财务分析之-探究数据冰山之下

---本故事纯属虚构，如果雷同纯属巧合。

1：只汇报给老板看的财务分析是没有灵魂的

这已经是数豆职人科技公司连续第七个月亏损了，按照惯例，财务经理王二在出具财务报表后，就要着手进行财务数据分析了。本月例行财务分析会，定在明天下午三点举行。

屋外狂风暴雨，像疯狗一样撕咬着财务室的窗户，其实分析报表，前几天王二就已经做好了。只是经过前面几个月的财务分析会，王二还是有些担心，此刻王二一边在检查报表数据，一边在思索什么。脑海中翻腾的是狂风暴雨，耳边响起的是历次分析会议嘈杂的声音，这声音犹如窗外野风的嘲笑声。

要知道当初召开每月财务经营分析会，也是王二花了很大力气，说服大股东才定下来的。正如很多公司老板一样，财务人员重要不重要他们不知道，反正财务数据是最高机密，财务报表数据只能让老板们知道，不能透露给其他人员。

早先几次财务分析，只是汇报给大股东，少数时候大股东开心的时候看一下，更多的时候是开心的时候也不看，然后在你不经意间突然问起某个数据，最后在你毫无防备的情况下，给你极短的时间，要你给到他结果。

这也是很多民营企业财务分析，以及老板们对待财务数据的通常行为。这样会造成数据是各部门产生，并由财务根据会计规则汇总而成，而数据背后的问题和故事，实际上是各部门最清楚，也最明白的，但是老板们却把能否把根本问题追踪出来，归责为财务部门的事情，如若财务分析与老板想的不一样，则财务需要背锅。

后来经过几个月的数据对碰，以及连续的亏损情况下，每次各部门都说自己部门做的挺好，甚至最后都怀疑财务部是不是做错账了，此种情况下，组织各部门负责人召开财务分析会议，并对具体问题面对面分析存在原因，并找到应对办法就显得非常必要了。

王二刚想要再往深回忆前几次经营分析会的情况时，窗外的暴雨似乎更猛烈了，如果前面是野狗撕咬玻璃的话，那么此刻就是机关枪疯狂扫射了。

王二回忆第一次经营分析会时，各部门负责人都在听王二讲PPT的分析数据，唯独生产总监一直在忙着各种事情，一会微信语音，一会电话。但是王二讲完之后，生产总监如机关枪扫射一般，对王二的PPT分析进行全面围攻。

首先生产总监质疑财务数据怎么来的，生产总监一开口就是：“不对，不对，你这个是怎么来的，我看看你怎么算的”。

还好王二料到各部门第一次参加财务分析会，所以单独花了二十分钟，采用通俗易懂语言讲解了下财务数据处理规则，生产成本核算的过程，让非财务人员知道财务的账务是怎么形成的，背后数据形成的内在逻辑是什么，是否和非财务人员理解的存在差异。

其次生产总监质疑分摊标准存在问题，生产总监说：“你这个分摊依据是什么？我感觉有问题吧”。

对于分摊依据，王二单独制定了成本分摊制度，把涉及需要分摊的三十多项分摊费用，确定了具体分摊标准。其实制定初稿和定稿都发给各部门讨论和交流，并经大股东签字确定的。只是生产总监用他自己的话，就是太忙了，哪有时间看这类文字的东西。当然这个锅还得王二背，用生产总监满是埋怨的说：“你这个，要每天催我们看呀，微信语音和电话都可以打呀，我们太忙了可能会忘记”

最后生产总监认为财务分析的生产效能不高问题，生产总监是全面否定的。生产总监说：“不可能，你这个分析与实际不符，我们目前两班倒生产效能很高”。生产总监只是没有直接说，你这个财务数据分析是错的而已。

生产总监之所以这么“骄傲”，一则负责其生产，二则也是小股东之一。所以他会主管生产方面数据，也会关注总体财务数据。

对于王二财务数的质疑，一则认为生产成本核算存在问题，核算与生产实际不符合，二则认为总体财务数据与实际业务不符合，刚开始认为不可能联系亏损，按照生产总监自己心中的数据，毛利率高达40%，怎么还会亏损呢？前面几次分析后，知道是现阶段属于投资期初，固定成本过高，但是生产总监，生产车间两班倒加班加点干，按照努力就有回报的逻辑，也认为不应该连续亏损。

生产总监这个定论，作为财务王二肯定是不服的，用王二自己的话，“财务报表就是其生产产品，也是其工作价值的体现，如果生产总监全盘否定报表结果，那么就是否定财物价值”。面对生产总监，对王二的财务分析，像机关枪似的360度无死角扫射，王二当时就把嗓门升了几个调。王二从单位人工成本，单位费率，单台机器产值，单位固定成本，以及产线实际工时与标准工时角度，进行数据解释。试图解释什么，辩解什么。

要知道生产总监平日嗓门就极大，两人似乎有点要吵起来的意思了。其他部门负责人见此情景，有人发出神秘之笑，有人瞪圆了眼珠，还有人低头在划弄手机，而生产总监一边与王二激辩一边保持蒙拉丽莎的微笑，同时右手旋转着黑色签字笔。而正襟危坐的老板，你永远都猜不透他在想什么。

王经理还不下班呀，保安敲了门，把王二的思路带回来现实，王二一看已经晚上十点钟了。有了上几次例会的经验，王二这次更多的思考，各部门对于财务报表可能的质疑，尤其是生产总监可能的质疑，以及这些质疑的应对和分析。

王二走出办公室，屋外雨小了一些，但是明天是个什么天气呢？王二不清楚，希望是个好天气吧！

2：平行世界的财务分析现场

第二天下午，经营分析会如期举行，按照会议进度，先是各部门汇报上月数据，其实这在王二看来，这个真没必要。因为在王二看来，各部门汇报数据，都是报喜不报忧，尤其是老板参加的时候。各部门化身为王婆卖瓜之后，老板的神情却变的凝重了。

正所谓各部门欢喜，老板愁。因为在此次会议之前，王二已经给老板汇报了具体数据了。老板心中估计现在想的是，在财务部和各部门这个平行世界中，自己到底属于哪个世界。事情也不是那么简单，归责于财务部账务处理错误，还是归责于各部门瞎汇报，可能事情并不是那么简单。

此次财务分析，在生产成本数据方面主要是料工费方面分析。材料方面整体占比不高，保持占生产成本20-25%这个区间，但是本月变化较大，采购部在汇报时侧重谈了本月开发的供应商数量，以及如何通过努力及时保障物料的供应，日常材料降本的数据（当然常用料材料降本，一则因为有备料，每次采购量比较大，二则因为市场行情，近期价格降低，所以本月材料才能有采购部汇报的降本效应，但是采购部要把这些当做自己部门的功劳，也不能说有问题）

对于本月部分料价格剧增问题，采购部在汇报中并未提及，当然既然王二提出来了，采购部还是需要回应一下的。

采购部认为这是销售部接单的问题，销售部接单都是小单，而且是紧急订单。一些材料不是常用料，所以价格增加不是采购部能控制的，是销售部的问题。

采购部甩锅给销售部，销售部肯定是不干的。销售部的意思，我销售部只负责接单，采购成本和我们有什么关系，竞争对手可以接下来，我们这个价格也可以，之于材料价格那是采购部控制的。

大型耍锅现场开始了，采购部认为：销售部如果不管什么单都接，不管价格，哪个公司都不是这么接单的。销售部必须对外报价进行控制，销售部不能只负责拿提成和催采购部物料备齐问题。

销售部内心也是这么认为的，可是作为嘴强王者的销售部，可不能这么说，销售部认为：“竞争对手可以这个价格接下来，我们为什么不能，是不是我们生存成本有问题，而且我们销售部负责报价，可是在合同会签表格上，财务部也认可的呀”

销售部这次把锅甩给我生产部和财务部，王二心想每次报价你们都找老板签字了，到我财务部就是走个形式，又一次王二对于某个报价存在疑问，反而被销售总监怼了一下。所以真要追踪问题，可能就是老板的问题了，因为价格都是老板拍板的，有的时候可能是老板认为的战略性亏损报价呢。

既然锅甩到生产部了，财务部王二习惯了背锅了，可是生产总监不干了，什么生产成本问题？生产总监本想发表自己的高见的，刚好采购提到本月订单都是小单，生产总监顺着接下这个话题。说：“是呀，销售接的都是什么单呀，小单那么操机时间和换单时间都需要，如果是批量大单就不存在这个问题”

老板见大家都在讨论单的问题，似乎矛头直指自己呀，要知道当初这些单都是自己签下来的，难道今天大家最后要讨论小丑是老板自己吗?老板示意大家不要就这个问题讨论了，生产总监很快转换了话题跑道。毕竟生产总监也是小股东嘛，也不能局限于生产成本问题，要在全局考虑的。

生产总监说：“目前疫情下，接单本来就不容易的，有单就不错了，所以我们需要内部分析存在的问题”

生产总监不知道为啥往人事主管那瞟了一眼，因为全程人事主管都在做会议记录，目前还没有从天而降的锅。可是世事难料呀，殊不知哪一个锅先到。

生产总监说：“小单也是可以的，只是操机切换频率高而已，但是人员配置要到位，我们这个月两班倒下还是做出了不少单的，上个月就提到需要补充的人员，人事还没有招聘到位，其实人员到位面对小单完全是没问题的”

人事主管本低头做会议记录呢，一听到生产总监提到自己部门，于是抬头并用手把眼睛向上抬了一下。

人事主管显然很淡定的面对生产总监的问题，毕竟和生产总监也不是第一次交手了，上个月还就人事问题激烈辩论过呢。人事主管开始没有直接谈人事问题，而是讲了一个公司饮水机使用的问题。

人事主管说：“保洁阿姨发现了几次公司的饮水机空烧，人事部通知也发了，也在饮水机旁边贴了温馨提示，告知到家如果接水员工应该及时换水。现在情况是烧坏的时候，饮水机已经放不出一滴水了，也就是说至少有三个人知道或是看见水桶里的水是用完的，第一个是接完水桶里最后一杯水的人，接下来饮水机烧水槽里面的水至少是两杯水的容量。饮水机没水空烧，最后一定是有人看不过去而更换，但长持以往，要么就是永远都是那几个人出力换水，要么就是别人不换想换也不换，最后就是实在口渴得不行了再换，到那时，恐怕已经是没水喝了。上周我们出了一个通知，做了一个饮水机值班表，公司男性轮流在水用完时负责换水桶。可是目前没有执行，大家都认为这是人事部的事情”

表面上你以为人事主管在谈今天财务分析无关的问题，甚至其他部门负责人已经面面相觑，以为人事又在扯这些鸡毛蒜皮的事情。

其实王二是清楚的，今天的财务分析现场，其实核心就是管理问题，为什么有传来传去的锅，为什么各部门都在报喜不报忧，就如同饮水机一样，财务分析是财务部得事情，饮水机也是人事部的事情，大家并没有从企业整体考虑，从全局思考问题。

人事主管接着说：“招人问题，我们已经通过多种途径在处理，但是还是上个月管理层会议中，我们讨论的一样，用人部门还是需要能留住人”

本次生产总监还没有对财务部分析数据展开火力攻击，可能是以上的问题分散了他的一部分火力。其实在昨晚工作到十点多，王二已经把生产总监可能展开激烈攻击的问题，已经做了预判。

比如生产总监提到的两班倒，生产排单很满，可是生产效率不高。对于生产效率分析，一般都是“人机物料法环”（人工、机器、物料、规则流程、生产环境等），而本公司生产效率则是因为，操作机器的师傅流动太大，新换一批人员，要熟悉系统熟悉机器，前期节奏都会变慢。在生产成本中，人工占比60%的制造业，短期内无法实现机器化的行业，人的因素非常重要。而核心的问题，也是人事主管刚刚提到的，上个月管理层会议中，反复讨论过的问题。那是什么问题呢？

品质主管因为有事未参加本次会议，所以这个传黑锅的“游戏”中，没有背锅。但王二相信，不是不到，只是时间未到而已。锅从来就不会放过任何一个人。

3：管理需要灵魂，而不是解决人或者用机器替代人那么简单！

本次财务分析会议，其实王二知道连续亏损七个月的根本原因是出在管理方面，有人事主管提到的类似饮水机这样的问题在可以反映，也有大家知道或者不知道，知道也没人敢提的问题。

而王二也不敢提，只能在网上某个问题中，发表自己对于这个问题的看法，也是对于目前公司的看法。

这个问题就是：公司严重缺人几乎要乱套了，老板却招聘条件非常苛刻，什么原因？

王二的回答：

先说结论: 在老板眼里，人都是低值易耗的工具而已，可能还比不上企业里面的几万的固定资产。设备资产没有情绪诉求，设备也不会要求这那的，资产唯一不好的一点，就是买来用一段时间退货换货那是不可能的，但工具是可以的。因为人才市场不缺工具，总有一批物美价廉的工具等着老板去挑选。

曾在某公司，集团层面总监是一波接着一波换，导致每次新来总监到子公司检查工作，子公司都在讨论或者打赌这个总监能干多久。

我曾所在子公司，公司管理层，作为财务负责人，干一年时间是最长的了。其他部门（人事，采购，生产，品质）在这一年时候都换了两批，快三批人了。

各部门每来一个负责人，都是新烧“三把火”，各部门内部及部门之间的流程和事项，都要按照新的要求来。下面的员工表面上是配合，实际都在打赌部门老大可以干一个礼拜，还是一个月。

这种模式，这样的氛围，管理肯定非常混乱。但是老板会不知道吗？老板明静似的，比谁都清楚。他清楚知道，这些部门负责人都不是核心人员，也不是核心工具。这类老板的心里一般是这样认为，用某老板原话“公司只要我们三个还在，所有人都可以开掉重新招聘”。这三个人是什么人呢？老板自己，老板亲戚，合伙人。

某次管理层会议上，人事负责人就近期生产部员工离职率过高问题，进行讨论研究。

没等人事负责人解释，老板直接说人事部赶紧招人呀，外面大把的人找工作的。

可能人事也被过高的离职率弄烦了。人事还是解释了一下:“主要问题是制造部粗暴对待产线员工，有员工反馈制造部相关管理层辱骂员工”。

生产总监听完这话不干了，说:“生产的首要目的是保证交期，利用一切手段保证交期才是我们要讨论的，别说骂人了，有些我看不惯的员工，我是直接上去就是一脚”

在场的管理层都是呆住了，虽然大家都知道生产总监彪悍的个性，但是这番话当着老板们说还是让我们呆住了。老板只是笑一下，生产总监看见老板的微笑的信号，继续激情四射的发言说:“人事部招人，简历差不多的就先叫过来，先试用几天，不行就干掉，很简单的事情，不知道你们招个人怎么这么困难”生产总监是这么说的，也是这么做的。

老板对于生产总监的发言，点头认可。且老板对于管理层也是采用这套办法的，甚至直接问新来两周的品质主管，“你感觉你可以胜任吗，不行的话咱们换人”。要知道这已经是一年内第三个品质主管，也是老板在管理层会议上第三次说同样的话了。

用每一位离职品质主管的话就是“品质有问题不一定就是品质部门的问题，生产和供应链乱的一塌糊涂，最后品质来背锅”

是老板不懂生产吗？显然不是，用老板对财务对品质的话来分析，“就是因为各部门管理存在问题，所以品质和财务作为最后把关的部门，需要兜底去从问题找到解决办法呀”。话可以这么说，但是老板心中只有三个人是核心人员，其他人员可以随时干掉，你叫这些的怎么做?

在此企业管理状况下，记得刚开始人事部招人，还经常强调面试者上一份工作的工作时间，以确定其是否稳定。后来人事自己都说了，现在的企业，呆半年都算稳定的了。

但是用人单位是否也思考过，你把人当人看待了吗？你想人家稳定下来吗？人家怎么才能稳定下来呢？

对于以上的激烈争论，其实聪明的老板比谁都清楚，各部门可以展开激烈讨论，老板也知道各部门负责人心里的小九九，但是老板不会发表自己最真实的看法。就如同在《大明王朝1566》理嘉靖皇帝说过的话一样：“古人称长江为江，黄河为河，长江水清，黄河水浊。长江在流黄河也在流，圣人说黄河清，可是黄河的水什么时候清过？长江的水灌溉了两岸数省的田地，黄河之水也灌溉了两岸数省的田地。只能不因水清而偏用，也不能只因水浊而偏废。”

其实在这个回答里面，王二已经把数豆职人科技公司的目前因为管理问题，导致各方面存在的问题，做了大概的分析了。管理在多数人还是主要因素中，对于很多制造业更是如此，改革开放前几十年，制造业老板们能成为先富起来的人，人口红利是其成功的重要因素。但是管理如果没有人本的灵魂，只是把一批人快速换成另外一批人，或者把人换为机器，这样的管理思维都是存在问题的。

4：沉睡在数据冰山之下的问题谁去唤醒？

人事部主管本来是想通过饮水机问题，引发大家的一些深层思考，可是在这个短视频时代，在这个看几千字文章大家都觉得费劲的时代，很显然饮水机不会引发各部门对于管理的思考，也不会点拨一下老板问题的所在。饮水机只会把这个话题带到另外一个话题上，然后会议在拉家常中跑偏，最后在掌声与欢笑中散场。

是人的问题还是认为的问题？解决不了人的问题，就解决提问人？或者是用智慧工厂解决人的问题，那么就不存在人为的问题？这都是值得思考的问题。

很多公司的会议向来如此，可能也会一直如此。而杀死企业的真凶，可能是管理层的每个人，而幕后真凶可能就是老板自己。财务部提供的数据如果是数据冰山，而冰山下面真正的问题，是否有人去发现？发现了是否有人愿意去探究？

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