揭秘呷哺关店200家背后：50-60元小火锅向好；小店经济崛起......
崇祯杀了袁崇焕，呷哺呷哺罢免了赵怡。
袁崇焕死后，明朝撑了十几年，国亡；赵怡走后的呷哺呷哺，结局尚不得而知。
近日，呷哺呷哺（以下简称呷哺）创始人贺光启首度发声：呷哺决定关闭200家亏损门店；客单价保持在60元以内；旗下高端品牌将陆续全面退出市场......
这一回，亲自挂帅的廉颇老将，能否力挽狂澜于既倒？呷哺呷哺还能否重回每股27港元的高光时刻？
▲ 先看一个小视频
呷哺“断臂止血”：
关闭200家亏损门店，坚持客单不超60元
最近，执掌呷哺两个多月的贺光启发声，总结起来，有这么几点：
1、呷哺近几年走了弯路，违背当初大众消费的定位，大众对呷哺的品牌认知出现了问题。
2、今年不再拓展门店，先把赔钱的200家店给关了。
3、呷哺今后重要的发展主轴是50、60元的小火锅，未来会向二三线城市持续扩张。
4、准备搞个“呷哺X”，客单价定到90元，明年面市。
5、旗下品牌湊湊火锅计划每年开80到100家门店。
6、另一高端品牌inxiabuxiabu及其门店也将陆续全面退出市场。
▲即将退出市场的 inxiabuxiabu
如果把企业比作朝代，呷哺如今的境况，像是明末，前执行董事赵怡更像“袁崇焕”。
袁崇焕在历史上颇有争议，有优点，也有槽点，他打胜过努尔哈赤，打胜过皇太极，后来皇帝觉得他工作太草率，不够996，再加上文武百官内卷，袁崇焕就这样被杀掉了。
2012年，赵怡入职呷哺，2014年，呷哺上市。（赵怡发朋友圈说，自己是主要功臣之一）
▲ 呷哺上海某门店
根据呷哺发布的声明，罢免赵怡的原因有二，一是没达到公司预期，二是与董事会成员理念不和。（董事会全票通过投赵怡出局）
这两个理由，跟崇祯杀袁崇焕的理由差不多——本指望你保卫大明江山，结果人家打到了家门口；你说你做得好，但大臣们都说你不行。
能力欠佳，人缘又差，不杀你杀谁？
今年2月，呷哺的报价破了27港元，创下呷哺上市以来的最高股价，甚至连续7天5次创下历史新高。
▲呷哺
然而，到了4月份，呷哺旗下品牌湊湊CEO张振纬辞职，呷哺股价跌了一半（13.28港元）；5月份，离职风波开始，闹了两个多月，截止今天收盘，呷哺的股价又跌了一半多（5.88港元）。半年时间，呷哺市值蒸发了229亿港元。
如今，尘埃落定，贺光启亲自挂帅，面对破碎的河山，呷哺的未来究竟会怎样？
3点趋势预判：
50~60元小火锅向好；小店经济崛起......
讲完事件的来龙去脉，再看贺光启的发声，对呷哺的未来发展来说，非常关键。
下面，餐见君谈谈自己的看法：
1、50~60元客单价的小火锅，前景看好。
我们在之前的公众号文章里，提到过火锅业的“高山模式”和“海洋模式”，简单点说，想毛利率高，你是卖更贵，还是卖更多。
卖更贵属于高山模式，卖更多属于海洋模式。
显然，呷哺走的是海洋模式——下沉到三四线城市，人均五六十元，性价比已经很高了。
这种高性价比，甚至可以弥补服务上的不足。
像欧洲一些廉价航空公司，别家机票卖到几百块，他们直接砍到几十块，这样的飞机，灯光昏暗、空间狭小，也没啥服务，但机票卖得很火爆。
再如，在农村市场卖水，什么怡宝农夫山泉百岁山，基本不好使，1元1瓶的康师傅才是大众最爱。
还有手机行业，华为、小米看似风光无限，但下沉到基层的oppo和vivo，却是闷声发大财，就连雷军都反思，应该多布局线下渠道，将品牌触角往下扎。
品牌不仅要看自己的优势、看竞争对手，更要看消费需求。
如果呷哺回归初心，下沉市场，斟酌选址，主打都市白领、普通上班族、学生、甚至小镇青年，走“简、快、高性价比”路线，相信一定会重新赢得市场。
所以，定价五六十元的小火锅品牌，与高客单价品牌进行非对称竞争，很有机会。
2、中低端火锅品牌不要贸然尝试高端赛道。
先说一个观点：呷哺呷哺走高端，做“呷哺X”，并不看好。
认知大于事实。消费者觉得你是什么，你就是什么。
像奇瑞QQ，大众对它的认知就是轻便娇小、便宜实用，后来卖起了货车，结果销量惨淡；再如恒大冰泉，一个搞房产的，非要倒腾水，结果亏了几十亿，其中一个重要原因就是，市场定位模糊，顾客对品牌认知出了问题。
大众一开始对呷哺的认知，就是几十元的精致小火锅，持续涨价，是造成呷哺营业额下滑的主要杀手之一，为什么？你违背了顾客认知。
贺光启也谈到了这一点。
呷哺想做高端品牌，没问题，但不要跟呷哺有关系，用高端品牌去借低端品牌的势能，这个思路实在“清奇”。
势能要从低处往高处借，像上海的大辉哥火锅、小辉哥火锅就是例子——先有大辉哥的高端，再有小辉哥的中端，中端就能借到高端的势。
而且呷哺的另一“高端品牌”inxiabuxiabu退市，也是个反面例证。
可见，呷哺走高端路线并不适合。
▲ 湊湊门店
另外，80~120元的客单价，几乎是火锅行业中红海中的红海，客单价定到90元的“呷哺X”，必定困难重重，同样，以湊湊火锅目前的产品、管理、客单价和服务水准，每年开80~100家，简直是自杀式扩张。
中低端火锅品牌，不建议贸然尝试高端赛道，因为一旦走高端，顾客对餐厅的产品、环境、服务、效率等等，都会提出更高的要求，内部运营跟不上，就无法满足顾客需求，导致的结果就是，复购率降低、顾客放弃品牌。
3、消费者反向定制，小投入、小而美的火锅品牌会涌现。
客单价五六十元的火锅，呷哺有钱挣吗？能活得好吗？
回答前，我们先了解一个概念——定倍率。
所谓定倍率，就是用商品的零售价除以成本价。
比如，一支口红零售价200元，成本5元，定倍率就是40。（实际上，化妆品的定倍率在20到50之间）
企业要挣钱，必须先让消费者获利。
同样的产品，消费者肯定愿意用最少的钱买到，这时候，企业就得砍定倍率。
比如200元一支的口红，只在线上销售，砍掉了线下实体店，就省去了代理商、房租、物流、人工等等，这样一来，定倍率就会下降，同样的口红，消费者150元就可能拿到。
回到开头的问题，呷哺要想活得久、活得好，必须得砍定倍率。
对于内部，精简人员、简化流程、缩减店面面积、砍菜单，以提高运营效率和翻台率。
呷哺不是创新型企业，产品优势不明显，所以，只能用“提高效率”去砍定倍率，以保证稳定的客单价和客源。
最重要一点，呷哺还会“举刀砍向供应链”，但不是要求供货商降价，而是让顾客“反向定制”。
顾客想吃什么产品，呷哺直接对接供应商进行定制，而且还有可能定制仓储和物流，以保证效率最高。
个性化定制产品，或许是呷哺未来的一条重要出路。
呷哺大量开店，搜集顾客数据，更像一个平台，他们要做的，就是让顾客与供应商直接对话。
这种反向定制的模式如果成功，未来将会涌现很多小投资、小而美的精致火锅品牌，他们可能会复制呷哺的模式，也可能会与呷哺共享供应链、仓储和物流。
这其实也是国家一直提倡的“小店经济”的一种落地实践。
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