强化风险管理，为企业可持续发展保驾护航

企业作为市场主体，在复杂的市场环境中，无时不刻面临各种各样的风险。中小企业投资人的风险意识和风险应对能力往往依赖于从自身的创业实践中积累；因为市场受各种经济的、社会的、政治的、文化的、风俗习惯的因素影响，缺乏风险评估、管理、控制的规范，仅靠企业家个人的治理，必然难以避免应对不及的法律风险。例如，许多上市公司的风险管理主要聚焦于合规，却对更重要的战略风险和可预防性风险视而不见。

如何避免这种情况？如何识别风险并做好应对？在今天的企业风险管理栏目中，睿驰明雅给企业管理者提供了一些思路和建议。

01
企业面临的三类风险

我们所了解的很多上市公司都将风险管理等同于合规管理。合规当然重要，但这只是最基本的要求。那么，企业应该重点关注哪些风险？

我们可以将企业面临的风险大致分为三类：

外部未知的风险 

（Unknown Unknowns）

这类风险与公司的战略决策无关。对管理者来说，识别这样的风险非常困难。因为过去从未遇到过，所以也就不知道它发生的概率有多大，会以何种面目出现，可能造成多大的损失，甚至根本不会意识到它的存在。

这需要管理者充分利用经验优势，发挥自己的领导力、判断力和应变能力。同时，企业需建立起一个灵活有效的组织结构和应急机制，一旦风险发生，就立刻行动起来，想办法来解决问题。组织机构如果僵化，便很难应对这种风险。

战略风险 

（Known Unknowns）

为了获得高额回报，企业需要思考做出新的战略决策，如改变产品结构、组织架构和经营方式等，这些改变会给企业带来新的风险。但是，不难识别，其发生的概率和产生的后果都可预估，管理者也可通过决策来影响这些概率和后果。

企业应该主动对这类风险进行管理，如建立良好的风险发现、评估和管理机制，学习和掌握风险管理的相关理论，并重视财务和法律顾问的作用。

可预防风险 

（Known Knowns）

这类风险主要是指由于企业的管理体系和监督体系存在漏洞，或者员工做出非授权、不道德和非法行为，从而让企业蒙受损失的现象。

这类风险是可以预见、识别和控制的，企业需要把内部控制系统和内部审计系统做好，同时重视信息管理系统的建设，以有效地控制此类风险。

02
企业应对风险

企业要进一步强化内部控制环境，完善公司董事会及其专业委员会的风险治理职能，形成本单位内部决策、执行、监督三方面的运行制衡。以“事前有标准，事中有监控，事后有评价，持续有改善”的过程控制为主体，全面构筑集团风险管理体系建设，确保风险管理工作运行有序、有效。

机制设计有助于风险管理

给企业带来巨大损失的风险大多是可以预防的。企业要想有效地应对风险，机制的设计很重要。

最新数据显示，受疫情影响，包括法国、德国、意大利在内的多个欧元区国家今年经济或将呈现萎缩态势。与此同时，占美国经济总量约70%的个人消费支出在4月份创下历史最大跌幅，加之失业率的不断攀升，美国经济复苏形势将面临极大的不确定性。在此背景下，全球多国分阶段解除封锁措施。

如何设计有效的风险管理机制？很重要的一点是主动管理风险和确保团队成员认知的多样性。

企业对风险的认知态度就是风险管理理念，要在一定程度上被不同岗位员工一致认同，才可以对企业内部风险开展准确的发现与评估，有对其有效的应对。风险管理理念需要企业的内部不同层次员工和不同岗位员工，都能够正确的认知风险管理，可以利用不同的有效途径，在第一时间让员工意识到风险管理的重要性，同时要让员工了解到，企业在经营的过程中会面临的不同层面的问题，以及会承受的后果，才可以让企业员工拥有相应的风险意识和危机意识，从而在实际的生产工作当中，主动的发展企业内部所产生的经营风险，积极的上报所存在的风险，让企业能够拥有充分的时间，用针对性的措施应对风险类别。

风险与企业发展机会

提及创新，这里需强调：很多人都将风险视为非常负面的东西，但我认为，过分强调风险的破坏力是不对的，因为风险同时意味着变化和不确定性。它也许会让企业付出代价，但也能为之带来创新和发展的空间。

奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph A. Schumpeter）曾经提出，社会发展主要由三个要素来推动：第一，以土地为代表的自然资源；第二，劳动；第三，具有创新精神的企业家。创新是一种“破坏式创造”，所有的创新都涉及风险和不确定性，但它却是社会进步不可或缺的推动力量。

中欧的校训是“认真、创新、追求卓越”，由此也可见中欧对于创新精神的重视和推崇。我们希望培养的是有担当的创新型优秀管理者。

风险管理需借助的工具

在技术快速进步、互联网模式不断进化的今天，凭借移动互联网和人口红利，国内各类O2O场景不断丰富。在移动支付、共享经济、电商等领域，中国甚至走在了世界的前沿，成为了引领者。层出不穷的互联网独角兽企业，也说明这些创新的商业模式是有价值的。

例如，许多人不理解美国通用电气公司（GE）在过去30多年的扩张与收缩，也不明白海尔集团为什么要打破自上而下的传统组织架构而尝试充分赋能和授权的平台组织形式。其实1991年诺贝尔经济学奖获得者罗纳德·科斯（Ronald Coase）提出的“交易成本理论”完全可以预见和解释这些变化。科斯的理论解决了“企业的边界应该是什么”的问题。他指出，企业的外部交易成本与内部交易成本的对比决定了一个企业的边界。当企业内部边际交易成本下降时，企业的边界就扩大，就应该进行扩张收购。外部边际交易成本越低，企业的边界就越小，而且企业内部和外部的分工就应更加模糊。

在原董事长兼 CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）执掌GE时，企业的外部交易成本较高，GE采用各种管理工具降低企业内部的交易成本，由此GE的边界也不断扩张，并购了不同的业务，建立起了一个庞大的实业与金融帝国。但是在过去十几年，GE的内部交易成本很难再继续下降了，而外部交易成本随着现代信息技术的广泛应用大幅度下降，所以，杰克·韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）又花了16年时间，将GE的业务逐项进行剥离出售，缩小企业的边界。科斯的“交易成本理论”为GE和海尔的这种企业边界变化提供了理论参考。

从这个例子可以看出，在面对风险时，经济理论可为决策者提供有力的支持，帮助决策者更好地进行风险的预判和管理，这就是理论的威力。

在日新月异、充满焦虑感的大背景下，更需要克制的勇气和智慧，坚持对风险的敬畏，坚持长期主义，看管好自己的欲望和焦虑。不能为了短期的快速增长和利益而使动作变形、背离初心。只有走得稳，才能跑得远。否则，空有看似坚硬的外壳，在短视的扩张下失去抗风险的能力，一旦遇上外部环境冲击，就真得成了易碎的“蛋壳”，一击即破，最终留下一地狼藉。

END

Richmond睿驰明雅

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