怎样搭建财务BP体系

近些年业务财务融合、财务BP理念在财务界风行，大家言必称“业务财务融合”，好像不说这个词就算财务门外汉。

如果是搞财税学术研究，弄个新名词来撑场面是必须的，然后花大段文字，旁征博引解释名词也是重要的。毕竟行业的壁垒之一，就是学术名词/新词的壁垒。

但是搞财税实务则必须，用落地的思维来看待这些名词。比如业务财务融合、财务BP的关系，个人认为，首先业务财务融合、财务BP都是管理会计的范畴，同时财务BP是业务财务融合的实践化体现。因此怎么做业务财务融合，我们只需要研究实践化的财务BP，方可知道企业如何将业务财务融合理念落地执行。

一: 什么是财务BP?

BP是Business Partner简称，翻译中文可以为业务伙伴/搭档。BP又可以分为FBP（财务BP）和HRBP。

财务BP是FinanceBusiness Partner（市面上一般翻译为财务业务伙伴）的简称；与传统财务的核算功能不同，其以增加企业的经济价值并平衡风险为核心的工作。

FinanceBusiness Partner，个人认为如果翻译“财务业务合伙人”，或“财务要成为业务部门最佳合伙人”，则能更好的体现财务BP的内涵。

从我的翻译来看，这似乎与传统财务以及多数中小企业财务的运作模式不同。一般来说财务部门有点像明朝的东厂（中国明代的特权监察机构、特务机关和秘密警察机关），主要作用是：监督业务部门，保守财务机密，向老板汇报各部门的小九九。当然必要时刻也需要主要背锅，为皇帝（老板）的不英明行为背锅。

因此FinanceBusiness Partner既不能是只是业务部门的伙伴（没有利益捆绑，多数伙伴可能最后都是成为塑料伙伴/表面伙伴），又不能成为业务部门的团伙（财务与业务沆瀣一气）。所以在组织架构设计方面，在具体实施理念方面，这个尺度需要把握，也需要能落地执行。

那财务BP竟然是要成为业务部门的最佳合伙人？这显然和目前多数企业对于财务的定位不符合。因为多数财务处于尴尬的境地，业务部门天然认为财务部门管的太多，管的太宽，而老板则认为财务管的还不够多，管的还不够宽。

所以能否成为业务部门的最佳合伙人，一味强调财务自身加强专业能力和沟通能力是见效甚微的。首先要解决的问题就是，老板能否革自己的“命”，对企业组织流程的重新架构，建立起适合业务财务融合的组织机构。其次是两个人或部门能成为最佳合伙人，只有构建利益共同体，大家一起搭档的目的是做大蛋糕一起分蛋糕，而不是一味着强调管控，“又想马儿跑又想马儿不吃草”，只会成为一生之敌。

2018年3月12日，华为创始人、CEO任正非在《关于人力资源 管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要》中指出：“公司要坚持业务决定组织，适应不同业务特点，发挥大 平台优势，构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织。公司要强调业务决定组织，使组织适应业务特点，整体上公司的组织运作要从管控型转向支持作战型。组织运作是为了作战，不是为了管控。管控是管控问题，我们怎么把自己的作战也管控得动弹不得了呢？基于信任的管理就是要减少不必要的汇报、不必要的PPT（演示文稿）、不必要的组织层级。在运作方式上，我们要逐步推广“平台 +业务团队”的方式，这是一种理念，实现的方式有很多。职能部门要平台化、平台要服务化、服务要市场化。平台不能变得很笨重，平台的厚度要根据一线的调用来决定，反过来才能挤压平台的成本，最后平台与前线是力出一孔、利出一孔。”

因此要构建真正的业务财务融合，不只是管理会计那一套理论和一套工具。起点是企业基于业务的组织重构，这是财务BP能开花结果的土壤。所以一般真正的业务财务融合和财务BP，在大企业大集团运作的比较多。

曾看过华大基因财务总监的演讲，其讲到业务财务融合及财务BP岗位，组织改造，是在每个门安排一个业务财务岗位人员，受业务部和财务双线管理。

其提到：“我们只能从底层设计的角度来多想一些办法，比如我们把财务团队和法务团队，派专人深入到业务一线。这样一来，我们把从制度层面的落后，通过团队融入的方式来实现一定程度上的事前控制。而在财务团队的绩效考评上，也大胆地在2016年做出极具魄力的大调整，把整个财务团队的业绩分成两部分，业务财务的50%考评权重直接交给业务部门来衡量。所有人都在谈业财融合，但我们理解业财融合不仅仅是在一起办公，更要从业绩考评上给予体现。目前这个改革效果是的整个事业部的财务体系响应更快，流程更顺。”

而在其他的企业，没有构建以构建围绕业务为核心的组织、流程改善。更多的财务管控2.0或3.0 ，并不能成为业务的最佳拍档，只是从东厂的员工，穿上了新式的衣服，衣服上从以前的绣春刀变成了特工武器，实则是明朝的FBI而已，其角色还是监察机构、特务机关、秘密警察。

那么对于中小企业无法建立以业务为中心的组织、流程体系，是不是就无法打造业务财务融合，建立自己的财务BP体系呢？其实也不然，财务BP按照我的理解，也可以分为三个层次，低阶的是管控2.0，中阶的是业务财务融合，高阶的是业务最合伙人档。用大白话解释就是，低阶的是公务员角色，强调的是为业务服务，但是实则是还有控制的思想存在。中阶段的是咨询顾问，从专业角度给业务提供意见，他们具备一定理论知识，但是对于具体企业业务深入度不够。高阶的则是生意伙伴或叫以专业知识入股的股东，以推动经营为目的，为业务部门提供极度定制化的激励和赋能。这个阶段，由于利益被绑定，BP把自己当成了业务团队的生意伙伴。

二: 财务BP的职能

对于中小企业无法对组织进行重构，那么可能就要做低配版的财务BP，或者叫做“利用财务数据推动/倒逼业务部门，对生产经营活动进行改善”。那么财务人员更加关注，这项工作要做什么，以及怎么做好。

我先截取网上财务BP招聘的岗位要求：

工作职责:

1、销售业务规范：规范销售业务管理流程及相关财务制度，梳理销售部门涉及的财务相关流程问题，为流程优化提供财务支持，包含数据支持，报表模型建立等;

2、销售项目全周期管理：完善项目财务管理体系（包含但不限于项目立项、预算管理、项目进度管理以及项目核算等），深入了解公司销售模式、做好销售与财务工作衔接工作 ；

3、年度预算与预测：年度项目预算编制及分析、投资收益的测算、项目的进度执行跟踪;

4、销售费用管理和分析：和财务核算组配合，完成销售费用的日常核算，销售投入变更分析及预警以及管理。

以上岗位要求，看似都是讲销售相关的事情，但请不要把财务BP理解为销售会计、营销BP。只是说相对于传统制造业而已，非制造业尤其是销售类公司，更加侧重对财务BP的需求而已。

但是财务BP整体架构，必须基于企业价值创造体系来构建，如下图所示所示，来构建财务BP整体框架。

比如某公司财务BP岗位要求则是如下要求：

1、参与业务部门所有例会、立项和重大运营及战略讨论，在财务上提供全面的支持；

2、协助业务流程的构建与完善，提高业务效率；

3、快速响应业务的项目开展需求，对负责业务板块的项目进行事前，事中，事后跟踪管理，对项目整体成本进行监控与分析，跟踪各项目的投入产出，支持负责业务板块的发展需要；

4、持续跟踪业务数据，形成定期业务管理报表，构建业务财务数据模型等；

5、协助负责业务板块的预算编制，深入了解业务，根据业务的执行情况，提出合理化建议与意见，分析财务事项，向管理团队提供及时有效的财务状况及经营状况分析；

6、内部控制上、针对业务开展情况对业务进展中的财务风险识别以及提供合理的解决方案并推动落地；

7、经营分析:协助整理集团经营数据，并组织协调各基地及业务板块对经营数据进行分析。

我前面说了，既然很多企业业务财务融合或财务BP的土壤没有改善，只能做低配版的财务BP，或者叫做“利用财务数据推动/倒逼业务部门，对生产经营活动进行改善”。那么这个时候业务和财务部门就难以成为最佳拍档，甚至业务和财务成为死对头。业务部门认为财务部门总是出台各种管控制度、流程，总想控制业务部门的手脚。而财务部门则认为，按照财务数据和风险管控，业务总有各种风险，必须加强预防。

最后业务和财务陷入了无休止的争吵和扯皮过程中。高情商的财务总监，可能通过其自身的人际关系，采用中国人的折中思维，将业务和财务部门矛盾大事化小。低情商的财务总监，可能只能不断地以财务专业知识，解释应该怎么样，不怎么样就会怎么样。很显然这最后变成了中国人的职场江湖学。

传统的财务“控制”理念，在财务BP中不做变通，必然会有不适应。在业务人员看来，你财务啥都不懂，出这么多政策和工具，还想控制我们业务人员手脚，很显然纯属是外行指导内行。在财务人员看来，业务人员都是狡猾份子，滑头的很，稍微不加强对他们的管控，可能老板的钱包就要憋了。

因此必须把业务和财务的思维拉到一个层面上来，首先财务不能只是用“管控”的思维对待业务，同时在深入学习业务知识后，还要起到服务业务，帮助业务的角色。其次业务部门，也需要了解财务知识，了解业务部门在财务视角的数据构成，不能还是江湖一套的商业逻辑，必须有一些财务管理的知识。最后业务和财务，需要共同的目的，把蛋糕最大，并分好蛋糕的奋斗目标。只有这样，业务融合财务，才不会被业务视为只是财务人员强化对其的监督管控，而是帮助业务部门做大蛋糕，然后一起分蛋糕。

只有建立业务和财务的同频思维，所谓的岗位职责，才有可能真的落地。要不然你去看这些财务BP岗位要求，只是财务分析、财务税务风险警示、财务指标、流程改善的升级版本而已。如果站业务和财务共同做大蛋糕思维，则这些指标更多的是，“基于业务建立财务模型”、“基于业务改善的关键指标体系”。

三：中小企业财务BP体系搭建（以营销财务举例）

对于中小企业来说，无限实现财务BP高配版，只能运行财务BP低配版。那么与传统的财务管控有什么不同呢？又应该怎么搭建财务BP体系呢？

以下用市场财务举例（前面已经说明，财务BP不是市场财务，更不是销售会计），来简单阐述下，财务BP如何搭建相关体系。

市场财务管理BP

1 、市场财务管理概述

1.1 市场财务管理的目标

1.2 市场财务管理的主要工作方法

1.3 市场财务管理的内容

2 、销售业务管理

2.1 基本政策

2.2 合同管理

2.3 定价管理

2.4 结算管理

2.5 发货管理

2.6 账款管理

2.7 ERP系统销售业务管理

2.8 会计核算管理

2.9 税务管控及安排

3 、业务人员财务管理

3.1 费用管理

3.1.1 费用预算

3.1.2 费用报销

3.1.3 费用查询

3.2 业务过程管理

3.3 业务员的绩效分析

3.3.1 业务目标管理

3.3.2 业务绩效查询

3.3.3 业务绩效分析

4 、业务财务会议的财务管理

4.1 销售部门数据分析标准

4.2 财务部门数据分析标准

4.3 业务财务会议制度

4.4 业务财务分析闭环管理

5 、应收账款财务管理

5.1 客户应收账款管理制度

5.2 客户催款及绩效考核

5.3 客户应收账款工作内容

6 、 市场信息与财务

6.1 市场财务信息收集（同行业上市公司、竞争对手）

6.2 所处行业战略分析

6.3 企业发展战略与市场战略信息

6.4 市场分析及资源配置

7 、预算管理

7.1 业务预算管理（年度预算、月度考核）

7.2 宣传推广资金预算

7.3 业务预算与实际经营分析

7.4 经营预测与计划

8 、市场财务分析与绩效管理

8.1 市场分析指标

8.2 市场财务报表     

8.3 业务财务分析

以上框架内容，也是本人在《企业财务管理实战》中所写的内容，所以很显然，可以展开写成一本书的内容，自然无法全部在此篇展开讨论。本文只是讨论财务BP的框架，也就是说如果是销售会计，或者业务财务，站在业务财务融合或财务BP岗位，从哪些大方向去展开这些工作。

从框架内容来看，与传统财务对于业务的管控，更多的会计核算、纳税申报、财务分析不同。站在BP角度，更多需要从市场、绩效、经营指标、业务全流程管理、经营预算与市场推广预测等方面去为业务提供帮助。它不是管控你花了哪些钱，哪些钱超预算不允许花了。只是市场上的业务市场信息，怎么样花一笔钱，采用什么营销方案，从而使这笔钱的价值最大化。

比如对于客户的财务数据分析，维度会更宽，颗粒度会更细。会包含这些方面（每个客户的净利润、每月投诉次数、每个客户区域的净利润、假货渠道数量、每个区域新客户的数量、新客户销售的百分比、无盈利客户的百分比、相对于竞争对手的价格、产品 / 服务的取消率、成功销售给客户的产品数量 / 范围、现有客户的推荐率、要求完成时间、每个销售渠道的销售额、现有客户的销售增长、合资企业的销售增长、地区性客户的销售增长、产品类别的销售增长率、每个客户的销售、目标客户的参与度）

比如对于客户的业务分析，财务会不仅限于数据，也会分析这些方面（战略服务 / 产品的年增长率、每个客户的平均收入、重点客户销售比重、每种客户类型的平均利润率、客户认知的品牌价值、产品提供的广度、第一时间解决的投诉、客户忠诚度、客户渗透率、客户满意度、每个员工服务的客户、员工对客户满意度的认知调查、客户关系深度、客户的市场占有率、服务 / 产品类型的市场占有率、推销和广告的费用、获得一个新客户所需的推销和广告费用）

也就是对于同一个数据，都会从业务和财务两个维度，从业务部门和财务部门一起来研究，彼此找到问题的根本原因，然后对经营进行改善，从而创造企业价值。