海伦司：一套BI系统和一个价值300亿的“低价”酒局
不到10元的啤酒，一瓶又一瓶地，在2020年卖出了8.19亿营收，在2021年开到了第528间门店，上市首日做到300亿的市值，无论从哪个角度讲，海伦司都是资本世界的好故事。
这家成立于2009年的小酒馆，用12年时间坐到了酒馆行业头把交椅。从定价看，它像酒馆界的“蜜雪冰城”；从氛围看，它又像星巴克，年轻人乐此不疲地在此社交；那么，用蜜雪冰城的价位做星巴克，究竟可行吗？
媒体盛传海伦司那远低于行业水平的价位，可我认为，这小酒馆的核心武器，不是平价酒，而是做成了“年轻人的社交空间”。它创造了一个“场”，让年轻人愿意到这里来，它容纳了一个个没真正受过社会毒打又渴望连接的心灵。
可是，在大部分酒吧都把客群定位于高端消费人群的市场环境下，海伦司是怎么瞄准囊中羞涩的年轻人的呢？
这事要从创始人徐炳忠的“折腾史”说起。
作为一个连续创业者，徐炳忠最早于2005年在老挝创办了第1家酒吧，当时面向外国背包客。2007年在北京前门开了门店，仍然面向外国游客，采用当时“洋气”的“咖啡+西餐+酒吧”的模式。2009年第一家海伦司酒馆在北京五道口成立。
成立之初，海伦司的主要消费群体是外国人和留学生。渐渐地，徐炳忠发现酒馆里国内的年轻人也很多，他转变思路，在2015年将海伦司正式定位为“年轻人的聚会空间”。
在徐炳忠每两三年换一次方向的过程中，十年过去了。他不断折腾，也终于找到了最广阔的目标客群——年轻人。
那么，年轻人需要什么？高性价比的酒和社交需求。于是，细究海伦司起来，就两点：做低价、造氛围。
第一步，做低价，先把门槛砍掉，让年轻人平步走进来。
自营酒、“差选址”、数字化管理等，统统都是为了精简成本，为低价策略服务，都是为了吸引年轻人；
第二步，造氛围，打造一个社交场景，让年轻人愿意一来再来。
友好服务、精准营销则是为了营造社交氛围，让年轻人可以呼朋唤友地来。
当它在同等服务的酒馆里做到了最低价，在同等价位的酒馆里做到了最好的服务，“年轻人的社交空间”的定位就完成了。
海伦司的核心不是低价酒，而是年轻人社交空间。
正如星巴克真正售卖的不是咖啡，而是第三空间。
我们去星巴克是为了品尝咖啡吗？快别扯了，当然是为了（去当氛围组）明亮舒适的环境，不被打扰的服务，以及体面的交谈或消遣。
年轻人去海伦司是为了喝平价酒吗？去阿里巴巴批发一打，自己拎上阳台喝不行吗？当然是海伦司拥有别处缺失的大量年轻异性，平等的交流氛围。
产品是易得的，社交是难得的。
海伦司所有单支酒饮定价不到10元。
根据招股说明书，海伦司的自有酒饮在2020年占酒饮收入总比例的69.8%，同时，毛利率为78.4%，这意味着，暴利（直逼茅台90%的毛利率啊）。
即使是非自营酒饮，海伦司也能保持相当高的毛利率。
举个例子，1664啤酒市价一般是15元，海伦司卖9.8元，在这种价位下，非自营酒饮的毛利率还能做到51.5%（2020年），相当可观的利润空间。
酒水定价是酒吧创收来源之一。一般而言，酒吧的装修、灯光、音乐、调酒师、驻场歌手等等，都是支出，经营方要盈利，最简单就是提高酒水定价——消费者注定要为在这里喝一杯酒支付溢价。
还是举1664的例子，15元只是在商超能买到的价格，到了传统酒吧，35元起不是梦。
所以，海伦司的10元定价是要被同行质疑的：大家都是开酒吧的，为什么你这么卷？
俗话说得好，不被同行鄙视的打法做不出真正受消费者欢迎的品牌，拼多多当年以低价崛起之际，淘宝京东都不以为然：低价，能有什么赚头？
结果，拼多多不但做到上市，还与淘宝京东三分电商天下。
回到酒水的暴利，海伦司的自有酒水之所以定价10元以下还有高毛利率，是与第三方生产商合作，砍去所有中间环节，形成“前店后厂”模式，直接实现从工厂到酒桌的简单路径。
而第三方品牌酒饮，则是越过供应商和经销商，直接从厂家进货，免去了经销商的支出。
再看SKU，小酒馆菜单SKU只有41个，包括24款酒饮、8款小吃、6款不含酒精饮料等，其中第三方酒饮只有个位数款。统一的SKU可以让海伦司拥有更高的议价能力，谈到更低的进货价，以及简化物流程序，加快周转货期，颇有Costco和山姆内味。
小食则外采或使用半成品，如鸡米花薯条等炸物，员工简单操作即可出餐，免去了聘请厨师和复杂菜式的管理。
可以说，海伦司把中间商能赚的差价都砍掉了。于是，供应链上的低成本就可以外化成酒水上的极致性价比，还能在某些环节让利给顾客：没有开桌费，没有最低消费，对首次到店的客人还免费送半打（6瓶）啤酒。
这种运营方式，不能说毫无刻意，简直就是为囊中羞涩的大学生而设的！
低价可以吸引年轻人走进来，那么，要怎样造氛围才能让年轻人愿意来第二次，并愿意带着朋友来？
氛围感是门玄学，一个外化指标就是：满意的综合消费体验。
关于氛围，从一篇著名的用户评价——《海伦斯小酒馆不相信爱情》可知一二，里面写道：
“试问哪个年轻人在爱而不得的时候能不喝一杯小酒解愁呢，装个逼也是极好的。何况酒吧是最好的艳遇场所，如果不算上图书馆和自习室的话。
王美丽第一次问人要微信就是在海伦斯。她摇骰子的能力显然跟她的美貌值成反比，于是她在我们的起哄声中去大冒险。
带着英勇就义的凛然，她要了隔壁桌最清秀的小伙的微信。但我怀疑她连人家长什么样都没看清楚。不怪她，是酒吧的灯太昏暗了，不然暧昧的气氛出不来。”
非常巧妙地点出了年轻人去海伦司的目的：社交。除了囊中羞涩，年轻人的另一特点是：社交需求高。为了造这个场，海伦司做了两点：
① 营销
首先要让年轻人知道海伦司。
选址是重要的一步，海伦司60%的门店选址都开在大学城商圈范围内，目的非常明确，就是要做大学生圈层的生意，先把门店开在年轻人步行可及的位置。
然后，通过赞助高校社团活动、招聘会、歌手比赛等校园活动，为线下门店积累了一大批种子用户。迄今为止，海伦司已赞助超过100所高校的大型活动，累计赞助超200万元。
海伦司赞助校园活动 图源：海伦司官网
再者，积极利用社交媒体进行宣传。
海伦司官方微信、抖音及微博官方账号累计粉丝已超过750万，如何盘活粉丝？互动营销必不可少。
例如，2020年12月的“喝完可乐桶后的统一姿势”的挑战，在微博话题阅读量超过1300万次，可乐桶在抖音相关话题视频累计播放量超过10亿次。通过在社交媒体矩阵双重曝光，吸引年轻人参与挑战，增强用户参与感同时，扩散品牌影响力。
此外，海伦司抖音号上还开辟了“告白小队”、“聚会游戏”等栏目，加强与用户的互动。
抖音平台上的话题传播与互动栏目
不少高校远离市中心，是一个相对封闭区域。海伦司在密集开店的前提下，利用线下活动赞助和线上社媒传播，借助半封闭地理优势，最大程度放大营销效果。
站在用户的角度看，从学校活动得知海伦司，在社交媒体上看到更多玩法，如抖音的骰子游戏，最后，既然酒馆就在校内步行可到的距离，为何不去尝试一下呢？
而且高校较多社团，师兄师姐们习惯带新一届同学开展社交活动，在体验过海伦司的低消费和轻松氛围后，自然把它列在考虑名单上。这一步，其实就是种子用户带来的口碑传播。
这时，海伦司的营销系统就开始工作了，根据用户在酒馆内的消费记录，通过线上手段向其优先推送灵活多样的精准营销，并随后根据用户线下消费行为实施富有成效的分析和复盘，编织起线上线下有机结合的立体营销网络覆盖，为在酒馆行业实现精准有效的微观营销，提出了创造性的解决方案。
一句讲晒，精准营销。
此外，海伦司也在私域精细化运营用户。
在微信公众号上，海伦司引导用户加入粉丝群，并在群内定期发布“买一送一”等福利活动，推送每日歌单，吸引顾客二次消费，巩固客群。用户也可以自行“勾搭”其他用户，组队去小酒馆。
按照现有门店数量，可以推出，海伦司现在管理着528个企业微信群。
线上留存，线下消费，形成一个闭环。
当学生习惯把海伦司作为主要社交场所，对它产生情感认同，加上老带新的传统，那么，复购率就上去了。
例如，2016年初海伦司武汉东湖店因租约到期闭店，一个武汉的新闻系大学生自发拍摄了一个纪录片，来记录营业的最后一天，因为这里承载了他和朋友们的青春回忆。
我完整看完那个纪录片，片中已走上社会的前大学生纷纷表达对海伦司，对大学生活的怀念。这里面的重点是，他们愿意选择海伦司而不是其他场所，这很重要。
这种选择背后，氛围感起着不可替代的作用。低价固然是选择前提，只是，大学生们提着酒在操场、去天台也未尝不可（还是免费场所），为什么非要选择海伦司？
服务非常相关。
② 店内服务
酒馆内不设桌球、飞镖、驻唱、DJ和蹦迪等服务， 只有摇骰子和打扑克。当然，还有年轻男女永恒的娱乐方式：真心话大冒险游戏。
设计目的当然有精简成本，但还有最重要一点：让客人专注于社交。
海伦司的市场团队曾对创始人徐炳忠提议，在酒馆内增加看球赛的环节，后者否了，并给出想法：希望海伦司是任何人都可以走进来的酒吧，增加球赛观看环节固然能精准吸引球迷，可是也在拒绝非球迷的顾客。
对比国内传统酒吧，因设有开桌费和最低消费，吸引而来的多是富二代，而且很容易陷入高消费比拼，这其实也在拒绝那部分纯粹想喝酒的人。
海伦司这种服务设置，就是为了让人能毫无负担地走进来，并且让顾客感受到真正放松。
而且，店员奉行“不打扰”服务原则，不会给客人推酒水，给等位的客人赠送免费饮品，也允许客人自带食物或者点外卖进店。
对比国内酒馆的高消费，海伦司这种低门槛的友好型服务，非常拉好感。
曾有媒体言及，海伦司核心客户群并不是有良好品味和饮酒高需求的消费者，而是对价格敏感的年轻人；竞争力也不在于酒品，而在于为用户提供了自由放松、毫无门槛的普世性社交空间。
从服务看，海伦司确实是走在了这个方向上。
从2012年确定了目标客群以来，海伦司一直以低价酒和轻松氛围吸引着年轻人，但这还不足助力它迈向国内酒馆行业头把交椅，真正的驱动来源是数字化。
从招股书看到，海伦司的开店速度在2018年突飞猛进，截至2018年、2019年、2020年12月31日及2021年3月31日，海伦司的酒馆网络中的酒馆总数分别为162家、252家、351家及374家，并进一步增加至截至最后实际可行日期的528家。
每隔两年翻一番的扩张速度，让市场大部分酒馆望尘莫及，毕竟，这是一个高度分散的市场。按2020年收入规模计算，中国酒馆业内前五品牌仅占领了2.2%的市场份额，海伦司排名第一，也仅占据1.1%的市场份额。
中国极少连锁酒馆，大多数是独立酒馆，分店开到3间已经是天花板。这其中是有原因的，传统酒吧都是重资产运营模式：DJ、调酒师、灯光师、驻唱歌手、高端装修一应俱全，高级感拉满，成本也上去了，普通酒吧开店前成本都在一百万以上。讲究一点，还能上到千万，如苏荷酒吧。
朋友们，飞机太重，是无法起飞的。
重资产运营模式下，复制门店成本太高，难以形成规模效应，这也是国内少有酒馆能上市的原因。
相比之下，海伦司不声不响在全国开了528间直营门店，超出业内第二名400多间，能扩张到这程度肯定有其管理方法论。
经了解，我们发现，海伦司的用数字化管理重构了快速扩张的可能性。
小酒馆运用数字化管理，把门店、人力、娱乐服务等成本压缩到极致，实现了门店高度标准化、轻量化运营。
先从团队说起，海伦司的高管团队有深厚的IT背景，负责数字化建设的张波曾在阿里巴巴担任前端开发工程师，赵俊曾于华中科技大学任教，雷星曾任平安科技有限公司软件开发工程师。
强将精兵，落子如有神，我们再看海伦司如何在门店布局数字化：
公司自主研发的Future BI系统能够实时了解门店销售、客流、人员，同时连接ERP、CRM两个系统和中央音乐系统，把门店的酒水存量、音乐和服务都纳入数字化系统之内。
在运营管理中，这个系统能够提供实时高效的数据分析决策，支持海伦司在全国范围内的酒馆采取统一的考核、监督、食品安全控制、供应链管理、和定价。通过这些统一的管理方式，确保酒馆以一体化、标准化的方式，实现可持续增长。
① 统一音乐
海伦司全国528间店的音乐仅由5人控制，因为他们觉得：够了。
通过中央音乐管理系统统一曲库，与所有门店连接。系统管理人员为不同音乐标注情绪标签，各酒馆店员可以根据营业时段，节假日和客流量等情况选择标签，播放适宜的曲目来调动氛围。
这就不需要DJ，也不需要驻场歌手。
② 业务线上化
Future BI系统连接了为酒馆业务量身定制的ERP系统，可以根据酒馆产品销售情况，实时库存等信息自动生成订单数据，提醒酒馆经理进行补货。经理提交订单后，订单就到了采购部，比起人工计算销售量以及估算补货量，订货效率大大提高。
培养一名资深的酒吧经理，能定时计算销售情况和预估补货量，其实并不难。只是对连锁酒馆来说，与其每开一家新店就聘请新的经理，倒不如把这部分工作交给系统计算，扩张过程中的边际成本几乎可忽略不计。
除此之外，系统还能实现排队取号、点单备餐、财务人事等全业务流程的线上化和数字化，总部运营中心可以实时获取全国528家酒馆任意时刻的营收实况、sku、销售、成本结构等数据，有效提升了酒馆管理的效率。
③ 大数据选址
海伦司的选址标准，也很出人意料：好地段，差位置。
在优质商圈的非核心点位布局，好地段保证了顾客数量的下限，差位置则能节省成本。
例如，开在宇宙中心北京五道口（清华大学）附近，最好的地段年租金200万，但再走500米，开到犄角旮旯，只需要20万，一种高性价比的操作。
此外，海伦司始终围绕着核心客群——年轻人开店，如上海开设的29家酒馆，就有25家开在大学周边。
基于Future BI系统大数据，海伦司结合已有酒馆累计下单用户数和轮候情况等数据，可以确认在酒馆周边开设新店的可能性。
这种方式能更准确地提升酒馆在商圈的热度，增强集聚效应，例如开在长沙五一广场，即解放西路商圈（半径3公里内）内就有10家酒馆。
长沙解放西路商圈
至于装修，也遵从高度标准化的原则，统一使用具有东南亚艺术元素和少数民族风格的装潢，你去每间海伦司，风格不会差很多。
可以说，海伦司是把整个门店运营都标准化了，从酒馆选址、装修、物流采购到音乐播放等运营环节，把所有非必要的配置都精简下来。
这种前提下，再压缩成本的动作是什么？
④ 人力节流
聘请外包员工——所有企业心照不宣的节流策略。
从招股书可知，海伦司的员工包括正式工和外包员工。2021年8月，海伦司外包员工达到5525名，占比高达75%。
现在再来看单店模型，每间店面积大约是300-500平方米，可容纳36-50桌和200个顾客，配备10个店员管理。在高效的分析和管理平台协作下，酒馆不需要配备厨师、DJ、调酒师、驻场歌手，也没有复杂SKU带来的供应链压力。
当门店模型实现高度标准化，简约化后，拓店复制成本并不高。据招股书，公司新店从选址到开业仅需约2-3个月。
而从门店盈亏平衡期来看，2018年以来公司旗下直营酒馆盈亏平衡期持续缩短，2018-2020年分别为6、5、3个月，单店爬坡期逐年缩短。
可以说，是直营模式让海伦司掌握了所有门店控制权，能够把Future BI 系统接入每间门店，实现数字化管理，极简化运营，降低开店难度，最终目的是实现压缩成本极致化。
当一家企业在内部管理上把成本压到了最低，那么，在面向客户的产品上做到极致性价比，这不是什么有难度的事情。
靠着以数据驱动的直营模式，海伦司在18年后飞速扩张，2018年门店数为162家，到2020年已达到351家，已实现翻番增长，年化增速达47%；营业收入由2018年的1.15亿元飙升至8.18亿元，年化增速达167%。
结语
招股书显示，海伦司的核心消费群体在20至35岁之间。
我觉得倒是可以更精确一点：18-25岁。
18-22岁，刚过了法定成年年龄的大学生，手中有父母给的零花钱，也想探索成年世界的五光十色；23-25岁，初初步入社会的职场新人，拿着跟年龄和能力匹配的工资，也想在灯红酒绿中得到压力释放，于是，校内步行可及和热门商圈周边的海伦司几乎是不二选择。
当然，媒体说它的模式不可持续，噢，用我们营销的话说，不能围绕用户整个生命周期服务，因为年轻人总会长大。
可是如果海伦司只做年轻人生意呢？一代人终将老去，总有人正年轻，不是吗？
当年轻人长大后，去了更高级的酒吧，享受过乐队现场的震撼，光怪陆离的舞池，也许再也看不上装修简单，无甚娱乐的海伦司。
但是——
没有人永远18岁，海伦司的低价策略不会总是吸引到所有群体，但永远有人18岁，年轻人的社交需求一直都在。正如拼多多的客群，没有人愿意永远停留在降级消费里，但永远有人需要性价比高的物品。只要这一块需求在，那么海伦司就总会有来有往。
在海伦司之前，也许有酒吧想过只把年轻人作为目标客群，但他们没有想到可以通过数字化这么大规模地做年轻人生意。
回过头来我们复盘一下，在以用户为核心的今天，海伦司小酒馆在确定年轻人为目标客群后，首先研究了他们的需求，然后提供他们喜欢的产品和场景，继而通过社交渠道和线下活动进行互动式传播。这种做法，不经意间已经饱含了数据驱动型企业的特征。
按照弯弓的五力模型（用户力、产品力、渠道力、内容力、数据力），从内容力的角度，低价高品质的产品和圈层内口碑传播就是最好的营销方式；而从数据力的角度，海伦司简直是典范，自研的Future BI系统实现了酒馆行业的门店模型创新，摆脱了传统酒吧的重资产运营模式，极简化运营提升了拓店复制能力，因此才能在高度分散的酒馆市场做到业内第一，并成功上市。
大数据时代，各行各业都要重构，都需要数字化管理。注重数据驱动，结合行业和自身企业特点，打造独特的数据化管理系统，不仅能让业务上一个阶梯，也是今天企业的基本生存法则。 END
参考资料：
海伦司招股说明书；
招商证券《海伦司：年轻定位+高性价比，快速扩张的小酒馆龙头》；
国信证券《社会服务行业海伦司深度报告：解码千亿“微醺”赛道龙头的生意经》；
元气资本《高增长、高盈利、低价格：海伦司如何构建酒馆生意「不可能三角」》