Editor's Note
黄海和有知有行创始人孟岩在播客「无人知晓」的对谈受到很多朋友的喜爱。我们探讨了对于品牌的理解，分析了那些广受消费者信赖的品牌的共性，也梳理了消费者行为背后纷繁复杂的影响因素。
以下为本期对谈的精华整理。
The following article is from 黄海的消费业观察
Author 黄海
孟岩：作为专注在新消费赛道的投资人，你的工作会接触到很多消费品牌，你如何定义「品牌」这两个字？我觉得信任有两种类型。一种是基于人的信任；一种是基于公司的信任。基于人的品牌很好理解。比如孟岩老师通过输出很多投资相关内容，所以孟岩个人在很多投资者心中是一个品牌。为什么个人也能成为品牌？这是因为个人与机构相比有一个特别大的优势，那就是人与人之间是天然容易产生信任的。如果孟岩老师把个人的公众号名字改为「有知有行的金融知识课」，我认为用户更愿意相信的还是孟岩这个人。有一句话叫做「People follow people, people don't follow the company」。在很多专业服务领域，这是一个非常明显的特征。但基于人的信任也有劣势。人的带宽和能承载的链条是有限的，在业务的类型上能做的都是一些短链条的业务。内容创作就偏向于是一个短链条的业务，比如我现在和孟岩老师在一起录播课，我们的聊天的内容就产生了，我们甚至不需要团队，两个人就可以解决内容生产的问题。而在其他长链条的行业，例如我所熟悉的消费品行业，若要开一个咖啡店或者做保健品品牌，其中会涉及到供应链运输、渠道、门店、营销推广等多部门的协作，才能使生意跑起来、品牌打出去。这一系列的复杂商业流程，更多是沉淀在一个机构品牌身上，而非个人身上。因此在这样的长链条产业中，我们一级市场所谓投资的品牌，更多的就是指一家公司了。总结来说，公司品牌所能承载的商业链条更复杂，更具规模化，但天然不太擅长赢得消费者的信任。个人品牌更容易赢得消费者的信任，但更契合短链条的业务属性。孟岩：你曾经说星巴克是你最喜欢的消费类企业之一，你如何看待「星巴克」这个承载了巨大信任的品牌？黄海：咖啡门店的生意模式有一个很巧妙的地方是，它收用户钱的地方是咖啡这个产品，但它真正赚钱的地方是通过你在这个空间里与朋友、合作伙伴等发生的沟通，从而对这个品牌和空间产生的粘性。星巴克便是如此。用户信任的和留恋的其实是在星巴克和别人发生链接的过程，这种人与人之间的情感最终承载到了星巴克公司的品牌身上。星巴克之所以能做的如此之极致，一是因为创始人舒尔茨刻意地将公司往人与人之间的情感链接的方向去靠。我曾经有机会和星巴克中国区的高管交流，我问他们什么才是星巴克真正的产品。他毫不犹豫地告诉我是门店，而不是咖啡。于是我们看到，在星巴克的门店里，有非常多关注用户体验的细节，比如，门店里温馨的打光、标志性的浓郁的咖啡的香味，都能给用户带来感性层面上非常舒适的感受。二是因为以舒尔茨为代表的创始团队，从创业伊始，初心就是「以人为本」。比如在早期的时候，他就给星巴克的咖啡师公司期权，这在当时美国的餐饮业是没有先例的。孟岩：你说的「以人为本」让我想起《将心注入》里舒尔茨写他的父亲。他父亲以打杂工维持生计，后来因为脚踝受伤后，便失业了。由于没有医疗福利，舒尔茨家里更加拮据。舒尔茨后来做企业的时候，就下定决心要以人为本，不要让父亲的悲剧再在员工身上重演。黄海：是的。我看完他的书和他们的一些资料之后，我会倾向于认为他不是一个完全最大化商业利益做决定的人。但这些行为，从长期来看，它确实跟商业的利益最大化是符合的。在我的投资生涯里，我有幸参与投资咖啡品牌「三顿半」，其创始人和舒尔茨在早期的时候也有相似的地方。他们商业建构的出发点都是在人身上的，即如何通过咖啡作为载体来连接人——如何让经由产品连接的人与人之间的节点越来越多，连接越来越强。而不是出于商业零售模型的计算——每个月单店的销售额如何，如何复制单店的盈利模式等。孟岩：我想到星巴克早期密集地在美国西海岸开店的策略。当时团队认为在开店选址上可以更广泛一些，让更多的人认识星巴克。但是舒尔茨意识到，在品牌的早期，应该集中资源和能力让店开得密集些，让喜欢星巴克的支持者们买到星巴克更方便一些，而不应该贪图广度，分散精力。黄海：没错，这是做品牌的优秀创始人非常典型的思考方式——永远是让喜欢我的人尽可能地更喜欢我，而不是尽可能地让更多的人知道我。我再表达一次两者的区别，有的人的思考方式是让尽可能多的人知道我，有更多的触达、有更多的新增等等。而有的人的目标是，在喜欢我的这个群体中，尽可能地让这种喜欢的程度更深。当然这并不意味着一个公司五年不用增长了，只服务一个小圈子就可以。而是说，在一定阶段，我们要平衡好这两个目标，思考如何取舍。最终，只有两个目标都达到了才能把公司做好。星巴克也好，三顿半也好，他们的创始人都不只考虑触达的广度，而是更注重喜欢的强度。孟岩：这肯定不是一个非此即彼的事情。但在早期的时候，我非常同意你说的，要非常注重人与人之间信任的深度。去年我发过一个微博：「知名度在眼，美誉度在心，伟大的品牌是心与心的连接」。我想表达的也是这个意思。「知名度」对应的是第一种情况「让更多人知道我」，「美誉度」对应的就是第二种「让更多人更喜欢我」。品牌和用户的绑定程度更深了，你的品牌也就慢慢地建立起来了。而且像苹果、星巴克、耐克、lululemon这样的品牌做得很好的公司，早期其实都不怎么做广告，更多专注于「美誉度」而非「知名度」。这和传统的宝洁这样的快消公司做品牌的方式其实很不一样。黄海：因为品牌这个词的定义方式其实很多。如果把宝洁定义为品牌，也没有什么真正错的地方。像宝洁这样的品牌没有那么看重信任和情感链接，更多地是把品牌放入渠道增长的框架中在思考，强调「没有销售额就没有品牌」。但在我们今天讨论的语境下，若我们把品牌与更多的信任、情感、人与人的链接等这些要素绑的更紧的话，品牌就是我们刚才刚才说的那些公司与做法。如需要在概念上加以限制、与宝洁那样的品牌区分开的话，我们可以使用类似「圈层品牌」或「社群品牌」来更准确的定义。这也是我最喜欢的一种品牌状态。孟岩：我还发现这些做「圈层品牌」/「社群品牌」的企业，对待自己公司的员工和其他的企业还是有很大的区别。比如我之前看《冲浪板上的公司》，他们早期的几家店就在海边卖冲浪板，店里的员工在海浪来的时候，就可以出去冲浪。以及美国知名的鞋类购物网站Zappos创始人谢家华，也曾在其著作《Deliver Happiness》中，讲述过他「快乐的员工=愉快的客户」这一管理理念，他对员工也非常非常好。黄海：我觉得这是必然的。所有能够给用户或是消费者提供比较好体验的公司，这些体验是由谁来提供的呢？其实就是公司的员工。之前我也在「疯投圈」节目里讲过，世界上只有两家公司会让消费者在店内消费的时候，觉得店员比自己还要更酷一点，一家是苹果，另一家是lululemon。这些员工能提供到很酷的体验给到消费者，一定是与公司内部对待员工的方式息息相关的。孟岩：就比如Zappos的谢家华，规定客服不能用SOP流程标准化，而是强调让员工发自内心的为用户去服务。黄海：是的，做SOP是为了标准化，为了管理难度更低，而不是为了用户体验更好。就像你说的，管理更高级的做法可能是从目标层面和使命层面激发大家的热情。但需要注意的是，一个公司最终能成为一个伟大公司，一定是体验和效率两者都兼顾。星巴克后期一定增加了非常多SOP和管理流程，这为它的规模化保驾护航。效率和体验哪个更重要是一个伪命题。真正的问题是，使得这个公司与众不同的点是什么？公司是不是一直把它留住了？我认为，对于苹果、lululemon、耐克、星巴克、迪士尼、中国的喜茶和三顿半来说，这一类公司的答案一定是创造美好体验。这是它们基因中与其他公司最不一样的地方，这是它们发光发亮的地方。但是这些公司发展到一定阶段，一定也需要去补全效率、组织管理上的一些缺点。讲几个例子大家就明白了。乔布斯的继承者是库克。乔布斯负责前面「创造美好体验」的部分。而库克是一个供应链人才。他保证苹果能够生产几千万台手机而不出任何差错。lululemon 的创始人奇普·威尔逊在奠定了整个品牌的调性之后，后期离开了公司。星巴克的创始人舒尔茨有一段时间也离开了公司。发展到一定阶段的时候，他们都会开始意识到可能要用一些效率管理型人才，去帮助公司补全不足之处。现阶段我的结论是，一个公司从0到1发展起来的原因，一定是创始人最由内而外的那个部分 ，即很大程度是创造体验的能力。而到了一定阶段之后，公司的短板会制约更长远的发展，可能就是效率这块的短板，这时你就需要有这样的人才帮你补足短板。孟岩：那像星巴克、lululemon这样的「做品牌」的方法是可以效仿的吗？黄海：我觉得这是比较难通过术的层面学到的。如果本身不是像星巴克的创始人舒尔茨、喜茶或者三顿半的创始人一样，对用户体验的细节、对于人与人之间的连接、对于情感价值，从内心就非常看重，是很难做到的。这是第一性的，没有更深层次的原因了。这些创始人他们内心就是觉得这件事很重要，要去做。如果这个事情不是第一性的，而是通过各种数据去分析，它究竟增加了多少的销售额，降低了多少的复购，又增加了多少的留存等等，那最终是得不出这个结论的。举个例子，阿里巴巴这家公司一直是一个以KPI导向和目标导向特别清晰的公司。有一次我去阿里交流，发现他们在发展的过程中一直有个困惑——为什么阿里做不成一个社区型的产品？阿里投资了B站、小红书等社区型的产品，但是它们自己却无法从内部孵化出类似的产品。这其实和阿里本身的企业文化和特点息息相关，它本身一个驱动性和效率性极强的文化，可以将商业的效率优化到极致。这也是我之前在「疯投圈」播客里讲过的追求效率型的公司，这种效率型的公司在中国有很多，也给我们广大的消费者带来了极大的消费便利。但是在提供美好的体验这一维度上，阿里这样的追求极致效率的风格可能就无法那么适配，用KPI导向的风格是很难做到花时间去打磨社区，不断进行人与人的链接的。这些都是企业本身的文化基因决定的，很难改变。我们在此时此刻会专门探讨体验型公司的话题，并不是要贬低效率型公司，而只是我个人认为，中国的商业世界太多地被效率型公司所占领了。我们讨论的议题、我们关注的公司的标的、我们投资人的思考方式，基本上是被效率型公司所塑造的。网络效应、规模效应都是一些效率上的名词。我们把体验、品牌拿出来讲，不是一定要在两者之间做比较，而是希望大家可以更多地关注体验型公司，这里也有很多好公司。孟岩：我之前和很多人探讨品牌相关的问题，大家通常都会问我一个问题，你觉得品牌是不是智商税？黄海：这个问题肯定是不成立的。如果你看待世界的方式，永远是成本导向型的，例如，曾有舆论抨击过星巴克，5块钱成本的咖啡，凭什么卖35块钱？星巴克赚的差价太多，所以是奸商，在收智商税。简单来说，成本导向的逻辑是，如果你生产一个东西只有5块钱的成本，你卖9块、10块是相对合理的，但最好你卖6块只赚1块钱。如果你卖30块钱，那就不合理。对于很多用户来说，他的需求是来自于快乐与满足感，来自于对于无聊和空虚的排解，来自于人与人之间的连接。为什么我们心甘情愿去星巴克付40块钱买咖啡，正是为了那个与朋友连接的机会。这些是没有办法去衡量它的价值的。哪怕是大家经常说到的奢侈品， 4万块钱一个的爱马仕包包带给消费者的满足感与荣誉感，是很难定义的。消费者是人，不是计算成本的机器。一旦你尊重人的这个特点，就不会认为品牌是智商税了。孟岩：明白，我还想做两点补充。第一点，我们生活的世界是一个看似客观的世界，但其实所有的事情发生在我们的脑子里面，人的感受、人的情绪非常重要。这个世界上有很多公司帮助我们提升了整个世界运行的效率，带给了我们更方便的基础设施。还有一些公司致力于提升我们人类情感上的一些感受。这些并不是一个非此即彼的事情，就像马斯洛所提出的人的不同需求层次一样。我们人类的一些情感诉求需要有一些东西帮助我们去满足。第二点，对于品牌类企业来说，如果是我自己去看品牌类的企业，我有一个基本要求是，我认为它的产品力首先必须是第一位的。品牌类的企业相对来说利润率会高一些，但我们需要看它把这些钱花到了什么地方。很多公司会把这些钱花到让更多人感受到这些美好的体验，或者是整个产品的产品力变得更好，比如苹果。那我觉得这没有什么问题，它并不是什么所谓的智商税。但我也在警醒一点，有一些创始人可能比较会讲故事，在产品上做一些术的包装，我觉得这是有问题的。如果产品力跟不上，最终整个品牌会崩塌掉。黄海：你说的第一点，关于人的情感需求的满足和体验型的消费，我觉得随着社会和经济的逐步发展会越来越重要。道理很简单：功能性和日常的消费会越来越容易被满足，但是精神和内心的满足度会越来越难，至少不会变得越来越容易，而且这种满足是没有边界的。这种需求不仅不会降低，反而会随着物质容易满足而增多。所以我认为，满足情感和精神诉求的消费品公司在经济越发达的时候，生命力可能越强。我现在看项目也会有一个重要的方向是，创始团队的初心和他们对于人与人之间的细微情感的连接和洞察。第二点，你所说的值得批判性看待的公司，其实我认为是属于过度营销。有一些公司做品牌和我们刚才所聊的星巴克、lululemon是恰恰相反的。如果我们去看不同公司财报中的营销费用支出，星巴克这类型的公司营销费用支出占比是比较低的，而有些过度营销的公司这部分营销费用经常能占收入的近50%的比例。对于营销策略的选择和我们刚才所聊的「让更多人知道你，还是让爱你的人更爱你」也是逻辑闭环自洽的。当公司把钱花在营销和渠道上的时候，它们的目标就是我们刚才所说的触达更多的人，因为营销是触达更多的人的一个最高效的方式，比如在抖音上大量地投放效果类的广告。而如果一个公司更看重的是喜欢自己的人，看着用户对自己喜欢的强度，那么它们的增长模型更可能是像一个涟漪一样的由内而外扩散的破圈的模型，而非是一个投入-增长的量化模型。孟岩：今天咱们聊的很多东西，让我想到之前一个伙伴和我说的一句话。他说「真正能够做出一个好品牌的人是inside out，是将内心所想由内向外的表达，而不是fit in，尝试去做一件外界和市场看上去正确的事情。」黄海：没错，就像lululemon的创始人所说的，