财务负责人如何快速进入角色-思维篇

企业财务负责人如何快速进入角色，个人认为主要从思维和工具两个大方向出发，思维和工具两者缺一不可。只有思维没有落地的工具，很可能变成空谈。只有工具没有思维，可能会出现蛮干的情况。所以必须从两个方面入手，两手都要抓两手都要硬。

今天这一篇先从务虚的角度，谈一下财务负责人快速进入角色的思维，下一篇主要是从务实的角度，谈一下财务负责人快速进入角色的工具。

一：老板的看法决定你的干法

先问大家一个问题，在一个企业什么法重要？公司法还是税法？其实是老板对财务负责人的看法。

尤其是中小民营企业老板对你的看法，决定你的干法。在刚毕业的时候，除了财务考试类书籍，我比较喜欢读管理类书籍。毕竟未来自己想成为财务管理者，当下就必须按照那个目标（能力）去学习。所以读了不少管理类书籍，比如稻盛和夫的《干法》、德鲁克的《卓有成效的管理者》、还有《领导力21法则》等等。

但后来作为企业财务负责人之后，我发现稻盛和夫的工作、人生观的公式：人生·工作结果=思维方式×热情×能力，在财务工作中要落地，需要进行重构。稻盛和夫更强调的个人主观能动性，也就是极大地将个人思维、热情、能力发挥出来，就一定会收获成功。这种观点当然没错，但是作为企业财务负责人来说，要把一件事情做好，光靠发挥自我主观能动性还是不够的。

尤其是要在中小企业落地，则需要做出改变。工作结果=老板的思维方式×自燃的热情×适应本企业的能力。这个公式最关键的是老板的思维方式，脱离了这一点热情和能力都无法体现出来。

财务负责人这个角色，在企业起到的角色是：沟通、协调、引导、预警等作用。企业财务如果定位于业务合作伙伴、运营效率优化者及财务价值创造者。则完成这些价值定位，则更需要在企业管理者，各部门协同配合下完成。此时作为财务负责人，能否将管理理念落地执行，老板对你的看法就非常重要。而且做到财务负责人的地步，专业能力是一方面，更多的是职场情商的问题。

关于什么样的人可以财务负责人，我按照四象限法，做出了以下分析。

以上四种财务负责人，里面还有个关键问题，那就是老板对企业负责人的看法。老板对企业负责人的看法。由两部分构成，一是老板眼中的你，二是老板从其他人那听到的你。

首先老板眼中的你

老板眼中的你，在面试时大概对你有了初步认识，也就是在最后的环节和老板对上眼了。但也只是对上眼而已，后续要通过各种行为，让老板对你的印象更加立体化。

如何让老板对你的印象更加立体化？所谓人生就是一场戏，大家都是演员。所以如何演好财务负责人这个角色就非常重要了。首先你这个角色的最重要的观众是老板，所以从老板的喜好、个性等出发，演好财务负责人这个角色。比如有的老板是国企出身，特别讲究报告，所以会说会写是财务负责人非常关注的，措辞细节，报告形式则需要对老板胃口，比如有的老板特别喜欢商业PPT，则在财务分析和报告，精美的PPT则是财务负责人必须关注的，否则被扣上不专业的帽子。

最近双汇事件中，在万隆儿子万洪建写的文章《我眼中的父亲和万隆》，提到的CFO郭丽军，原文写到：“郭丽军作为万洲的CFO是尽职尽责的，每天准时陪老板走路，贴身防护到晚上九点才离开，老板在香港的每一天均如是，仿佛杨挚君的身影再现。从私人感情上说，老板非常喜欢他，老人总喜欢有人陪伴”。我们可以简单粗暴的分析，不是所有的财务总监都是靠专业上位的，也不是所谓职场情商，所以你没有成为财务负责人（总监、CFO），可能并不是你专业不行，而是你没有演好老板需要的角色，其实大家都是演员而已。

原文还写道：“2018年，父亲谈到郭丽军不懂英文，尽管没有经商头脑，没有肉制品和屠宰业的业务综合运营能力，但是他听话、老实，最容易被驯服，更便于被驾驭。郭丽军同志与万老板制定的双汇十四五规划，是我们之间的一个分歧点，其中空洞地指出双汇肉制品的销量在2021年应达到170万吨。时间已近在咫尺，数据在验证规划的荒谬”。不要以为自己财务水平有多高，证书有很多，其实你可能只是听话、老实，最容易被驯服，更便于被驾驭。而你这种听话，也可能刚好是一种运气，刚好遇到这种老板。所以不要把运气当做实力。

虽然新闻中的事件只是个例，理性角度来说，我们不能以偏概全，但是我们至少可以说，老板对于财务负责人的看法还是非常重要的。

有人可能不认同，认为这是故意迎合老板，属于马屁学。个人对此不认为，如果你做个几家中小民营企业财务负责人，你可以不会拍马屁，但是千万不能不会察言观色。

某些民营企业一年四季都在换财务负责人，当然从老板的角度来说是他们都不够专业。但是明白人都知道，这就是这些财务负责人没有了解老板的需求，并在这种企业文化中适应下来。

我年轻时，曾在某企业做财务负责人，面试时老板说;"一切工作都支持你，需要坚持原则，需要敢得罪人"。可是当时太年轻气盛，过分强调专业而忽视了民营企业的灰度，导致坚持原则得罪了一大片，到头来老板反而说制度是死的，人是活的。

那时的我一直不理解，有的事情本来就存问题，有的公司老员工就存在问题。为什么老板明明知道，却不去管理，反而说财务不能死脑筋呢？

后来看《大明王朝1566》，里面嘉靖说：“古人称长江为江，黄河为河，长江水清，黄河水浊，长江在流，黄河也在流。古谚云：圣人出，黄河清，可黄河什么时候清过？长江之水灌溉了两岸数省之田地，黄河之水也灌溉了数省之田地，只能不因水清而偏用，也只能不因水浊而偏废，自古皆然。”  在这句话中，我才明白，财务负责人面对乱象的思维，可能和老板不同。有些历史遗留问题，并不是非黑即白，快刀斩乱麻就可以解决的，因此在不违法法规的情况下，面对企业的乱象，如何在行灰度管理。

其次老板从其他人那听到的你

中小民营企业老板，对于财务的认知更多的是控制、隐秘。所以资金方面一般安排老板娘或老板亲戚作为出纳。同时对于财务人员，更多信任建立在长期的观察上，导致老板对新任职财务负责人刚开始是怀疑的态度。因此经常发生财务部老人因各种原因，向老板打新任财务负责人的小报告。有的时候老板基于信任的考虑，可能就偏信了财务老人的小报告。

我曾面试某企业财务负责人，在和人力面谈阶段，人力反复强调稳定性问题。我讲了自己对稳定性的看法，同时反问贵司这个岗位此前人员离职的原因，人力只是拿另有发展搪塞我。

在几轮面试后，和老板面谈阶段，老板自己透露说：“财务负责人来来去去好些人，一直没找到合适的，过往的这些负责人要证书有证书，都是大企业干过，但是在我们企业就是干不长，也不知道问题在哪”。另外老板说之所以需要财务经理，因为财务主管会计专业是没问题，也跟了他多年人品信得过，但是全盘和统筹财务问题欠缺，需要高手来指导。

老板说这句话时，我就知道问题在哪了，因为在和老板面谈之前，在专业阶段面试时，和一个四十岁的中年男子（财务主管）面谈。其自称老板刚开公司就在企业做会计了，沟通过程非常不友好，凭借过往经验大概知道，这么多财务负责人为什么难留下来了。想想刚毕业在某家企业，一年财务总监走马观花一样换，原因就是财务经理天天在给老板打小报告，几乎每个财务总监都在试用期自动离职。

有人认为这是老板管理有问题，也有人认为这是老板格局有问题。但是中小民营企业老板格局就那么一点，也不懂什么是标准化管理。他们对于财务的认识就是控制，那么信任则是第一考虑要素。但是初来乍到的财务负责人怎么可能短时间获取老板的信任呢，这比较难，也不符合人之常情，所以其他人对新来财务负责人的看法，很可能让老板对你产生怀疑，进而不信任。这样解释了，为什么中小企业财务负责人为什么频繁更换，所以遇到一个好老板，则是一个财务人的幸运之事。

因此看法决定干法，所以必须先了解老板，了解企业，然后通过各种行为建立老板对你的立体看法。同时和其他人员（财务部老员工、其他部门员工）进入深入沟通，了解他们的真实需求和期盼，消除他们的偏见，或者让老板不对小报告产生影响。

二：新官上任三把火，别烧着自己

新任财务负责人尤其是空降财务负责人，如何快速进去角色，这是财务负责人必须要考虑的。也是建立老板对你立体看法的行动。

正所谓新官上任三把火，新任财务负责人是需要干几件事情，建立老板对自己的信任，建立财务部的权威，其他各部门对于自己的认可。但是三把火需要把握一个度，千万别烧着自己。

财务新官三把火是那三把？我在以前公司见过有的财务总监的三把火是：砍财务部不服从安排的人员，引进此前自己的老部下，招聘新的听话的财务人员。这种财务总监是想构建自己绝对控制的财务王国，可能很会玩人事关系，但是除非老板非常之信任，否则容易把自己玩死。

有人答曰“建制度、建流程、建体系”。这种财务总监，我之前也见过，一上来就想把之前财务总监所有的工作都否定，和老板说之前财务总监的各种不是，然后推倒之前所有制度流程体系，并希望短期内建立一套自己的东西。这种财务总监能够有强大的工作能力，也能做好。但是对于中小企业来说，如果一上来就烧遮三把火，很可能把自己给烧了。

有人说新官上任要少说多干，但是具体怎么理解这少说多干？  如果没有具体思考过，少说多干大体上是对的，但是操作上无法落地。以我个人经验，少说是少抱怨（少说以前公司多好，少说现在公司多烂），少指责（少指责现在各部门管理多乱，少斥责财务部老员工工作）。同时有的时候反而要多说（多和老板说想法，提方案，多和各部门负责人沟通想法，提供改善意见）；多做是指，多做短期内能见效的，多做能快速改善的，多做老板短期内需要解决的，多做各部门需要解决的，同时少做在试用期内暂时无法改善的（可以放在后续去做），少做需要各部门推诿的项目。

民营中小企业财务负责人需要面对的多数是一堆烂摊子，多套烂账，财务管理缺失。面对这些千头万绪的问题，不可眉毛胡子一把抓，也不要先用强势的风格建立自己的威信。心急吃不了热豆腐，必须按照自己过往的经验，梳理出一套可落地执行的方案。

我们作为财务负责人刚入职公司，很可能将过往经验直接带入公司，但是任何事情要具体问题具体分析，在提出解决办法前，先要分析根本原因。要知道会计准则是全国一套，但是财务管理可是需要因地制宜的。

曾见一企业财务负责人，刚入职第二天就给企业列了一堆的问题，又是组织会议，又是找老板谈话，这当然是好的。但是此财务负责人嘴比较碎，时刻都在抱怨，抱怨以前怎么这么乱，抱怨怎么这么不规范，抱怨以前财务人责任水平太差等等。然后对于财务部下属和其他部门过于强势，近乎压迫下的管理方式，提出的很多制度都是以前公司直接复制黏贴的。

企业财务负责人是带领财务部整个团队，协调各部门关系，而不是一个人的战斗，如果过分强调建立强势风格，以权压人让别人屈服，这几乎是不可能成事的。

因此财务负责人在烧火之前，必须先了解情况。如何了解情况，个人认为至少包括以下这些方面。

1、了解企业的业务情况。其实这在面试之前，应该通过行业研究报告、同类上市公司信息、公司官网等对企业有一定研究。但是在进入企业之后，还是先要研究企业业务（包括和老板以及业务部沟通对公司业务的看法），先充分了解企业在行业当中所处的地位、企业的规模，再对企业文化和组织架构进行了解，然后对企业目前的经营状况、主要产品、营业额数据和相关财务报表等进行初步的了解和分析。

同时需要分析以下问题。

A、企业相关制度是否健全？有没有很好的执行？有无改进的空间？

B、工作流程是否规范、合理，有无推诿扯皮现象？

C、部门衔接是否顺畅？还是推诿扯皮？

D、公司的产品是否畅销，产品线是否丰富？产品的包装是否新颖？定位是否清晰？产品结构是否合理？产品的价格体系是否合理？公司是否有比较强大的研发能力？

E、公司的客户群体都有哪些？经销商或分销商的销量情况？有无按销量排名进行客户分类管理？

F、公司的目标达成情况如何?经营报表是否每天都发报？采购及报销是否规范？是不是有预算管理？财务管理是否精细化？

2、了解企业的人事情况。这对于民营企业非常之重要，我经常和老板讲，我是老做事的，也喜欢做事企业文化。但是我们要知道有人的地方就有江湖，所以要在江湖中生存，必须了解江湖。所以要做事先做人，只有把人事情况有了初步的了解，才能更好的开展工作。尤其民营企业家族企业居多，从门口的保安，到出纳老板娘，还有其他部门人员，都可能和老板有着千丝万缕的关系。所以只有知己知彼，才能在管理中针对不同的人进行不同风格或方式的管理，认为把心思放在研究专业上不要研究人这是对的，但是在民营企业可能不一定对。所以管理上绝对的一视同仁，过分强调原则，不仅让你水土不服，甚至可能让你直接出局。

3、了解财务部人员的状况。对所管辖下属的人员状况、心态，包括工作内容和职责等各个方面，做一个详细的调研和沟通。A、员工培训是怎么开展的？有无培训体系？B、有无晋升机制？是否合理？C、员工的绩效考核是怎样的？KPI考核是多重指标，还是重点考核？考核指标是否量化？D、员工有无岗位职责？权责利是否清晰？F、员工的核心诉求和内在需求有哪些？

在了解情况后，在2-3周需要给老板汇报一个具体实施方案，方案可能会涉及企业财务存在的问题及改善方案，问题改善时间表，问题改善的瓶颈及对策，需要协调的资源等。这部分内容将在工具篇体现，但是在具体执行方案时，必须先解决企业迫切需要解决的问题，或老板短期内看中的问题。

企业财务负责人要会说，会写，还要会做。说和写相对比较容易，做且比较难。所以知行合合一，一直是我们努力的目标。

中小企业的做，有个致命的问题，不是我们了解情况后，提出了一个财务运作方案，然后就可以的。作为财务负责人多人数的经验都会提出问题，也会写方案。但是解决问题的能力，不仅仅是财务负责人自身，和企业管理息息相关。

理论上我们都知道，一个企业的管理如果有问题，不管是财务核算，成本管控，业务财务管控都是难以做的很精细化的。

但是老板们说了：“就是因为管理有问题，所以需要你们财务负责人来通过财务来改善呀”。这句话对也不对，一个成立十年的制造业企业，成本核算都不准确，标准工时都无法测算，财务负责人来了是不是还有做生产主管去辅助生产完善生产数据（工时测算、系统、排产）？一个企业一年换二三个财务经理，每个财务经理都是能力不行？我真不信，就算财务负责人需要管理能力，但是相关部门（尤其是民企七大姑八大姨状况下），如何协调这些家族关系，这可能更多需要动用老板去思考。

要知道新东方俞敏洪，当初根据管理层意见，计划辞退公司里的七大姑八大姨，其老母亲可是冲到办公室，要和其他管理层闹。并李国庆在视频节目中连曝新东方创业猛料，透露俞敏洪的母亲当年为了分利，曾拎着菜刀从江苏老家杀到公司。

我们财务人被准则和税法规则，养成了过分重视规则，讲原则的个性。因为准则和税法是条条框框，没有一点商量的余地，是什么就是什么。不遵从就可能违法，就存在风险。但是企业管理者角度，很多事情可能并没有那么死板，在管理者看来生意就是在风险与收益之间的博弈。因此民营企业管理，更多的是有灰度的事情出现，这个尺度如何把握非常难，甚至有的企业财务负责人就是在刀剑上舞蹈。

所以中小企业存在的很多问题，由来已久，牵扯的部门较多，可能触及的既有利益，不是一朝一夕就可以改善，也不是短期内就能见效的。所以必须从容易改善，见效大出发，否则新官上任三把火很可能烧着自己。