云叮一体化的闹剧终于结束了
>> 1.闹剧散场的信号？ <<
本人看好云计算，也看到SaaS产品，但两者没有任何直接关联，我一直反对任何把两者“焊接性混为一谈”的管理行为、分析行为、销售行为和服务行为。
叮叮是典型的SaaS产品，SaaS产品和常见的云产品，没有任何实质性的关联。但是，杭州云大喊一体化战略时，国内多家云厂商，跟风式给自己增加SaaS产品部门。大家用更大的产研支出带来更大的亏损，用更臃肿的团队带来更混乱的管理，还莫名其妙的以为卖SaaS就是高科技。
本文介绍的公有云、云产品、通用云，指的是企业客户付费、计算机工程师操作的IaaS和PaaS云产品。SaaS产品和这些云产品最大的区别是，SaaS的操作人员不是计算机工程师，所以笔者一直强调要给SaaS“开除云籍”。
>> 2. 皇帝新装行为艺术 <<
小时候看《皇帝的新装》觉得可笑，长大以后才知道，安徒生童话都挺有内涵，甚至略带残忍。大家不是皇帝新装童话的当事人，我也不是“云叮一体化”的受害人；但直男们讨论皇帝的新装，会出现严重的尴尬癌，我每次和别人谈到这个毛的一体化，都会感觉到实打实的生理不适。
我在《云卖资源天经地义》第五章中就明确提及：
国内这几家云算计大厂，一本正经的宣布要把公有云和办公软件做联合推广，但没有一个SaaS和公有云在产品上联动的成功案例，全体员工坚持好几年都憋着不笑，你们是太忙了，还是蔫坏啊... 曹亚孟，公众号：云算计云卖资源，天经地义！
面对这种皇帝新装的行为艺术，大家可能一开始是真傻，后面都是集体装傻，憋着三年多都不笑，还闹出过最短命P10的笑话。现在曲终人散，大家都可以“做个人”、叹叹气、哈哈笑了，本文来谈一谈对这种常识性错误。
>> 3.毫无联系的技术 <<
SaaS就是“软件即服务”的缩写，从技术实现的角度看，公有云和SaaS之间是既无打扰、也无互斥、还无复用、更无借鉴的平行时空。公有云和SaaS之间的技术关联，并不比其他任何IT技术更近。
写一款SaaS只需要指定运行架构、操作系统、运行时环境和依赖类库，SaaS厂商必须刻意制造大量的人为障碍，才能写出一款能挑剔云平台的软件。公有云不可能挑剔SaaS软件，因为公有云没有技术手段去识别自己支撑的是不是个SaaS。公有云会宣传基于SaaS用户的案例，但该案例的所有技术都是向全体云用户开发的，没有什么特指专用的秘密可言。
很多云计算爱好者，会因为云产品的巨额亏损，莫名其妙的认为SaaS比云产品更有技术含量……这都哪跟哪啊？SaaS研发做业务逻辑的，正经的SaaS技术人员，应该没信心跟云计算研发叫板吧？
SaaS技术团队和云计算技术团队之间，是彼此彻底绝缘的分工，没有什么好交流的。云计算技术团队是做计算、存储、系统、网络、中间件、数据库的，看到SaaS技术团队只能表达和蔼可亲的微笑。
>> 4.毫无关联的产品 <<
SaaS是个很宽泛又很专精的行业，每个SaaS企业精通一两个业务场景，但99.99%的SaaS软件企业都不涉及IaaS和PaaS云业务场景。对于SaaS企业来说，为了开发个软件让我折腾操作系统和虚拟化，这怕不是在致敬为了醋而包饺子。
超过20年历史，营收过亿的SaaS企业比比皆是，而且早期公有云对技术和资源的要求都很低，如果SaaS产品和公有云产品有任何联动的可性能，为什么没有任何SaaS企业进军IaaS云、PaaS云？一群SaaS软件站在原地不动，等着一帮后辈云厂商给他们买橘子？
很多人会将SAP做出了HANA，当做SaaS厂商可以做云计算的证据，但这款产品是一根独苗，没有衍生出IaaS云、PaaS云产品矩阵。这个例子更是在验证，即使一流的SaaS厂商，也无法拓展到IaaS云和PaaS云。
我做云以前就是做SaaS的，但是除了极少数涉及SaaS科普的场合，我从未提及自己做SaaS的工作经历，因为做SaaS的履历和做云计算就没有一毛钱关系啊。
>> 5.哪里来的捆绑销售 <<
云厂商莫名其妙的认为：因为SaaS产品的用户是企业用户，因为云厂商的用户也是企业用户，所以SaaS和常规云产品就能共同促进销售。
笔者跟着SaaS销售跑了一个月的客户，就知道这种糊涂判断是多么的离题万里了。但高管们拍着大腿定下决议，下属员工拿着高薪就去执行，憋了三年既不哭也不笑，果然是父慈子孝。
云厂商的办公室里，有食堂供应商和厕纸供应商，它们也是企业服务供应商，又能管吃又能管拉，卡死企业客户的上下路刚需。云厂商可以和这些企业服务供应商合作，客户不买云就给客户下泻药，厕纸上印上云产品的优惠码，这推销逻辑更顺滑！
SaaS产品的使用人和采购决策人，都是公司里面的非IT部门，比如财务SaaS的使用人是财务，人力SaaS的使用人是人事部，生产线SaaS的使用人是车间主任。谁能跟这些客户推销云计算，人家得有多闲，才听云厂商吹嘘IT技术。
很多云计算爱好者会说，可以通过这些SaaS用户引荐给客户的IT部门负责人。这也是个既不懂客户、也不懂销售，想当然的拍大腿。
首先，大部分买SaaS的企业客户，对IT资源的年消费额非常低，他们有SaaS需求但没有任何云计算需求。以视频会议需求为例，很多年消费额3000块钱的视频会议客户，换成CDN消费额连300都到不了，而且客户没有任何对接CDN的研发。
其次，企业客户对SaaS和常规云产品的采购量级相差太大，而且两个产品没关系，两类产品捆绑推销、捆绑砍价、捆绑验收，都是在给简单直白的推销工作，无事生非和画蛇添足。两个订单单独成功的概率各是50%，但捆绑在一起成功概率就变成了25%。
再次，云厂商自己的采购部门，都是即敷衍、又防备同事推荐的二流供应商，客户的IT采购部门也是同样的行为逻辑。云厂商销售自己能拓新客户，云厂商也有BD团队，哪个部门认真干活都比SaaS客户推荐的效果好的多。
>> 6.彼此耽误考核评估 <<
公有云和SaaS之间的考核评估方式不同，盈利机制也不同，运营数据都要分开解读。
公有云重点考核总营收、总利润和业绩增长率；亏损客户的价值，仅限于资源压仓，避免更大规模的资源彻底空置；注册客户数量更是毫无价值。
几大云厂商用互联网思维搞SaaS，重点考核的是产品覆盖面，这些SaaS产品都很自豪的宣称有上亿的用户，而且这些SaaS产品没有“亏损用户”这种概念，只有免费用户的概念。
云厂商要是带着SaaS一起冲击上市，SaaS的支出会让云厂商的财务数据比较难看，云计算估值体系会埋没互联网SaaS的运营价值。
>> 7.结束语 <<
既然当初莫名其妙的合则两伤，现在应该分则两利。
杭州云带头跳进水坑后，已经出坑轻装上阵了。
那几个还在乐观大喊融合SaaS云，把SaaS当做自家核心竞争力的云厂商，你们该何去何从哪？