华润置地的转型之路：以公募REITs 为B点，倒推住房租赁的发展逻辑

3月31日，华润置地披露了2021年度业绩。在房地产行业盈利空间收窄的背景下，华润置地盈利能力依旧稳健。透过业绩报告可见，华润置地高质量发展的背后，有赖于投资性物业租金收入的增长，而开发型物业销售已略逊一筹。

此消彼长，似乎正昭示着在存量时代，华润置地获取稳定现金流，盘活存量资产，形成投资良性循环，实现资本运作的战略考量。

作为定位为协同主业资源获取的住房租赁业务，也在走着相同的道路。华润置地“有巢公寓”品牌影响力持续上扬。“十四五”期间计划每年以1万间的速度开业，保持40%以上的业绩增速，目标要做到管理规模进入行业前5、央企第1，经营水平及盈利能力位居前3。

如何探寻协同主业发展的新增长极？从我们长期的观察发现，华润置地始终以公募REITs为B点，层层倒推住房租赁的发展逻辑，以结果为导向倒推正确的方式方法，积小胜为大胜，这是华润置地的睿智之处。

放眼全球住房租赁企业的发展实践，REITs是融资的创新模式，具有较强生命力；回望国内，随着国内保障性租赁住房项目的加速推进，即将与开疆扩土的公募REITs相遇。为了迎接公募REITs蓝海，华润置地正在修炼“一个基本面”、“一项核心力”和“一个终极目的”。

一个基本面：

以重资产思维入局

每一个创新融资模式的背后都有一组独一无二的金融结构，公募REITs也不例外。保障性租赁住房REITs是将底层资产进行“证券化”的一种金融产品形态，投资价值核心来源于底层资产的价值。

华润置地有巢品牌成立虽不足四年时间，但从拿地的举动可见，其重仓住房租赁事业颇具主动性与信心。除了存量物业改造外，有巢成立第二年即陆续在北京、上海等一线城市获得政策性住房租赁专项用地，发展租赁式社区。

一言蔽之，从入局之初，华润置地就认定——

打造公募REITs底层资产，必须以重资产思维投资。

近两年，华润置地加速布局的脚步并未停歇。除了北上两地，深圳、成都、南京、武汉、宁波等一二线核心城市也均有土地收入囊中，华润置地通过租赁用地/集体用地、存量物业、城中村改造等获得底层优质资产，尤其以租赁用地、集体用地成本低，融资渠道多元。据不完全统计，有巢重资产占比逾70%，且大部分用地用于建设保障性租赁住房，这与其“重资产”发展战略一致。

将大部头的投资成本沉淀于拿地和开发建设，正是由于在保障性租赁REITs项目的准入中，规模是个硬性门槛，原则上需要原始权益人的基金规模首发不低于10亿元，且新增可扩募资产不低于首发的两倍。因此，华润置地敢于扩张、敢于持“重”、敢于蛰伏，意在备战保障性租赁住房REITs发行的上半场与下半场，做到手中不仅有存量准入，还有潜在增量扩募。

一项核心力：

以精益运营为准则

稳定可持续收益是任何一个行业向上发展的动因。同样地，公募REITs要求年化收益率不低于4%。然而，业内人都知道，赢利难、算不过账一直是住房租赁行业的特性和待解难题之一。

计算收益分为两个层次：一为成本、一为收入，看似简单实则不易。

重资产型租赁住房项目的主要成本为土地成本、建安成本、财务成本及项目运营成本；主要收入为房屋租金收入、运营服务和增产增值收入。在成本层面，政府通过财政、金融、土地、税费等方面的支持，帮助房企解决了很多后顾之忧。

在收入层面，比拼的是实打实的、长期的专业化、精细化运营。

有巢创立的年份即是产品研发大年，五条覆盖不同客群的标准化产品线接连在华润置地研发基地诞生。标准化是快速增加有效房源供给的关键，在北京有巢国际公寓社区总部基地店，户型、装配式家具、机电消防一步到位，物业配套、车位设计、充电桩等等统一规划，通过标准化的设计和创新让户型拥有更高坪效。

不断迭代是有巢产品线的另一特性。青年公寓和白领公寓是有巢覆盖人群最广的两条产品线，在经过一段时间的运营后，有巢探索将青年公寓的标准往下压，白领公寓的标准往上提，注重去协调这两类人群的关键需求，拉开二者之间规划形态的差异、租金的差距，最终在算总账中，无论是成本管控还是收益率提升都能够达到预期。

有巢也在持续探索多种经营，创造新的赢利点，增加运营收入。借助门店载体，打通内外双循环——以华润集团资源禀赋为基础，打造的住房租赁业务生态圈，实现高溢价、好口碑；以“公共空间+流量”为内生发展因子串联有巢社群价值链，实现多增值、强粘性。

尽管华润置地目前规模有限，2万间左右的开业数在租金收入方面尚存天花板，然而随着潜在的大体量租赁式社区的建成和投用，有巢品牌愈加完善的标准化产品系统，可预期未来将获得稳定的现金流。

一个终极目的：

走在独立成长的路上

立足资产优势主动管理是公募REITs上市后的重要环节，可以与发行前的拓展规模储备等量齐观。通过公开市场的产品发行，明确、透明的信息披露，收益率逐年达标，迫使企业更加专注于资产运营能力的提升。

惟有资产的不朽属性，方能创造REITs基金业的“百年老店”。

有巢品牌正行走在“百年老店”的路上。华润置地内部有一句四“自”方针，有巢品牌要实现自主经营、自负盈亏、自建能力、自建品牌，无论在组织变革上，还是在运营、资金等，都要全力打造运营独立、但又互补的业务单元。这样一来，既可以让有巢品牌拥有初创企业的效率和速度，不受条框束缚的创新，又能够继续发挥华润置地积累的行业经验、规模优势和生态圈优势。

在“独立”方面，对于多品牌的华润置地乃至华润集团，已有过一定的经验了。乍看脱离母体向着陌生地带的深水区前行，面临着具有先发优势的强劲对手夹击境遇，但压力之下，转型的动力反而更强。

如果还按照房地产开发过往相对传统的组织架构和管理流程，想要实现从产品规划、开发流程，到资产管理决策上的高效和灵活性着实很难，独立恰好可以有机会治好这样的“病征”。同时，有巢如今的独立生长，正是于未来处积蓄主动资产管理的动能，以期在资本市场最大化将华润置地的资产价值进行新一轮“放大”。

战略上大格局、战术上精准细，有巢的发展逻辑依旧延续华润置地勇毅笃行、韧性生长的治理本色。

住房租赁市场发展的背后，是房地产企业发展思路的转型，以及对与之匹配的新金融结构的回应。这就要求参与者不仅是开发专家、产业专家，还是金融专家，以公募REITs的标尺，建立财务模型，平衡前期开发建设、运营期间的支出，打造和培育优质资产，力保收益率，并构建模型并将成功经验复制到后续项目中。

目光所及，华润置地有巢公寓不仅由有形的建筑构成，实际上也构筑于公募REITs结构之上。目前，华润置地已具备实现公募REITs退出条件，三年开业期满即可申报发行。

草船正备，只待东风。

监制：赵然

编辑：谢尔道

撰文：石文楠

美术总监：范坤