百万血泪教训：踩过4个大坑后，我的火锅店开始盈利了……

餐饮市场瞬息万变，每一个小老板也都在奋力成长。

本篇的主人公是一个五线城市的小餐饮创业者，15年来做过干锅、串串、烧烤等品类，一路跌跌撞撞，踩了无数坑，去年开始做火锅，也许是曾经的血泪教训积累得够多，开业至今持续盈利。

今天，就来看看他吃过哪些刻骨铭心的亏，希望你能避免。

第 791 期

文 | 语嫣

贪大，没考虑经营能力，租500平只用300平

我叫老杨，在贵州一个省辖地级市开了一家小型餐饮公司，旗下经营了多个品牌。

为了活下去，为了活得好，其实每一个餐饮老板，无时无刻不在试错迭代。仅租铺我就踩过不止一个坑。

因为第一家麻辣香锅的生意一直不错，我就同一条街上又找了一间铺，准备开二店。铺子一共有510平，有点大，但我当时对经营前景特别有信心，觉得早晚用得上。

所以前期只用了约300平，装修成两家店，一间麻辣香锅，另开了一家虾店，余下的计划生意稳定后再装修。其实埋下了严重亏损的隐患。

▲麻辣香锅生意一直不错

用300平的产值去填补空着部分的高昂房租，在2018年生意好时还没太大影响，2019年小龙虾生意下滑，2020年疫情开始就成为了严重负担。

如果没有空着那部分，2019年不仅不亏还有少许利润，2020年也不会连续两次折腾换品类，开始换火锅，三个月没有达到盈亏平衡点，就再次换虾酸（地方特色单品干锅），虾酸的客人虽然在缓慢增加，由于房租过高无法承担，在2020年国庆后只能关店。

复盘：

选址前把情况预估太好，没有考虑周全。对盈亏平衡点，只想到了好的，而没有去考虑坏的情况；仅想到怎么赚钱，而没有想到不赚钱或者亏损该怎么办。

盲目照搬海底捞“计件制”，员工却连桌子都懒得收了

2017下半年，我和管理团队一起去微海咨询学习海底捞的管理经验，详细了解了计件工资模式后，决定也试试。当时服务员工资是2500元左右，我设想实行计件后，至少涨20%。

2018年春节过后就开始在一家店实施，和海底捞一样，服务员没有底薪，工资全部按计件来走。

几乎每个服务环节都设计了计件，细化到给顾客上不同的饮料，钱都不一样。比如，一瓶可乐2毛，一瓶矿泉水2毛，一瓶红牛3毛……

统计起来也简单。不同的价格有不同的颜色筹码，黄色代表2毛，蓝色代表5毛，红色代表8毛，黑色代表1元……服务员干完活去吧台领筹码，下班后交给领班，领班统计数量后计入工资。

▲我希望用“计件制”激发起员工的积极性

第一个月效果还行，第二个月就不行了，后来把5毛的增加到7毛，7毛的增加到1块。也还是不行，没人抢着干活。顾客消费完离开了，可以收桌的时候他都不收。

三个多月后，我就放弃了。后来我们复盘了4个原因。

复盘：

1、计件制后，服务员工资一般比原来增加了两三百块，最高也没超过3000块，他们觉得提升的幅度不高，积极性就没有带动起来。
2、我们的服务员年纪多在18到25岁之间，年轻人有惰性，他们不愿意为了增加一点收入去改变自己。
3、员工流动性高，没有海底捞员工那种对公司的忠诚度和配合度。
4、海底捞的计件制，是有专业团队做了一年才成功。我们没有专业的团队，投入不可能那么大，可能做计件、绩效工资的方向正确，但是方法错了。 
微海咨询培训时也说，海底捞的方法可能不适用其他餐厅，需要根据自身的条件和情况做改变。

股权分配“拍脑袋”，盈利店无奈也关了

现在做生意离不开合伙，我自从2005年来都有合伙人，合伙人无非是同学，朋友，亲戚，基于信任也不会有合同之类的，完全是口头承诺。

这么多年来，有一直还在合作的股东，也有基本不联系的股东。

一直还合作的股东：对日常工作不参与也不提出任何意见；需要股东帮助时全力做好；决策前会提出意见，一旦决定仅讨论如何做好。

取消合作的股东一般有几种：

有的股东会每天巡店，把他看到做得不好的反映给管理股东，说的次数多后容易让管理股东产生误判；股东人数过多，每次会议很难有决策，大家都站在为店好的角度提意见，但是不给解决办法；股份占比不合理。

我自己遇见有两种情况：

① A投钱60%占股60%，但是不参加日常管理，B占股40%做日常管理。但是A说他后面还有其他股东，这就给每次开会意见不统一埋下隐患，基于朋友关系又不好挑破。最后这家店在很好条件下没有盈利。

② ABC三人合伙，A占股36%，B占34% ，C占30%，C做店内日常管理并领适当工资。三方对这家店的目的完全不一样，A和C是做为第一次合作测试店，当做一次投资，而B却想快速赚钱回本，所以在涨价、工资、营销等花钱地方很难意见一致。

大家股份相当，没有权威拍板人，又一次在盈利情况下关店。

复盘：

经过反思，股份比例和投钱多少不能挂钩，而应该是对店的作用大小来占股，或者仅占有分红权而没有股权。
因为朋友熟人之间说得再好，或者协议签得很完善，也都可能会插手；而且给分红权的前提是店有盈利，并签好退出机制。
还有一种方法就是“铁三角补强模式”：管理型股东、营销型股东（最大股份）、技术型股东（小股份），投钱一样的情况也这样分配。
股东三人组合在初期很难互补，也很难补强，但是心里想要有这样的概念并且往这个方向去做。

为引流狂发劵，只是赚吆喝不赚钱

去年疫情后生意不好，我比较着急，就发了很多优惠券，生意有所改善，却没有多少利润，而且也不是自己想要留下的客人。

对此，现在还在摸索中，现在是减少券的抵扣金额，增加券的数量，抵扣金额根据投入产出比来调整。

就是这次疫情，让我认识到会员的重要性。我们以前口头上说做好会员，其实也仅仅是让客人填了基本资料，而没有运营，关于“老客人”也仅是自己或者店员对客人的面熟程度。

后来认真分析系统数据，才算是真正了解会员的消费行为和规律。累积并分析这些会员数据，就是为了提升复购，特别是在没有源源不断新客人的情况下。

还要学会根据系统数据变化找到不足和需要改进的地方。其实每家店的收银系统都有会员、库存、KDS等，就看花多少时间去研究这些功能。

▲研究会员数据是会员运营的前提

比如我们属于特色餐饮，复购率基本上在10%以上，如果一段时间保持良好，那就要想想如何增加新客。我们目前做的是同桌转化，共同来店非买单的这部分客人引导他注册。

总结3个特别受益的好经验

一入餐饮深似海，上述只是我从业十几年来印象比较深的几件事，事实上，大大小小犯得错太多了。

还跟风过热门品类，比如小龙虾，但火爆只是昙花一现，很快市场饱和，打起价格战，我为了止损就果断关店了。

每一次试错也是成长，用实践检验出来的道理才更受用。

▲目前火锅项目是稳中有升

比如神秘客人是我们一直坚持的，让那些特别认可和支持我们的客人、超级会员，大概10-15人，带着任务到店消费，反馈就餐体验，并且附照片佐证，作为回报返还其消费金额。

这样能得到真实的消费体验，而不再是“还可以”“我不喜欢”“不错”……之类的。

今年，我们开始推行“情感服务”。

根据客人来的频次做区别对待；第一次来的正常接待，两次及以上的客人，客户经理和店长必须上前打招呼，根据熟悉程度或者客人当时状态决定聊天的时间；备注客人的姓及喜好；用店里的微信号添加客人微信。

我们这里是40万人口的小城市，熟人社会，情感服务还是很受用的。

还有一项受益颇大的习惯——朋友圈卫生打卡。就是每天坚持在朋友圈晒厨房和大厅下班后的卫生。

客人每天看见隐蔽角落的卫生后更加相信我们；每天下班保持设备的干净，也能增加设备的使用寿命。

总之，餐饮的本质还是产品和服务，在这方面精益求精不会有错，只有承接顾客价值，才能实现经济效益。

做任何动作前，都可以用这句话做标尺衡量。顾客就是一桌一桌抓的，钱也是一毛一毛赚的。

推荐阅读：倒闭潮中的“幸存者”：为了活下去，他立下4条开店铁规

统筹丨孙岩岩轮班主编丨田果  商务合作｜18637183183（同微信）文章转载丨txg13333832182

长按识别二维码，添加餐见君微信

觉得内容还不错的话，给我点个“在看”呗