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如果没有DT（Data Technology）的红利，业财融合的基础就不复存在，而沿着DT的视角一直深挖下去，是整个运营端的数字化转型。
文 | 田君
出品 | @首席财务官（ID：cfoworld）
“好的信息化应该比企业实际运营要‘快半拍’。”纯正CFO背景出身，第一次身兼CIO角色的刘光伟，在接受【首席财务官·财道传习社】独家专访时，表示对于Timing的理解更为深刻了。
从初到北斗星通参与信息化建设，再到一手主导整个系统至今年底接近完成的两次信息化大转换，“数据颗粒度”是刘光伟整个信息化变革中自始至终强调的关键抓手，“业财融合从表面上看是流程的变化，而从骨子里看还是对于数据的理解和应用。”
并购助力“北斗+”新业态
“2000年成立，七年后就完成上市。这个速度很惊艳。”作为卫星导航领域里的首家上市公司，北京北斗星通导航技术股份有限公司（以下简称北斗星通）已从曾经主要为加拿大NovAtel公司做国内代理，演变为如今总资产接近70亿元，员工人数超过5000人，业务覆盖北斗系统卫星定位导航与位置服务全产业链的国际化导航产业集团。
北斗星通很早就提出了构建“北斗+”新业态的概念，形成了以基础产品、汽车智能网联与工程服务、国防业务、行业应用与运营服务四大业务板块。构建面向全球的云平台服务系统，打造出“云+IC”核心平台。应用领域是非常宽的，包括在无人机、无人驾驶、北斗海洋渔业应用、驾培驾考、智能物流、测量测绘等多个场景。
“在业务板块上，汽车电子智能网联业务是北斗星通尤为重视的，从营业收入到总资产规模角度来说，都是目前集团内部最大的，营业额可以达到5-6亿元。”刘光伟指出。值得一提的是，北斗星通系统中在海洋渔业的应用是国家推行 “一带一路”的名片之一。当渔船遇险后，系统自带的 “短报文”通信功能支持及时信息沟通，并通过精准的卫星定位可以快速实现搜救。这样在全球首屈一指的技术，让北斗星通在业内过半的市场份额更是无出其右者。
芯片是业内公认“烧钱”的研发方向，“北斗星通每年的研发投入也是不断创新高，今年至少在2.7个亿左右，其中大部分均与芯片相关。” 这在刘光伟看来，芯片这个行业与企业现在都还处于投入期，从研发到市场导入，都要有个逐步的过程。当然为了打磨出更高精尖的芯片产品，“就如上战场一样，实战锻炼机会越多，产品进步成熟才能越快。”
很显然，仅凭北斗星通自有资金很难打天下。公司于2016年适时引入国家集成电路基金成为第二大股东，募集资金共计15亿元，将用于北斗芯片研制等四个项目。北斗星通近几年主要是靠外延来实现迅速发展，“并购扩张是一个很明显的策略”。刘光伟认为，这一次很重要的战略引资后，让北斗星通与以往不可同日而语。不但为我们做了强有力的价值背书，在资金上、资源上也形成了支持。另一方面，从公司治理角度上看，对于企业发展也是一个很好提升。
在发力“北斗+”新业态的大背景下，北斗星通的业绩也在稳健增长。“每年基本上都有两次左右的中型乃至大型的并购或相关资本运作。使得这几年公司整个营业收入达到年化30%左右增长率，应该说进步还是很快的。”
整合降噪，正当其时
资本的不断扩张，“五湖四海”的新朋友不断加入，实际上对集团化管理也提出了非常明确的挑战。
“集团总部偏向一个控股融资的总平台，而下面各业务分部或者说主要的业务资产，还分布在各下属公司。”从母公司角度看，业务量和资产其实相对来说并不是很大。母体主动业务比较少，那么直接导致了整个集团内企业的税赋不平衡，包括融资也是一样。
“很多赚钱的业务在子公司。那么母公司因为承担了很多的这种总部管理费用和早期的研发费用，导致盈利状况并不理想。融资过程中也面临类似矛盾。因为很多银行在融资时不光要看集团合并报表，也要评估母公司作为直接借款人的单体业绩情况。”
在刘光伟看来，如果是传统的内生式为主的增长模式，这种原生企业就不是通过并购进来，业务资产可能都会占到集团90%的规模。但是，北斗星通的母公司与子公司体量就不会有这么大的差异。
尤其是对于后加入集团的企业，其各自历史上已经形成了一定的管理体系，包括行业策略、体系能力、流程和实践。这些体系与北斗星通不可避免地存有差异，而且管理和运行水平也是参差不齐，有的还没能沉淀出比较固定且稳定的经营管理模式。
“也看到了我们的核心业务，与新进入企业的生态圈不是一套打法。他们很多外延实际上是沿产业链向下游应用拓展的。因此，从管理的角度来说，行业多样性也是一种挑战。” 刘光伟一针见血地指出。
显然，经验丰富的刘光伟有着自己的一套管理办法。“一方面大力推行集团的财务垂直管理。各业务分部的财务一把手及IT负责人，由集团来直接的管控任用，有制度支撑。从集团的高层角度来说，这个思路要求是非常明确的，要坚持这种管理总部的决策。”
从这种管控能力体系的协作力角度来说，效果是非常明显的。整个体系的财务合规，这是上市公司最基本的治理体系之一。执行力也非常重要，要能发挥财务负责人各自的内控和信息沟通作用。“由于后加入公司的纷杂以及个性化的管理需求，肯定会涉及到集团管理标准化的问题，尤其是跟集团整体的要求一致，符合上市公司财报披露及合规等。”那么难点来了，如何进行整合？
在2015年，北斗星通及时启动了集团层的ERP项目，但因各公司的信息系统有很大差异，外加操作实践各异，所以项目阶段中的标准化过程就相当有挑战性。
“二期项目和一期项目的方案非常不一样”，直接动因就是刘光伟开启了人生中第一次充满挑战与风险的CIO之旅，并将多年跨国企业的先进实践经验及个人对企业管理的思考付诸实践。经过一年多的潜心打造与优化，北斗星通的ERP项目二期方案终于上线并达到了稳定运行状态，“我对这个项目的理解和需求是有一点儿高远的理想的。”
业财融合≠共享中心
与时下不少企业和机构把“业财融合”定义成新一代的共享中心所不同的是，在刘光伟看来，真正的“业财融合”是如何通过信息系统，秉承业务财务一体化的理念，打造出的整体解决方案来支撑企业管理会计分析、决策支持的这种需求。
“首先，业财融合是说业务和财务的信息要打通；第二，不管通过什么样的系统来提取数据，要充分体现出业务的相关信息，而不是就是纯财务信息。”
对于很多企业花了几百万，甚至上千万搭建的信息系统，最后只得到一个法定财报的合并系统，这种投资未免铺张了些。如何做好业财融合，“整个企业集团数据口径标准化、颗粒度选择是关键。”那么，在北斗星通的具体在实施上如何体现？刘光伟通过在信息化管理系统的几个重要维度进行了讲解还原。
首先就是BU维度，或者说是绩效或责任中心的架构，就是指向是真实业绩揭示。
“这个维度很重要，它真实揭示收入、成本费用到底应该归谁，是谁承担的问题。同时，可以清楚知道每一个业务到底占用企业集团多少财务资源，他们又籍此创造了多大业绩。从而避免了一个企业集团内部有太多的法律实体，给企业合规税收筹划和部署提供了很大的灵活性。”
而在行业应用上，要知道销售的产品到了哪些领域，都卖给了谁，销售盈利水平和订单水平如何？这个对于市场开拓和方向是不是符合预期，都有指向性帮助。当然，包括产品、项目维度、销售渠道、关键的客户和供应商，以及员工人数及结构、订单量、库龄、账龄等财务非财务数据都会一目了然。作为CFO兼CIO来讲，刘光伟要求财务与IT这两大板块必须要实现这种及时性、相关性、准确性和细颗粒度的数据支撑。
同时还要清楚业务分部层级的资本占用情况。在信息系统中，管理KPI不能只看见一张法定报表，同时也要能看到管理报表。分析一个业务的健康度、业绩水平需要能从多视角多维度来加以分析判断。作为一家上市公司，刘光伟希望在依托于这样的系统，打造法定报告及附注的快捷数据。“目前来说已经推进到后期了，那就是每年我们整个的法定财报锁定日要提前。”“这一块以前一直对我们来说都很有挑战。现在有了系统支撑以后，财报附注里边90%以上的信息集团会计全都直接提取。”在刘光伟看来，包括那些不上集团标准解决方案的企业，尤其是境外企业，通过快捷部署方案都能够解决，提供主要的管理费用和法定披露用的财报信息，是可以和整个集团的报告体系完成比较好的对接。 “我们出具这些法定年报或半年报，能够比较快速出来，至少是90-95%的自动化率。整个集团的这种数据的这种质量仍然是比较高的。以往每次年报半年报我们都是如临大敌，这之后无论是对集团财务，还是对各子公司的财务，工作量都能够明显减少。”
可以说，北斗星通很多业务都是属于典型的制造业务，就需要能够支撑的成本差异的深入分析，以及精进数据挖掘与业务决策支持。“这些都已植入到系统之中，尽管从技术实现层面带来了一定的挑战，但都已经很好地实现。”从会计角度看，集团作为上市公司的法报披露，更加注重效率和可靠性；从资金角度上看，全集团的资金（包括票据）的可视和可控已经基本实现；从税收筹划角度上，利用BU为基础的绩效体系谋求更灵活的合规税收筹划和安排；从管理分析角度看，近一年的主要精力落在了如何更有效地利用内部海量数据上，包括“战术”和工具的开发打磨。更好地挖掘数据，利用数据支撑来促进企业管理，这一点很重要。在刘光伟看来，“当我们开始能够自如穿行在这数据海洋的时候我们感觉到如虎添翼，那种自信和掌控感是番较以前完全不同的体验。”
兼任CIO的管理感悟
北斗星通的二期信息系统颠覆性的改进方案和推进，都是刘光伟亲自主导推进的，曾有一度看似永难攻克的托布鲁克要塞。但他很清楚这家企业需要什么，而自己需要做什么，这一点非常重要。而迎难而上的决心与意志力则更为重要。
“因为对数据颗粒度要求太细，所以千丝万缕彼此都是互相有咬合关系，有时稍微这儿没想到可能功能就有瑕疵。或者在应对变化时会突然冒出的新问题。”但这丝毫不会影响刘光伟对于DT引领业财融合这一信念的坚守。
在刘光伟过往的履历中，曾在沃尔沃卡车中国区及亚洲区、索尼爱立信、潍柴动力等多家知名企业担任财务负责人。虽然曾有过一些IT层面偏行政的管理经验，但像在北斗星通这样财务业务系统双肩挑还是第一次。刘光伟也向【首席财务官•财道传习社】描绘了未来他在北斗星通更加清晰的管理目标：从集团的整体信息化建设规划图上看，预计到2020年，要完成境内企业核心骨干系统的铺设，简易方案覆盖包括境外的全集团企业，这也是被看作是完成业财融合大战略的打底关键期。此外，从明年开始，集团还将开始CRM-SRM有关的系统搭建，包括2021年底以前完成BI的上线，以及未来的全面预算系统。
对于IT战略和思维的形成来说，刘光伟认为，称职的CIO不单要有专业层面的“工业化”交付能力，还要同时具有商业化的思维、睿智、勇气和影响力。“推成一项大的变革绝非易事，能够说服管理层做有关的投资，让老板听见钱的响声，直至项目落地后看到钱。其间有团队喧闹的江河奔流，也会有一个人的虔诚苦旅，酸甜苦辣这也是人生的美丽之处。” 刘光伟
北斗星通副总裁、集团CFO&CIO
2016年8月至今，就职于北京北斗星通导航技术股份有限公司，任集团副总裁兼CFO/CIO。此前曾在沃尔沃卡车中国区及亚洲区、索尼爱立信、潍柴动力等多家知名企业担任财务负责人。
澳洲会计师公会资深会员、迪肯大学（澳洲）专业会计学硕士研究生、会计学硕士学位澳洲会计师公会资深会员、北大CIO时代学院28届、复旦大学国际金融系本科、经济学学士学位。
主要行业经历：金融-商业银行、制造业-汽车及零部件、制造业-通信设备、集成电路行业-导航定位、快速移动消费品等。
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