决定了生产资料的共同占有。同时，人们在劳动中只能是平等的互助合作关系，产品归社会全体成员共同占有，实行平均分配。原始社会的社会组织经历了原始群和氏族公社两个发展阶段。氏族是原始社会的人们以血缘关系联结起来为特征的共同生产和生活的基本经济单位。氏族又经历了母系氏族和父系氏族两个阶段。前者表现为，妇女是氏族的主体，氏族成员的世系按母系计算，财产由母系血缘亲属继承; 后者表现为，世系按父系计算，财产按父系继承，氏族领导权落在男子手中。原始社会没有剥削，没有阶级，因而也就没有国家，一切重大问题都由全体成员参加的氏族会议作出决定原始社会是以亲族关系为基础，人口很少，经济生活采取北京人原始人群绩效系统不够完善在公司目前实施绩效管理过程中，对绩效计划、沟通关注度过低，而是过于看重绩效的实施和评价结果。部门经理在根据员工计划完成情况评分时，很少针对员工计划完成情况与员工沟通其工作中的优秀与不足。难以发挥绩效对业务的指导和管控作用，不利于部门和员工的整体提升，更会影响公司目标的最终有效实现。3.3.2 绩效指标不平衡在公司绩效考核实践中，对销售指标、净利润率等财务结果指标关注较多， 而对如工程质量管理，品牌管理等非财务指标维度关注度较低。另外，在管理项目的绩效考核中，过于关注于项目实际的开发进度，而对企业要长久持续发展的基石，如部门和岗位的学习和发展等方面明显考虑较少。在2016年公司的绩效目标责任书里显示，只有三项指标占考核比重，分别是归属母公司净利润20%，签约额40%，项目开发关键节点完成率 20%。指标严重的不平衡会对公司的发展造成不平衡、不稳定的风险。3.3.3 指标设计与战略缺乏结合丽泽公司是一家区域公司，在承担首创置业总部战略发展使命的同时，也需要考虑自身产品线的立足与发展。丽泽公司也在置业总部的战略规划下提出了自己的规划，明确了发展的方向。然而具体到考核指标设计上，却没用应用规划来设定平衡计分卡指标，转化为丽泽公司实际的目标。由表3.1可以看出，总部下达的目标责任书一般只关注股东价值，是通用性标准，未能结合实际情况全面反映丽泽公司自身发展需要。而在部门级和员工级层面上，只是根据部门和岗位职责，进行例行性工作规划，没有联系到战略实施相关工作中，从而导致部门和员工不了解自身工作是否和公司的战略目标相关。原因有两方面，一方面，丽泽公司没有按照自己的战略规划，提出适合自己的平衡计分卡，并根据按照平衡计分卡的指标，落实到具体的战略举措；另一方面，缺乏对指标分解动作，即把平衡计分卡分解到公司、部门和员工三个层级，导致各层级的工作缺乏具体指引，企业的战略目标与指标设计是脱节的，没有正确方向的指引，所以难以对战略起到促进作用。3.3.4 考核缺乏科学性每月以及年底的时候，在部门负责人对员工进行绩效评价时，因为怕员工情绪受到打分影响，以主观感受进行评价较多，以至于对部门内员工的绩效评价不能呈现正态分布。导致优秀的员工得不到应有的肯定，影响工作积极性，未对绩效表现差的员工予以及时的提醒指导，难以有促进作用，影响组织和个人的绩效提升。3.3.5 考核结果形式化绩效考核只有与奖金激励挂钩的情况下才可实施有效。然而丽泽公司的绩效考核成绩与月度绩效奖、年终奖金分配并未有效联系，几乎是两个相互独立的系统。薪资中20%的月绩效奖金形同虚设，在实际评定中，几乎默认为是基础薪资，年终奖金分配一般都是领导根据主观意愿分配，年终绩效考核结果仅仅作为普通参考。因此，奖金不能根据员工努力程度，工作完成程度来分配。绩效考核逐渐流于形式，考核结果缺乏对应的应用，所以越来越得不到员工重视。3.3.6 缺乏对管理者和员工的培训缺乏对公司全员的进行有针对性的培训，所以对绩效考核的意义、方法、形式，以及对考核过程中沟通的要求，难以使双方对统一认识，这样容易导致无法正确处理绩效管理中出现的问题，绩效考核失去了原有的意义，绩效管理容易流于形式，越来越得不到重视。3.4 平衡计分卡在丽泽公司的适用性分析3.4.1 实现公司战略目标的需求根据对房地产行业以及丽泽公司现状情况的分析，可以看到丽泽公司已从快速成长期逐步发展至规范化运营或者成熟期，需要更多的考虑绩效如何适应公司长久发展，现阶段所面临的重要战略性目标就是完成经营财务指标，产品的高品质与学习成长，建立综合体业务管理体系，提升组织管理能力，但丽泽公司目前无法将绩效测评体系与企业战略目标紧密相连，不能将企业战略目标落实到具体的行动，以及无法适应公司发展的要求。根据前文对平衡计分卡的分析和了解，此方法恰好适用于现阶段的丽泽公司，对于支持公司项目的高效运营意义重大。3.4.2 完善的内部组织结构和高素质员工图 3.1 为丽泽公司组织架构，正如前文所述，丽泽公司员工普遍学历较高， 基本都为本科以上学历，相对完善的组织架构，有助于战略目标的分解，整体学历较高的高素质员工，有助于对平衡计分卡的学习和使用，是对基于平衡计分卡的绩效体系高效实施的有力保证。3.4.3 对非财务指标的需求就目前丽泽公司现有绩效评价方法来说，对评价指标的设计指导不够具体是一项严重的问题。因为财务指标在管控时往往比非财务指标更加便捷，所以容易被更多选择。然而仅仅是财务指标还不够，还需要部门、岗位的学习和发展等非财务指标，这些非财务指标是企业长期可续发展的重要支撑。而这些指标需要通过平衡计分卡来建立。才能实现从优秀到卓越的快速转变。 第四章 丽泽公司绩效管理优化方案4.1 设计思路概述要形成基于平衡计分卡的绩效管理方案，首先要从对公司战略进行分析，绘制战略地图，并用平衡计分卡具体表现出来。对公司的绩效目标一般划分公司级目标、部门级目标和员工级目标22。根据公司战略，分解形成财务、客户、内部运营和学习成长四个维度指标，分析公司实现战略目标的关键因素，通过价值树和鱼骨图方法这些工具的使用，获得公司级的关键绩效目标；再结合部门实际工作，深入分析公司级关键绩效指标。确定主要业务影响因素之后，部门绩效目标可以通过具体的职能得到，最后再具体落实到人。分解具体思路如图4.1所示。点击浏览下一页图4.1 目标分解然后对整体绩效优化方案进行设计，包括：完善的绩效管理流程，使得丽泽公司绩效管理变成全流程管理，而不只是战略目标和绩效考核，并有利于公司战略的实施、明确过程监督引导机制；另外需要一定的保障措施，促使绩效管理持续改善，逐步提升公司运营效率[23]。4.2 首创置业丽泽公司战略解读在首创置业最新版的组织管理手册中，对丽泽公司的定位为“丽泽公司作为首创置业综合体运作平台”。城市综合体项目开发不同于传统的住宅开发建设，其本质是各种资源载体的综合运作。从发展规模上来看，丽泽公司未来5年规划开发管理资产规模由200亿元到500亿元，土地开发上每年保持新增1-2块土地，通过对经历项目的总结沉淀，建立综合体标准管理体系，夯实运营基础，实现有质量增长，逐步发展为首创置业综合体事业部。为实现这个5年规划，公司制定了职能战略如下：营销战略：做好产品定位策划，综合体品牌宣传；进行有针对性的营销推广， 充分利用项目的重要时间节点，进行集中宣传；创新营销方法，拓展多模式的渠道。商业方面，根据不同的商业档次、特质定位，采取不同的租售方案和价格策略，抓准入市时机，根据市场调研和目标客户的需求划分租售面积和位置，实现商业面积高效利用。成本战略：进一步优化和固化目标成本，实现动态成本管控，加大战略集采力度，实施精益运营，持续降低成本。设计限额控制，建立产品设计标准，降低设计与建造成本。合理控制营销费用，深度挖掘内部资源，巧用置业总部、兄弟公司、战略伙伴等资源，不盲目高价推广，实现客户资源最大化利用。设计战略：产品的检验看客户，获取可有效指导设计和营销的客户洞见，修炼内功、匠心打造，提升产品溢价能力。实现供给侧到需求侧的转换，通过市场调研，目标客群深度访谈等方式了解客户真实需求，不求做自己心中最好的，而是客户心中最满意最想要的产品，“得客户者得天下”。着力于用标准化的流程打造出能够满足客户个性化需求的产品，产品精益求精，效率节节攀高。缩短设计开发周期，扩大项目规模。客户战略：客户满意度影响到与企业利润实现密切相关，客户管理中最重要的目标就是提高客户满意度。对于客户有投诉意见，及时高效处理解决。财务战略：加强风险管控，严密监测房地产市场变化，以稳健的财务结构支撑公司业务发展。同时希望能够借助综合体不同业态的综合运作拓展多元化盈利渠道，实现战略转型；通过多元灵活的资产处置手段，在项目各阶段实现高利润回报；经由项目的创新运作，积累资本市场、合作伙伴等多维度号召力。土地投资战略：土地投资拓展是企业保持长续经营的根本保证；加大力度获取适合公司开发的土地，2017年要获取至少一块土地；此后每年至少持续获取两块，目标是要在 2020年在规模上实现真正的综合体事业部目标。工程建设战略：工程建设上应以质量安全为核心，严格把控关键节点，制定并落实主项计划与专项计划，形成综合体项目工期标准，在控制质量和安全的前提下尽量缩短工期，扩张建设规模，争取现今至2020年每年度都有新地块开工。人力资源战略：基于共享价值的文化，未来公司要在人才激励和人才培养两方面加大投入力度，进一步激发团队活力；研究和改进员工组织内部职业生涯体系，加强专业人才队伍建设；持续建立透明、公开、公正的工作评价机制。从2016年60人逐步扩充到2020年200人的规模。通过公司项目的实践，培养一批综合体项目建设的业务拿手，成为首创置业综合体的人才孵化器，作为优秀人才输出到首创置业各个项目。丽泽公司BSC采用的是四个维度体现公司战略的传统模式，四维度内容具体如下：财务维度：此维度包含股东内部收益率、归属于母公司净利润、股东自由现金年度总额、经营性净现金流，签约回款等。此维度由丽泽公司营销策划部和财务管理部主责。运营维度：以项目工程、设计、成本三大部门的管理目标战略为基础，确认三个战略中重要把控点，即项目计划节点情况、标准化成果应用率、成本差异率。此维度由设计管理部、项目部和成本管理部主责。客户维度：根据客户战略，确定客户满意度、忠诚度和投诉完结率为指标。营销策划部（与客户服务部统称为营销策划部）承担投诉完结率这一重要指标， 反映投诉处理效率。因客户满意度关系首创丽泽公司品牌与社会认可，让客户满意不仅仅是营销策划部的责任，更是公司各部门所有人的责任，同时首创置业总部每年会邀请第三方公司对各公司的的客户满意度进行调研，每个部门都要不同程度背负责任。学习和成长维度：丽泽公司为实现学习维度的成长，从外部邀请讲师培训和内部知识分享两个方面提供公司人员素质和能力水平。这部分工作由人力行政部主责。关于成长维度，丽泽公司以“土地储备完成率”为这一维度的重要指标，对于政府待拍地块，积极进行前期可行性研究，市场调研、营销定位、成本收益测算、财务指标测算等工作。4.3 绘制丽泽公司战略地图（1）全面提高财务目标置业总部下发的BSC中明确规定了丽泽公司的考核目标重点是签约收入和会计净利润，共同促进股东价值最大化。签约收入主要是以销售产品来实现，对产品去化效率的要求。利润来源于产品的销售回款及资金周转等因素。另外客户的对我们的满意度提高后，以后更容易主动购买产品，就可以提升销售效率。（2）以客户价值为核心产品质量的好坏需要客户来评价，以客户价值为核心，首先要充分掌握客户的需求是什么，根据市场环境和科技进步不断创新吸引客户产品，使产品的效能能够满足各类客户生活需要。第二，要注重品牌推广，扩大项目知名度， 建立与客户的长期联系，提高项目品牌认可度。第三，在物业管理方面，务必及时高质量的处理客户需求，在交付使用前仔细检查维修预防可能出现的问题， 降低客户投诉率，可以在产品交付前组织开展项目业主开放日相关活动，提前暴露并解决问题，降低交付风险。（3）优化内部管理流程房地产的开发价值链包括如图4.2所示九大模块，整个开发价值链由于涉及环节广泛，容易受外部环境政策牵制影响，且开发周期长，对企业资金投入和内部的管理要求都比较高。点击浏览下一页图4.2 房地产开发价值链上图显示，从房地产开发项目开发的时间轴来看，下面开始到后期利润贡献和风险逐步降低，经营风险在开发前期最大，对项目的利润贡献越高，在价值链中段，是整个项目周期设计工程质量和成本的重点管控阶段，其中包括项目整体的定位策划，设计和工程管理以及采购管理，以动态成本管理和项目质量管理为重点。在价值链后段，经营风险减小，但是却严重关乎着品牌价值和客户满意度，不容忽视，尤其客户服务方面，要重视客户满意度的管理和提升。因此，根据公司的战略目标，在内部运营管理维度方面上应有如下三个方面的改进:1)了解客户对产品的诉求，提高产品设计的标准化和创新性，提高前置设计的效率，加快设计进度，缩短开发周期。2) 成本直接相关于利润，提高成本管理水平，便于股东利润实现最大化， 丽泽公司旨在提高目标成本核算水平，严格把控项目各环节的招投标管理等。3)提高工期进度和工程质量的管控，设计阶段和施工阶段严格把关、加强监督，尽量减少设计变更和安全隐患等问题，以保证各工期节点的按时完成以及工程安全质量的保证。（4）内部学习能力和组织管理效率提升人才素质对对企业组织发展起着关键性作用。只有公司人员整体素质较高， 拥有较强的学习能力，对新知识的掌握能力，才能跟上时代和科技进步的步伐， 创造出持续提升的管理业绩，促进企业良性发展。丽泽公司的学习成长指标主要为外部培训和内部知识分享以及企业文化活动。一个优秀组织的发展源于优秀团队的培养，优秀人才的储备和善用。由于地产行业开发节点差异化较大，不同阶段对于人才的提升和业绩的奖励差异较大，所以人员流动性较大，培养员工能力、强化员工归属感，增强人才储备是大势所趋。储备人才将成为职能部门核心骨干，承担公司战略目标实现的重任。点击浏览下一页图4.3 首创置业丽泽公司战略地图4.3.1 公司关键绩效指标关键成功因素对保证公司竞争力，提升持续发展能力至关重要。公司战略要顺利实施，首要就是经营管理中完成这几项指标。所以，这些指标的选取，首先考虑的应是与公司战略相关，集中公司的资源去实现公司战略；其次，要定量化，对于指标要有可衡量性，评价结果清晰；同时，还具有可获得性，指标容易获取，与公司现阶段的发展水平相匹配。可以使用价值树和鱼骨图工具分析和识别企业关键成功因素。通过前面对战略地图的分析，得到财务、客户、内部运营和学习发展维度的战略主题，如表 4.1 所示：
我在2009年访问过德国。大家都知道，两德统一以后，东德地区人们的生活状况是有很大的变化，收入有很大提高，人权就更不用说了。但是，统一也不是没有副作用，一个很大的负作用是，东德的制造业基本上就垮掉了。因为东德原来的国营制造业是完全没有竞争力的，两德合并以后基本上就垮了。两德统一后，当时人们认为，西德有那么多的资本，应该去东德更新那里的制造业，东德那里低效率的制造业被淘汰后，西德高效的制造业就应该过去更新。
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但是实际上，西德资本家不愿意到东德投资，他们更愿意跑到中国投资。两个德国统一以后，东德也实行了西德式的高福利，工人也可以组织独立工会，所有一切都和西德拉平了。那么我们可以想象，西德资本跑到东德那里要做什么呢？结果就导致东德那里的产业更新计划完不成，老是完不成，造成的一个结果就是，东德现在虽然人均收入等各方面指标都比统一以前高得多，但是人们抱怨的声音还是很大。很重要的一个抱怨就是，那里失业率比较高，而且老龄化比较严重，因为凡是年轻力壮的人都跑到西德找工作了。由于人口老龄化，由于靠福利供养的人口增加，使得东德的人均收入至今为止还是和西德有一定差距。这个差距并不是因为东德工人工资比西德低，而是因为东德的工作人口本身就比西德少，而很多年轻人去西德就业，福利供养人口留在东德了。我们知道，福利制度有利于降低不平等，但是再怎么说，福利供养人口与就业人口之间的收入还是有差距的。这一点是东德人很不满意的。你可以设想，那里的人现在并不是和以前的东德比，而是与现在的西德比，那么一和西德比，当然就很愤怒了。这个问题怎么解决呢？你现在到了东德，如果你是一个旅游者，你的确会发现那里比以前要漂亮得多，以前那些高污染的地带，现在变成了高档住宅区。两德统一后，德累斯顿这样的城市，与其说更现代化了，不如说更古代化了，因为原来的工业都没有了，原来的教堂都修复了。但是，老百姓还是有抱怨的声音。尤其是巨变之前的共产党，后来的民主社会主义党，现在的左派党的领导人，当然对现状很不满。因为当年他们也是拥护统一的，但是统一使他们不再掌权，成了反对派。反对派总是要提意见的，他们的一些反对意见的确有理由充分。其中有一位是统一以前最后一届共产党政府的总理汉斯•莫德罗（Hans Modrow）。我在2009年访问德国的时候跟他谈过一次。他到过中国，对中国的经济成就非常羡慕。我问他：你当年是不是可以采取类似中国的改革开放政策？他想了想说：也是不行的，我们原来那一套肯定是失败的，继续搞那一套是没有前途的。我又问：两个德国统一，是西德统一了东德，你作为东德总理，有没有想过，东德去把西德统一了，把西德吞掉呢？他说：根本没有想过，我们原来那一套体制是失败的，用正常手段不可能统一西德。而且我们有1600万人，西德有6000万人，光是投票就投不过西德。1989年柏林墙倒塌前那位东德最高领导人昂纳克，假如他把那个事情平息了，柏林墙没有倒，东德维持原来的铁腕制度，但是有一点不同：他去了西方的花花世界转了一圈之后，对资本主义产生了浓厚的兴趣，于是他完全可以用维持原来统治的方式去搞市场经济。也就是说，柏林墙还是有，政府要抢谁的土地照样抢得到，想把工人撵走就直接撵走；农民的农会、工人的工会，谁都不能讨价还价；政府向西方提供任何民主国家都不能提供的最优惠的招商引资政策。这样一来会是什么状况呢？汉斯•莫德罗先生根本就没有想过还有这回事。他说怎么会有这样的事情呢？我告诉他，东德当年要是那样搞了，你就不会担心现在东德没有制造业了，因为西德所有的资本家会一窝蜂地把工厂移到东德，把整个东德变成一大片血汗工厂，把所有的东德人都变成农民工，然后生产大量的商品覆盖西德的市场。这个时候，所谓的去工业化，所谓的失业问题，就都不会出现在东德，而是会出现在西德。然后西德人会抱怨，我们现在制造业没有了，工作机会没有了。最重要的是，西德战后建立起的一整套以高福利和强势工会为代表的所谓社会市场经济，就根本不可能维持了。因为资本家跑掉了，你工人去和谁谈判呢？你工会还有什么谈判力量呢？资本家没有了，税基没有了，你的高税收、高福利怎么维持呢？整个就会发生严重的危机。那么西德会怎么应付这个危机？照我看无非就是三种方案。第一种，既然一体化带来了这样的问题，那我就重新把柏林墙砌起来。从西德的层面来讲，主要就是搞贸易保护，也就是说，我的资本不准过去，你的商品不准过来，我们还是各搞各的。这实际上是去一体化。这当然是一种选择，但是这种选择要付出很大的代价。因为自由贸易也好，加强交流也好，本来是你西德提倡的。现在你要是开始搞贸易保护，自己闭关自守了，不是自己打自己的嘴巴吗？何况，东德可以搞柏林墙，谁敢翻墙就予以击毙，可以搞闭关自守，西德可以搞吗？假如有西德资本家要去东德投资，你西德可以把他抓起来枪毙吗？这条做不成，那怎么办？第二条方案，西德要想与东德竞争，它就必须向东德学习。于是，西德就不能有那么高的福利，不能有那么高的工资，不能有那么强大的工会，是吧？东德人成了农民工，西德的工人也要变成农民工，否则你就没有办法去跟东德工人竞争。你所有的这些都要向西德学习。如果是这样，我觉得，在体制上西德就被东德统一了。但这种情况也是几乎不可能发生的。在现代西方民主制度下，这样一些情况一旦出现，老百姓是很难接受的。包括延长退休年龄、紧缩债务在内的很多措施已经引发抗议，比如说在希腊，欧盟要求它紧缩债务，一紧缩就引发抗议，闹得不可开交。第三种方案，就是强行大规模削减福利，在西德引发的反应会比现在在希腊要激烈十倍，西德会出现严重的社会动荡。正常情况下，东德不可能统一西德，但一旦西德发生大乱，出现不可控的状态，东德用非正常手段统一西德并不是不可设想的。我问莫德罗，假如真的出现了这种状况，一个极右派会怎么看？他说不知道。我说，你作为一个左派，是怎么看这种可能的。但这能说是社会主义战胜了资本主义，这能说是儒家文明诞生了西方文明吗？照我说，这就是不折不扣的18世纪的资本主义打败了21世纪的资本主义，血汗工厂打败了福利国家。这种现象右派赞成不赞成我不知道，作为左派，你能赞成吗？莫德罗先生很诚恳，他说他从来没考虑过这个问题。他就一直说肯定不可能这样。我最后和他说，我只是讲了一个寓言，这个寓言叫“昂纳克寓言”。因为这个寓言并没有发生，所以它只是一个寓言。这个寓言在德国没有发生，但是在德国以外的地方是不是也不可能发生呢？这的确是一个非常有意思的问题。我刚才讲了三种方案，特朗普实际上正常在做的就是第一种。他就是想要竖起一道柏林墙，至于能不能成功，我就不知道了。 在国家层面，我们知道，现在西方很多国家面临一个很大的问题，就是所谓的国家能力危机。弗朗西斯•福山二十五年前曾经很乐观，但是他现在忧心忡忡，认为西方国家出现了国家能力危机，就是说，有很多事情国家想办但是办不成。他到中国来，很羡慕中国，认为中国具备超强的国家能力。所以他说，民主制度还是很可贵的，但是如果不能解决国家能力的问题，将面临严重的局面。一个是制度，就是说你这个制度是让你这个国家做得成事情，或者做不成事情。第二个含义，就是财政。不管你是专制制度还是民主制度，你要做事都是要有财力的。如果说它们以前是民主制度，现在也是民主制度，在制度上没有变化，但是在财力这个问题上变化很大。现在西方各国普遍都是债台高筑，债务危机非常严重，因为给老百姓提供的福利太多了。它们的债务负担是刚性的，没办法维持。债务问题怎么来的？讲得简单一点，2008年美国发生次贷危机，左右两派马上斗得不可开交。左派说，都是因为你们右派讲自由太多，尤其是金融过度自由化，过度发放房贷，最终造成资金链断裂。右派说，为什么会有次贷，就是因为你政府想让穷人买房子，用降低首付的方式实行一种超级福利制度；欧洲福利制度使穷人有房住，你美国还不满足，要让穷人不但有房住，还要鼓励他们也当房主，最终引发次贷危机。争论的结果还是，左派认为自由搞得太多，右派认为福利搞得太多。2009年，我参加过一次会议，当时我提出，在我这个旁观者看来，我说你们左右派在这里争得不亦乐乎，但实际上问题至少是你们共同造成的。道理很简单，为什么你们的国家财政会形成那么大的一个债务窟窿呢？按照左派的理论应该实行高福利、高税收，按照右派的理论应该实行低税收、低福利。无论是低税收、低福利还是高税收、高福利，理论上讲各有利弊，但是都不应该造成债务负担。实行高税收、高福利，你可以说是福利国家养懒汉；实行低税收、低福利，你可以说贫富分化很严重。但是债务窟窿到底从哪里来的呢？因为你不管是高税收、高福利还是低税收低福利，财政都是可以平衡的。讲得简单点，就是有多少税收，就搞多少福利。左派上台，你想搞高福利，你就必须搞高税收。右派上台，你想减税，首先要减福利。可是在西方民主制度下，你很难做到这一点。因为西方民主国家的老百姓对左派和右派的主张都是只喜欢一半的。他们为什么会选左派呢？因为喜欢高福利。但是他们不喜欢高税收。所以左派上台，提高福利很容易，提高税收就比较困难。为什么老百姓会愿意选右派呢？因为右派可以给他们减税。但是老百姓喜欢减税，并不喜欢减福利。所以，右派上台减税很容易，但减福利很困难。那好了，左派上台福利增加，但税收增加的不多；右派上台税收减少，但福利减少的不多。这样，债务不是就越来越多了吗？如果只有左派或者只有右派一家当权，也不会造成这种局面。不管是高福利、高税收还是低福利低税收，都不会这样。很简单，民主制度下，左派右派互相竞争，都要讨好老百姓，那结果当然就是这样。要取消这一点 ，除非左派右派不再讨好老百姓了。比如说，假如左派右派都要讨好皇上，因为皇上总是既喜欢收费又不愿意承担责任，所以假如左派说皇上就应该横征暴敛，那么皇上肯定很高兴；假如右派说皇上就应该不顾老百姓的死活，让他们自生自灭，不必为他们太操劳而影响健康，那皇上也会很高兴。但是你只要搞了民主，你就不能这样。倒不是说左派没有良心，在那种民主体制下，因为左派的手段要能实现，你就必须有多数的支持，右派的主张也一样。通常我们说，劳苦大众支持左派，一小撮富人支持右派，但如果是这样的话，民主选举中，右派怎么得到多数票的支持呢？左派右派都要讨好老百姓，肯定就会出现赤字财政。假如说民主制度从来就是这样，从来就会造成赤字财政，为什么还能延续两百年，并且取得了巨大的成功呢？为什么以前会取得非常大的成功，为什么以前不是这样呢？既想要最多的自由，又想要最多的福利，我把这种诉求叫做“既要马儿跑，又要马儿不吃草”。右派说，最不管事的政府是最好的政府，意思就是说这样的政府能给老百姓最多的自由。
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左派说，服务最多的政府就是最好的政府，意思是说这样的政府能给老百姓最多的福利。其实我说，最好的政府是政府既不征税，又可以实现从摇篮到坟墓的高福利的政府。这样的政府左派右派都满意，自由最多，福利也最多。可惜这样的政府是根本不可能存在的。以前的民主国家为什么没有现在这么多的债务问题？很简单，就是以前在全球化程度比较低的情况下，在一个孤立国家的财政系统内部，“既要马儿跑，又要马儿不吃草”的不可行性是很容易被国民认识的。讲得简单一点，如果一个国家的国民既不想交税，又想高福利，那很快就会使国家财政破产。国家财政破产，就会乱印钱，乱印钱就会发生恶性通货膨胀，老百姓就会觉得这不行了。老百姓觉得这不行了，那么不管你是降低福利还是增加税收，老百姓其实都是可以接受的。老百姓，你不能说他们个个都是全知全能的精英，但也不是傻瓜，不会不撞南墙不回头。出现问题，他们体会到了，是会改的。就希腊而言，我们现在说希腊人又想要福利又不愿意交税，实际上他们加入欧盟之前已经有这样的情况，但当时不那么严重。为什么不那么严重？因为以前他们没有加入欧元区，是要自己发行货币的，这个货币就是德拉克马。历史上德拉克马曾经多次贬值，一贬值就是通货膨胀，希腊老百姓就知道，这么玩是玩不下去的。可是他们自从加入欧盟以后就没有这个问题了。大家知道入欧以后他们用欧元，欧元是不会有通货膨胀的。所以他们不管借了多少债，都不会再有通货膨胀的问题了，他们就感觉不到债务问题的严重性。这样，全球化带来一个问题，就是使一个国家的财政会通过经济的一体化向全球无限制透支，导致债务窟窿在相当长的一个时期会被掩盖住，使得人们遏制“既要马儿跑，又要马儿不吃草”这种诉求的能力变得越来越弱。希腊是一个小的例子。大的例子当然就是美国。美国的国债多，这还是次要的，美国的贸易逆差实际上也是负债的标志。讲得简单一点就是，它买的多卖的少。它买东西时给你一笔美元，它这笔美元其实就是它欠你的账。你拿了美元之后不再买商品，那不就是废纸吗?其实就等于是他欠你的。你拿了美元不去用，还有贬值的风险，那么避免贬值的方式是什么？就是买美国的国债，美债最安全，而且收益率最高。这个问题讲得简单一点就是，在全球化的背景下，所谓国家能力会因国家财政不可控的债务状况而恶化。那么好了，你可以说全球化导致了一个国家会向全球透支，但是你还要解决一个问题。因为透支的本质是借钱，而不是抢钱——如果是抢钱就不会有债务，因为抢来的钱是不用还的。而且，抢钱需要有霸权，但对借钱来讲，霸权是不管用的。因为借钱的前提是别人愿意借给你，美国这样的国家不去借钱，对方还会着急，还就是愿意借给美国。美国不去借钱，对方还不高兴。为什么会这样？那就是全球化过程还有另外一极。刚才已经讲了，美国这种体制下，它的老百姓既要马儿跑，又要马儿不吃草。但是在全球化的另一极，也有一些左派和右派，他们的主张都是从西方来的，但是他们的左派和右派玩游戏的平台和西方是不一样的。西方的左派右派都要讨好老百姓，但在全球化的另一极，那里的左派右派都要讨好政府，这一点和西方不一样。那么由于那里的左派右派都要讨好政府，所以那里就不存在老百姓既要福利又不想交税的情况。恰恰相反，那里的政府想征多少税就征多少税，它给一点福利，你老百姓就要感恩，如果不给，老百姓也不能问政府要。这样，政府手中的钱就会越来越多。结果就是，一方的政府越来越穷，另一方的政府越来越富。但一方的政府越来越穷，不见得它的老百姓越来越穷；另一方的政府越来越富，不见得它的老百姓也越来越富。完全是两回事。09.中国改革在某种意义上决定着世界的命运原始社会亦称“原始公社”、“原始共产主义社会”。人类历史上第一个社会形态。人类产生的过程也就是原始社会形成的过程。它存在了二三百万年，是截至目前人类历史上最长的一个社会发展阶段。生产力极其低下是原始社会发展缓慢的根本原因。社会生产力的主要标志是使用石器工具。劳动的结合方式主要是简单协作，人们之间的分工主要是按性别、年龄实行的自然分工。人们单身无力同自然界进行斗争，为谋取生活资料必须共同劳动，从而决定了生产资料的共同占有。同时，人们在劳动中只能是平等的互助合作关系，产品归社会全体成员共同占有，实行平均分配。原始社会的社会组织经历了原始群和氏族公社两个发展阶段。氏族是原始社会的人们以血缘关系联结起来为特征的共同生产和生活的基本经济单位。氏族又经历了母系氏族和父系氏族两个阶段。前者表现为，妇女是氏族的主体，氏族成员的世系按母系计算，财产由母系血缘亲属继承; 后者表现为，世系按父系计算，财产按父系继承，氏族领导权落在男子手中。原始社会没有剥削，没有阶级，因而也就没有国家，一切重大问题都由全体成员参加的氏族会议作出决定原始社会是以亲族关系为基础，人口很少，经济生活采取北京人原始人群绩效系统不够完善在公司目前实施绩效管理过程中，对绩效计划、沟通关注度过低，而是过于看重绩效的实施和评价结果。部门经理在根据员工计划完成情况评分时，很少针对员工计划完成情况与员工沟通其工作中的优秀与不足。难以发挥绩效对业务的指导和管控作用，不利于部门和员工的整体提升，更会影响公司目标的最终有效实现。3.3.2 绩效指标不平衡在公司绩效考核实践中，对销售指标、净利润率等财务结果指标关注较多， 而对如工程质量管理，品牌管理等非财务指标维度关注度较低。另外，在管理项目的绩效考核中，过于关注于项目实际的开发进度，而对企业要长久持续发展的基石，如部门和岗位的学习和发展等方面明显考虑较少。在2016年公司的绩效目标责任书里显示，只有三项指标占考核比重，分别是归属母公司净利润20%，签约额40%，项目开发关键节点完成率 20%。指标严重的不平衡会对公司的发展造成不平衡、不稳定的风险。3.3.3 指标设计与战略缺乏结合丽泽公司是一家区域公司，在承担首创置业总部战略发展使命的同时，也需要考虑自身产品线的立足与发展。丽泽公司也在置业总部的战略规划下提出了自己的规划，明确了发展的方向。然而具体到考核指标设计上，却没用应用规划来设定平衡计分卡指标，转化为丽泽公司实际的目标。由表3.1可以看出，总部下达的目标责任书一般只关注股东价值，是通用性标准，未能结合实际情况全面反映丽泽公司自身发展需要。而在部门级和员工级层面上，只是根据部门和岗位职责，进行例行性工作规划，没有联系到战略实施相关工作中，从而导致部门和员工不了解自身工作是否和公司的战略目标相关。原因有两方面，一方面，丽泽公司没有按照自己的战略规划，提出适合自己的平衡计分卡，并根据按照平衡计分卡的指标，落实到具体的战略举措；另一方面，缺乏对指标分解动作，即把平衡计分卡分解到公司、部门和员工三个层级，导致各层级的工作缺乏具体指引，企业的战略目标与指标设计是脱节的，没有正确方向的指引，所以难以对战略起到促进作用。3.3.4 考核缺乏科学性每月以及年底的时候，在部门负责人对员工进行绩效评价时，因为怕员工情绪受到打分影响，以主观感受进行评价较多，以至于对部门内员工的绩效评价不能呈现正态分布。导致优秀的员工得不到应有的肯定，影响工作积极性，未对绩效表现差的员工予以及时的提醒指导，难以有促进作用，影响组织和个人的绩效提升。3.3.5 考核结果形式化绩效考核只有与奖金激励挂钩的情况下才可实施有效。然而丽泽公司的绩效考核成绩与月度绩效奖、年终奖金分配并未有效联系，几乎是两个相互独立的系统。薪资中20%的月绩效奖金形同虚设，在实际评定中，几乎默认为是基础薪资，年终奖金分配一般都是领导根据主观意愿分配，年终绩效考核结果仅仅作为普通参考。因此，奖金不能根据员工努力程度，工作完成程度来分配。绩效考核逐渐流于形式，考核结果缺乏对应的应用，所以越来越得不到员工重视。3.3.6 缺乏对管理者和员工的培训缺乏对公司全员的进行有针对性的培训，所以对绩效考核的意义、方法、形式，以及对考核过程中沟通的要求，难以使双方对统一认识，这样容易导致无法正确处理绩效管理中出现的问题，绩效考核失去了原有的意义，绩效管理容易流于形式，越来越得不到重视。3.4 平衡计分卡在丽泽公司的适用性分析3.4.1 实现公司战略目标的需求根据对房地产行业以及丽泽公司现状情况的分析，可以看到丽泽公司已从快速成长期逐步发展至规范化运营或者成熟期，需要更多的考虑绩效如何适应公司长久发展，现阶段所面临的重要战略性目标就是完成经营财务指标，产品的高品质与学习成长，建立综合体业务管理体系，提升组织管理能力，但丽泽公司目前无法将绩效测评体系与企业战略目标紧密相连，不能将企业战略目标落实到具体的行动，以及无法适应公司发展的要求。根据前文对平衡计分卡的分析和了解，此方法恰好适用于现阶段的丽泽公司，对于支持公司项目的高效运营意义重大。3.4.2 完善的内部组织结构和高素质员工图 3.1 为丽泽公司组织架构，正如前文所述，丽泽公司员工普遍学历较高， 基本都为本科以上学历，相对完善的组织架构，有助于战略目标的分解，整体学历较高的高素质员工，有助于对平衡计分卡的学习和使用，是对基于平衡计分卡的绩效体系高效实施的有力保证。3.4.3 对非财务指标的需求就目前丽泽公司现有绩效评价方法来说，对评价指标的设计指导不够具体是一项严重的问题。因为财务指标在管控时往往比非财务指标更加便捷，所以容易被更多选择。然而仅仅是财务指标还不够，还需要部门、岗位的学习和发展等非财务指标，这些非财务指标是企业长期可续发展的重要支撑。而这些指标需要通过平衡计分卡来建立。才能实现从优秀到卓越的快速转变。 第四章 丽泽公司绩效管理优化方案4.1 设计思路概述要形成基于平衡计分卡的绩效管理方案，首先要从对公司战略进行分析，绘制战略地图，并用平衡计分卡具体表现出来。对公司的绩效目标一般划分公司级目标、部门级目标和员工级目标22。根据公司战略，分解形成财务、客户、内部运营和学习成长四个维度指标，分析公司实现战略目标的关键因素，通过价值树和鱼骨图方法这些工具的使用，获得公司级的关键绩效目标；再结合部门实际工作，深入分析公司级关键绩效指标。确定主要业务影响因素之后，部门绩效目标可以通过具体的职能得到，最后再具体落实到人。分解具体思路如图4.1所示。点击浏览下一页图4.1 目标分解然后对整体绩效优化方案进行设计，包括：完善的绩效管理流程，使得丽泽公司绩效管理变成全流程管理，而不只是战略目标和绩效考核，并有利于公司战略的实施、明确过程监督引导机制；另外需要一定的保障措施，促使绩效管理持续改善，逐步提升公司运营效率[23]。4.2 首创置业丽泽公司战略解读在首创置业最新版的组织管理手册中，对丽泽公司的定位为“丽泽公司作为首创置业综合体运作平台”。城市综合体项目开发不同于传统的住宅开发建设，其本质是各种资源载体的综合运作。从发展规模上来看，丽泽公司未来5年规划开发管理资产规模由200亿元到500亿元，土地开发上每年保持新增1-2块土地，通过对经历项目的总结沉淀，建立综合体标准管理体系，夯实运营基础，实现有质量增长，逐步发展为首创置业综合体事业部。为实现这个5年规划，公司制定了职能战略如下：营销战略：做好产品定位策划，综合体品牌宣传；进行有针对性的营销推广， 充分利用项目的重要时间节点，进行集中宣传；创新营销方法，拓展多模式的渠道。商业方面，根据不同的商业档次、特质定位，采取不同的租售方案和价格策略，抓准入市时机，根据市场调研和目标客户的需求划分租售面积和位置，实现商业面积高效利用。成本战略：进一步优化和固化目标成本，实现动态成本管控，加大战略集采力度，实施精益运营，持续降低成本。设计限额控制，建立产品设计标准，降低设计与建造成本。合理控制营销费用，深度挖掘内部资源，巧用置业总部、兄弟公司、战略伙伴等资源，不盲目高价推广，实现客户资源最大化利用。设计战略：产品的检验看客户，获取可有效指导设计和营销的客户洞见，修炼内功、匠心打造，提升产品溢价能力。实现供给侧到需求侧的转换，通过市场调研，目标客群深度访谈等方式了解客户真实需求，不求做自己心中最好的，而是客户心中最满意最想要的产品，“得客户者得天下”。着力于用标准化的流程打造出能够满足客户个性化需求的产品，产品精益求精，效率节节攀高。缩短设计开发周期，扩大项目规模。客户战略：客户满意度影响到与企业利润实现密切相关，客户管理中最重要的目标就是提高客户满意度。对于客户有投诉意见，及时高效处理解决。财务战略：加强风险管控，严密监测房地产市场变化，以稳健的财务结构支撑公司业务发展。同时希望能够借助综合体不同业态的综合运作拓展多元化盈利渠道，实现战略转型；通过多元灵活的资产处置手段，在项目各阶段实现高利润回报；经由项目的创新运作，积累资本市场、合作伙伴等多维度号召力。土地投资战略：土地投资拓展是企业保持长续经营的根本保证；加大力度获取适合公司开发的土地，2017年要获取至少一块土地；此后每年至少持续获取两块，目标是要在 2020年在规模上实现真正的综合体事业部目标。工程建设战略：工程建设上应以质量安全为核心，严格把控关键节点，制定并落实主项计划与专项计划，形成综合体项目工期标准，在控制质量和安全的前提下尽量缩短工期，扩张建设规模，争取现今至2020年每年度都有新地块开工。人力资源战略：基于共享价值的文化，未来公司要在人才激励和人才培养两方面加大投入力度，进一步激发团队活力；研究和改进员工组织内部职业生涯体系，加强专业人才队伍建设；持续建立透明、公开、公正的工作评价机制。从2016年60人逐步扩充到2020年200人的规模。通过公司项目的实践，培养一批综合体项目建设的业务拿手，成为首创置业综合体的人才孵化器，作为优秀人才输出到首创置业各个项目。丽泽公司BSC采用的是四个维度体现公司战略的传统模式，四维度内容具体如下：财务维度：此维度包含股东内部收益率、归属于母公司净利润、股东自由现金年度总额、经营性净现金流，签约回款等。此维度由丽泽公司营销策划部和财务管理部主责。运营维度：以项目工程、设计、成本三大部门的管理目标战略为基础，确认三个战略中重要把控点，即项目计划节点情况、标准化成果应用率、成本差异率。此维度由设计管理部、项目部和成本管理部主责。客户维度：根据客户战略，确定客户满意度、忠诚度和投诉完结率为指标。营销策划部（与客户服务部统称为营销策划部）承担投诉完结率这一重要指标， 反映投诉处理效率。因客户满意度关系首创丽泽公司品牌与社会认可，让客户满意不仅仅是营销策划部的责任，更是公司各部门所有人的责任，同时首创置业总部每年会邀请第三方公司对各公司的的客户满意度进行调研，每个部门都要不同程度背负责任。学习和成长维度：丽泽公司为实现学习维度的成长，从外部邀请讲师培训和内部知识分享两个方面提供公司人员素质和能力水平。这部分工作由人力行政部主责。关于成长维度，丽泽公司以“土地储备完成率”为这一维度的重要指标，对于政府待拍地块，积极进行前期可行性研究，市场调研、营销定位、成本收益测算、财务指标测算等工作。4.3 绘制丽泽公司战略地图（1）全面提高财务目标置业总部下发的BSC中明确规定了丽泽公司的考核目标重点是签约收入和会计净利润，共同促进股东价值最大化。签约收入主要是以销售产品来实现，对产品去化效率的要求。利润来源于产品的销售回款及资金周转等因素。另外客户的对我们的满意度提高后，以后更容易主动购买产品，就可以提升销售效率。（2）以客户价值为核心产品质量的好坏需要客户来评价，以客户价值为核心，首先要充分掌握客户的需求是什么，根据市场环境和科技进步不断创新吸引客户产品，使产品的效能能够满足各类客户生活需要。第二，要注重品牌推广，扩大项目知名度， 建立与客户的长期联系，提高项目品牌认可度。第三，在物业管理方面，务必及时高质量的处理客户需求，在交付使用前仔细检查维修预防可能出现的问题， 降低客户投诉率，可以在产品交付前组织开展项目业主开放日相关活动，提前暴露并解决问题，降低交付风险。（3）优化内部管理流程房地产的开发价值链包括如图4.2所示九大模块，整个开发价值链由于涉及环节广泛，容易受外部环境政策牵制影响，且开发周期长，对企业资金投入和内部的管理要求都比较高。点击浏览下一页图4.2 房地产开发价值链上图显示，从房地产开发项目开发的时间轴来看，下面开始到后期利润贡献和风险逐步降低，经营风险在开发前期最大，对项目的利润贡献越高，在价值链中段，是整个项目周期设计工程质量和成本的重点管控阶段，其中包括项目整体的定位策划，设计和工程管理以及采购管理，以动态成本管理和项目质量管理为重点。在价值链后段，经营风险减小，但是却严重关乎着品牌价值和客户满意度，不容忽视，尤其客户服务方面，要重视客户满意度的管理和提升。因此，根据公司的战略目标，在内部运营管理维度方面上应有如下三个方面的改进:1)了解客户对产品的诉求，提高产品设计的标准化和创新性，提高前置设计的效率，加快设计进度，缩短开发周期。2) 成本直接相关于利润，提高成本管理水平，便于股东利润实现最大化， 丽泽公司旨在提高目标成本核算水平，严格把控项目各环节的招投标管理等。3)提高工期进度和工程质量的管控，设计阶段和施工阶段严格把关、加强监督，尽量减少设计变更和安全隐患等问题，以保证各工期节点的按时完成以及工程安全质量的保证。（4）内部学习能力和组织管理效率提升人才素质对对企业组织发展起着关键性作用。只有公司人员整体素质较高， 拥有较强的学习能力，对新知识的掌握能力，才能跟上时代和科技进步的步伐， 创造出持续提升的管理业绩，促进企业良性发展。丽泽公司的学习成长指标主要为外部培训和内部知识分享以及企业文化活动。一个优秀组织的发展源于优秀团队的培养，优秀人才的储备和善用。由于地产行业开发节点差异化较大，不同阶段对于人才的提升和业绩的奖励差异较大，所以人员流动性较大，培养员工能力、强化员工归属感，增强人才储备是大势所趋。储备人才将成为职能部门核心骨干，承担公司战略目标实现的重任。点击浏览下一页图4.3 首创置业丽泽公司战略地图4.3.1 公司关键绩效指标关键成功因素对保证公司竞争力，提升持续发展能力至关重要。公司战略要顺利实施，首要就是经营管理中完成这几项指标。所以，这些指标的选取，首先考虑的应是与公司战略相关，集中公司的资源去实现公司战略；其次，要定量化，对于指标要有可衡量性，评价结果清晰；同时，还具有可获得性，指标容易获取，与公司现阶段的发展水平相匹配。可以使用价值树和鱼骨图工具分析和识别企业关键成功因素。通过前面对战略地图的分析，得到财务、客户、内部运营和学习发展维度的战略主题，如表 4.1 所示：
有些人说，这二十多年来的全球一体化带来了一个趋同化的趋势。就是说，我们现在搞的其实不是纯粹的计划经济了，而它们也没有人说，它们搞的就是纯粹的市场经济。如果要讲计划的作用、市场的作用，任何国家都有这样两种作用。如果要讲社会保障和经济效率，也没有任何国家说可以只要一样。但，是不是这两种国家就是一样的了？其实不是的。为什么？因为，市场经济在世界上某些国家那里，意味着政府权力不减，但推卸福利责任；而在另外一些国家，市场经济意味着政府的权力要受到严格的限制，同时要维护老百姓的福利。因此这两种体制表面上看趋同，但实际上完全相反的。全球化过程实际上使这种两种相反的特征都在不断强化。在一极，造成它们政府的权力越来越小，但是责任越来越大；在另一极，造成它们政府的权力越来越大，但是责任越来越小。这样下去肯定要出问题。全球化是一个不可避免的趋势，我觉得也是很难逆转的。但是这里的确有一个全球化到底是劣币驱逐良币，还是良币驱逐劣的问题。全球化从理论上讲应该给所有人都带来好处，也的确给我们中国带来了好处。我这里讲的好处不只是说全球化在过去二十多年里给中国带来了经济增长，我们在体制上也的确取得了很大的进步。至少在改革三十年以后，我们中国人无论是自由还是福利，从纵向的角度看都比过去进步了很多。全球化的一个结果是，西方的工会制度、福利制度出现了一定的衰败。我们中国人是把这些事情当作西方人的笑话看，还是把它们看作对我们也是一种威胁呢？我觉得这个是个很大的问题。也就是说，在全球化进行了一段时间以后，如果我们说，以前我们中国改革决定的是中国的命运的话，那么现在，中国改革在某种意义上还决定着世界的命运，决定着全球化到底是趋向于一种良性的进步，还是趋向于劣币驱逐良币。厄。舍利子，色不异空，空不异色，色即是空，空即是色，受想行识，亦复如是。舍利子，是诸法空相，不生不灭，不垢不净，不增不减。是故空中无色，无受想行识，无眼耳鼻舌身意，无色声香味触法，无眼界，乃至无意识界，无无明，亦无无明尽，乃至无老死，亦无老死尽。无苦集灭道，无智亦无得。以无所得故。菩提萨埵，依般若波罗蜜多故，心无挂碍。无挂碍故，无有恐怖，远离颠倒梦想，究竟涅盘。三世诸佛，依般若波罗蜜多故，得阿耨多罗三藐三菩提。故知般若波罗蜜多，是大神咒，是大明咒，是无上咒，是无等等咒，能除一切苦，真实不虚。故说般若波罗蜜多咒，即说咒曰：揭谛揭谛，波罗揭谛，波罗僧揭谛，菩提萨婆诃。观自在菩萨，行深般若波罗蜜多时，照见五蕴皆空，度一切苦厄。舍利子，色不异空，空不异色，色即是空，空即是色，受想行识，亦复如是。舍利子，是诸法空相，不生不灭，不垢不净，不增不减。
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每个国家的历史，往往不止有本国人来书写。古代如此，今天亦然。
一套日本人写的中国通史读物，这套书叫《讲谈社·中国的历史》，至今已是第5次印刷了。
这是一套由10位不同的日本教授写的中国通史，在中国翻译出版后，掀起一阵史学著作阅读的飓风！
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