秦朔：从企业数字化到营销数字化，需要来一次灵魂革命
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过去一两年，我花了大量时间用于中国数字化转型的调研，先后去了几十家企业，如腾讯、钉钉、平安、海尔、工业复联、博世、西门子、英特尔物联网、贝壳找房、蔚来、喜茶、完美日记、欧派家居、东方希望，等等。
我经常问企业家一个基本问题，到底什么是数字化转型，数字化到底有什么用？
腾讯公司高级执行副总裁汤道生给我的回答是，数字化转型最核心的概念是度量与优化，数据代表可度量，可度量意味着可优化。彼得·德鲁克说：“If you can't measure it, you can't improve it.”（如果你不能度量，就不能改进）有度量才能改进、优化。
所以数字化首先是“度量的工具”，其次才是“生产的工具”。在产业互联网时代，所有企业都将成为数字化企业。
钉钉负责人叶军的回答是，数字化的作用是帮助企业和组织更敏捷地调整，以应对外部的变化。
IBM商业价值研究院的回答是，数字化的核心是决策应变，衡量标准是变化发生到有效对策的时间。组织数字化转型的目标，是决策权向前线人员转移，让离客户更近的人调配资源，尤其是计划后的应变。数字化的工业企业的核心是对前线动态的实时感知、实时分析、精准决策与敏捷行动。
我认为所有企业都要问自己一些根本问题：你的基本管理理念是什么？数字化能不能帮助这些理念的达成？
比如东方希望创始人刘永行的基本管理理念是“标准循环”，即根据国际领先、国内领先、行业领先等设定一套细密的标准体系，用数字化工具将标准植入企业的方方面面，对比、找差距、求改进，再对比再改进，循环不息。
所以他们在2015、2016年提出数字化转型时，目标非常明确。结果目标是两个，即降本、增效；过程目标是五个，即效率、业务规范、管控、报表分析、异常预警。然后借助钉钉的基础功能，开始搭建高效协同（如人的并行工作）、互联互通互控（如设备在线和联网）、“全要素、全业务、全流程”的数字化平台，以我为主，深度参与开发，一步一步完成了数字化转型。这套内部系统叫“东东”。
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在广州的逸仙电商，我问其总裁陈宇文，你们2016年才成立公司，为何短短4年就成为中国本土市值第一的美妆企业？
他回答：“我们从上大学起就有开网店的经历，对互联网比较熟悉，2015、2016年，我们清晰地看到中国经济的基础设施已经搭建完毕，包括移动支付、云、大数据、物流和工厂网络。还可以利用微信等生态快速获得用户。如果说之前是基础设施建设期，是流量红利期，猪都能飞，当基础设施搭建好之后，对有专业能力的创业者来说，真正的创造时代刚刚开始，于是我们选择消费品这个赛道创业。”
我在类似逸仙电商这样的新创企业的感受是，如果一家公司没有很强的IT、数据团队，没有云的思维，不在用户服务、流程、供应链管理等方面采用SaaS等服务，并自己进行深度参与，定制开发，甚至完全自己开发，几乎就可以断定，这还是传统企业。
比如，中国很多银行都说要搞金融科技。但我在微众银行看到的是，微众银行的科技人员占员工数量的60%，研发费用占营业收入近10%，银行对他们来说从第一天起就和网点无关，而是包括支持场景创新的开放平台、基于开源软件等等的开放创新、基于分布式技术的商业联盟等在内的服务系统。
微众银行不少技术人员过去都在其他银行搞开发。他们告诉我过去和现在的区别。
过去的做法是业务人员发现一个市场机会，业务部门向技术部门提出开发需求，技术部门开发，层层审核后上线。由于技术部门害怕上线后出问题背责，所以慎之又慎，开发时间很长，中间的审核也特别复杂，最后市场机会没有了，产品也就无法上线。甚至很多开发从第一天起就知道最后上不了线。
而现在在微众银行的做法是，业务线一旦发现机会，比如现在车险市场看到一个产品机会，立即和开发线的同事组成小组，一起工作，迅速上线，哪怕有点bug也不怕，快速改，在和用户互动中改善、迭代。
“过去一个产品的开发上线要几个月甚至半年，在微众银行最快可以10天。这就是集中式创新和分布式创新的不同。分布式创新是很多个大脑在动，在观察，当然会有更多发现，效率也更高。”
传统银行也讲金融科技，那是一个部门。对于微众银行，金融科技是DNA，是生命。传统银行也讲数据驱动，数据是提交给领导的一套套报告，而微众银行，数据是血液。说着同样的话，内在有本质的不同。
03
几乎每个企业都在讲用户为导向，消费者为中心，营销数字化，等等。
但同样的词汇，背后的理解和做法是不一样的。
蔚来是人们心目中营销数字化做得很好的一家企业，和蔚来创始人李斌的交流让我对传统企业和数字化原生企业的区别有了深切认识。我本来想弄一个“打造用户企业”的N条“秘籍”，结果一条也没有。因为在李斌看来，这都是术，而道最重要。道是什么呢？道是企业的价值观，价值观不是说出来的，更是做出来的。
李斌很多时间都花在用户那里。他说：“每个人的时间只有这么多，你的时间花在哪儿？那就证明这件事情对你重要。我周末也经常去各地拜访用户，觉得很高兴，就像你要去拜访朋友，你会觉得这是个累赘吗？不会，你觉得这是一个挺开心的事情。”
不少企业卖完产品，和用户的关系基本就结束了，而蔚来的用户关系刚刚开始，还有NIO House，NIO Day，NIO Life、App等各种方式，“我不觉得是不务正业，我觉得很重要，因为这是我们的用户需求。”
蔚来的核心理念之一是让用户满意，“你的公司内部管理的制度，得匹配上。我们一线同事有一些奖励指标，比如奖励要跟他以前卖过车的用户对他的满意度强相关。而有的公司可能就比较简单一些，就是你这个月卖了多少车，只用新增用户去衡量。”
为了做用户的企业，蔚来的做法是按订单生产（OTD），
“比如说一个上海的用户，从你定制这辆车，把这个车交付到你手上，差不多可以在十天之内完成。有非常多的配置可以选，把零部件进场库存的时间也算上，也就是两个星期的样子。这背后是从供应链到制造，到物流，到用户连接，甚至上牌，所有事情都把它连接在一起。而传统的模式是先产出来，然后卖给经销商，经销商再卖给用户，差不多要两个多月。”
李斌说，2012年他就觉得在移动互联网时代，云已经开始连接万物，但很多企业还在用互联网出现之前的方式去服务用户，比如车主加油只能去加油站，人找服务。而蔚来的思路是用云把全国的充电桩、换电站、服务团队、车辆等都连接成一个能源云，用户只需要在NIO App上一键下单，全国的服务专员就能提供能量无忧的上门服务，做到服务找人。App上有用户的点评，比如这个桩到底能不能充，充的速度大概会是什么样，让大家心中有数。另外，不同公司运营不同桩，如何在支付环节打通，用一个账号就可以支付所有的桩，这种体验特别重要，但非互联网出身的公司往往会忽略。
“如果只是我们自己的设备就简单多了，但要把社会的资源尽可能都连起来，要付出非常多的努力。比如说换电站，我们要让用户知道边上的换电站电池仓里有多少块电池，它的状态是充到了多少，这样我先就可以远程预约，节省时间。又比如电的容量，怎么更好地错峰，这些事情都可以通过云去做。不光提升用户体验，从内部运营效率角度讲也有非常大的提升空间。我们现在接进去了将近40万根充电桩，除了蔚来用户，现在每天都有十几万其他用户在用我们的App，在做各种各样的加电。”李斌说。
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从我的观察看，目前一些企业的数字化转型步履维艰，主要问题在于领导人、组织、人员和技术四个方面。
首先是企业领导人自己不下场，不参与进来，不主动学习，不从全流程和整个供应链的每个环节考虑如何导入数字化，只是喊口号或者搞一些外包，结果一定是达不到预期。
其次是组织，IT和业务对接常常有问题，不在一个语言体系上；
再次是人员上，团队需要重新配置，要注入“原生数字化”的思维，不能再靠老思维，把数字化只是当成一种应用工具。在不同思维下，数字化作用的发挥天壤之别。
最后在技术上，传统企业技术落后，迭代慢，内部流程繁复，转型困难。传统企业IT也很保守，不愿意把数据share出去，锁在自己这里，能玩出的花样很少。
企业的数字化转型，或者说要建立数字化的企业，一个关键驱动因素是营销数字化，因为它连接用户，而用户是企业之本。
如前所述，很多新潮品牌利用数字化和互联网的原生策略，迅速崛起。它们在很大程度上都是拜Martech之所赐。
比如完美日记在Martech和人群运营上都很超前，而有的新潮品牌主要靠社交媒体和KOL，对技术的应用并不够。传统企业对于Martech的利用就更少了，比如很多传统企业还停留在Martech里面的CRM marketing automation等功能，做些域内/APP/短信的推送消息，连程序化购买还没有做到，更不用说精准化、个性化、智能化地去触达目标人群了。此外，数据拿回来之后，归因分析也一直是一个难题。
今天的Martech技术已经相当前沿，比如特赞、明略科技等都能提供相对完整的服务，有些公司（如输入法公司）拥有更多更准确的标签。未来的Martech和5G、物联网的联系也会更加紧密，4G时代让我们有了短视频/直播，未来也一定会带来Martech方面的新的进步。
与此同时，我们也要看到，新潮品牌中的相当部分往往昙花一现，能够成为杰出品牌的概率并不高。这说明，网红品牌容易，长青品牌不易。这是需要新潮品牌认真思考的一个问题。
总之，只有当数字化融入企业的灵魂，数字化转型才是真正可靠的。
打一个比方，传统的采用自上而下树状单向指挥体制的企业，即使用了先进的数字化技术，也像海湾战争时的伊拉克部队一样不堪一击。所以企业的数字化，是在顾客/用户数据驱动下的一场真正的灵魂革命，而绝不是名词概念的堆砌。
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大会时间、地点
2021年7月30/31日
9：00-18：00
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