深度：餐饮企业如何做好预包装食品？| FoodPlus Insight
这是FoodPlus第24篇Insight·洞察文章
也是餐饮预包装食品生态大会第二篇专题文章
上一篇餐饮预包装食品生态大会专题文章中，我们着重分析了如果餐饮与预包装食品的深度融合是一种未来，中国市场将有什么样的机会，以及如何把握住这些机会？可以点击此处阅读这篇文章。
在第二篇专题文章里，我们希望通过文章中的探讨与思考来摸索餐饮企业做预包装食品的逻辑，找到餐饮预包装食品规模化的规律，同时也希望对还未开展预包装食品业务的餐饮企业提供一些决策参考。
【关于FoodPlus·2020餐饮预包装食品生态大会】这是FoodPlus第一次举办“生态大会”活动，我们希望去发现一些被行业忽视但又异常重要的话题以及能够代表未来趋势的话题，围绕这些话题邀请行业内重要的公司、资深&实战派的嘉宾来做深度探讨和交流，让相关的公司、从业者有这样的契机进一步甚至重新理解自己正在做的事情。
餐饮与预包装食品并不是新的话题，但是过去行业内更多探讨的主题是餐饮零售化，是基于餐饮企业的视角，而此次大会我们以预包装食品的视角来重新审视，如果以消费品行业来思考餐饮预包装食品这件事情，可能会产生截然不同的思考和判断，甚至策略。
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这期餐饮预包装食品为主题的生态大会将于8月15日在上海举办，欢迎报名参加，目前新希望六和食品BU电商负责人、蜀海供应链副总裁、星期零CEO、徽记食品产品品牌总监等分享嘉宾已确认参加。
作者：FoodPlus海枫
一家餐饮企业希望寻求营收增长，一般可以采取以下几种形式：①、提升门店数量规模，通过开新店来提升营收，而这也是大多数规模化餐饮企业的核心增长方式，其中开店也分不同的形式，即直营、加盟等；②、提升同店销售，通过服务、菜品、门店设计上的创新来实现；③、大力发展餐饮零售化，核心体现以外卖为主，而这也是疫情期间以及疫情之后许多品牌型餐饮最为重视的；④、开展预包装食品业务，甚至进入食品制造领域，从而实现餐饮企业的多元化经营。
对比之后可以发现，以上四种形式，其中前三种都是以餐饮为核心的增长策略，而第④种则是以预包装食品为核心的增长策略。从某种意义上来说，开展预包装食品业务对于大多数餐饮企业是需要拓宽能力圈的事情，因为餐饮的经营逻辑与食品消费品的经营逻辑截然不同。这意味着企业一把手要理解甚至直管预包装食品这块业务，也意味着在企业组织架构里需要为预包装食品业务单独设置，也需要为这块业务匹配懂食品消费品的负责人，同时还需要单独的预算管理、单独的运营体系等。
因为餐饮企业发展预包装食品并不是一件容易的事情，而且充满挑战，所以作为一家餐饮企业来说，一把手如何看待预包装食品业务以及在企业发展战略中占据什么地位等，这些会直接决定这块业务在未来的想象空间。
同时，从另外一个角度来看，不同类型以及不同规模的餐饮企业，做预包装食品业务的基础也不尽相同，这些基础决定了在预包装食品业务的发展站在了什么样的起点上，也会影响业务的策略以及未来的想象空间。
餐饮企业发展预包装食品业务的路线图，图片来源：FoodPlus研究分析团队
不论是什么类型、什么规模的餐饮企业，以及对于预包装食品业务是怎么看待的，都需要一张餐饮企业发展预包装食品业务的路线图，最开始怎么思考、理解这件事情，应该为预包装食品业务匹配什么样的资源、团队以及制定什么样的策略，如何一步步把这块业务落地，以及最终有机会发展成为公司的核心业务之一。
1、餐饮企业应该如何看待预包装食品业务的战略价值，以及如何为此制定适合自身的策略？
①、餐饮企业如何看待预包装食品业务？做，还是不做，是第一个需要思考的问题。
餐饮企业如何看待预包装食品业务，图片来源：FoodPlus研究分析团队
做，则意味着作为一家餐饮企业进入到食品消费品业务中，如果采取自建食品工厂的形式，则进入到食品制造领域，一旦进入到食品制造领域需要承担的战略价值就会提升，既有对内的，也有对外的。对内的包括调味品标准化、特色食材标准化，对外则是品牌服务的一种延伸以及一块全新的业务。
例如海底捞关联公司颐海国际，最早设立的初衷是将海底捞的火锅底料标准化，后来才一步步发展ToC业务，通过多年的发展，与海底捞的关联交易占比降低到了50%以下，2019年最新占比为38.8%，而颐海国际也发展成为一家市值千亿港元的上市公司。
位于北京的川菜餐饮企业眉州东坡，在2007年就成立了王家渡食品公司，从最早的调味品、半成品标准化，现在发展成为了眉州东坡发展预包装食品的核心，目前业务除了调味品、特色食材之外，核心在发力的是招牌菜。
但做，也随之而来需要面临的挑战，人员、资源、资金的投入，往大了有大的做法，往小有小的做法。往大做，是否具备这样的基础，尤其是能力、资金上的基础，以及是否能够承担长时间亏损；往小做，是否为了做而做，最终做成了一块鸡肋业务。
不做，则需要思考，公司经营的业态是否真的不适合发展预包装食品，或者现在的发展阶段、组织结构是否真的不适合发展预包装食品业务，是否让公司更加专注做好餐厅本身的发展。如果这些问题是确定的，则意味着发展预包装食品业务并不是一个很好的增长策略。
从另外一个角度也需要思考，因为餐饮与预包装食品现在处在一个深度融合的阶段，尤其是疫情的影响也加速了这种深度融合，对于餐饮企业来说是发展这块业务较好的时期，一方面是否愿意放弃这样的市场机会，另一方面未来待市场相对成熟的时期，公司是否有能力在成熟市场发展新业务的能力。
②、餐饮企业如果决定做预包装食品业务，有什么样的策略逻辑？
策略逻辑一是与战略定位、组织结构相关的，需要思考的是预包装食品业务对于自身战略的重要性，这直接体现在企业组织结构中，由于许多餐饮企业都在发展零售化这件事情，预包装食品业务放在餐饮零售化部门，还是独立的食品部门，甚至是成立食品子公司，这是截然不同的战略。
由于预包装食品业务面对的市场以及所需要资源、基础、人员和餐饮零售化是截然不同的两件事情，如果寄希望预包装食品业务发展成一项规模化营收的业务，就不适合放在餐饮零售化部门之中，而是单独配置团队、组织结构、预算以及运营体系。
策略逻辑二是与理解预包装食品业务属性相关的，这是电商业务，还是消费品业务。电商的核心是流量获取、选品以及流量分配，这是一件零售属性的事情。而消费品的核心是品牌化、单品、渗透，背后的逻辑是消费品品牌。
如果定位为电商业务，流量入口的打造、流量的运营效率是一个比较大的挑战，作为餐饮企业来说，流量来源主要依托于门店数量规模，而门店数量规模是有限制的，所以在流量上会有相对明显的天花板。
其次在流量运营上，由于背靠的是餐饮品牌，选品上几乎不可能像电商平台那样无限制扩充，一方面在有限的选品上做好流量运营这件事情是有挑战的，另一方面由于流量有天花板、选品也有天花板，即便流量运营得再好，也会显示业务的规模。
所以，如果是希望预包装食品业务有较大的规模，更为可行的策略是将业务定位为消费品业务。
策略逻辑三是与生产模式以及投资大小相关的，预包装食品业务的发展是贸易型，还是生产制造型。贸易型决定了初期投资相对比较小一些，可以把更多预算放到市场、渠道上，而不是自己建设工厂，但是否能够寻找到优质的供应链是挑战，同时在控制成本上和供应链的灵活性上会失去一些东西。
而生产制造型，则决定了初始投资就比较大，而且由于初期产品调整可能比较大，一旦产品有较大调整，对于生产设施的投入可能会加大。但也有好处，作为自有的食品工厂，既可以作为餐饮端调味品、食材标准化的重要一环，也可以为预包装食品业务提供很好的支撑，在成本控制、供应链把控上可以有较好的基础。
虽然选择贸易型还是生产制造型各有利弊，但选择的核心依据还是企业自身实力，即资金规模上，是否能够支撑做大型投入，如果支撑，自建工厂是一种更好的选择，反之则采取“先市场后工厂”的策略。
策略逻辑四是与产品策略相关的，是采取多品类多产品线，还是采取爆品策略，这一方面关系到前面提到的策略逻辑一、二，因为餐饮零售化与电商的逻辑，更加偏向于多品类多产品线这一策略的，而食品部门与消费品的逻辑更加偏向于爆品策略，所谓的爆品策略可以理解为消费品公司的大单品策略。
消费品是一个规模化的事情，只有实现了业务规模化才能在市场上有一定的竞争力，而消费品的规模化需要通过某一款和某几款核心产品将市场、渠道、供应链等跑通，在团队、资金、渠道、经销网络、消费者等维度有了规模化基础再去做品类的多元化，从而形成多种产品组合。
策略逻辑五是跟具体产品相关的，选择不同的产品进入到预包装食品市场会面临不同领域公司的竞争以及不同的餐饮企业在不同类别的产品里有不同的资源和基础，所以餐饮企业在预包装食品的产品方向上有非常多种选择，但真正适合自己的方向与策略其实是有限的，如何选择品类与产品，我们将在文章第二部分详细分析。
综合以上五个策略逻辑，如果餐饮企业希望发展好预包装食品业务，这是我们认为适合的逻辑线：为预包装食品业务设置独立的食品部门，以消费品公司的形式来进行运作，如果是有资金实力，最好自建食品工厂，如果没有资金实力，则采用先市场后工厂的策略，最后采取大单品策略，并且逐步实现在多个产品类别上都拥有大单品产品。
2、餐饮企业如何为预包装食品业务设立品类与产品战略？
在食品消费品领域，选择什么样的品类，即意味着选择什么样的市场以及与什么样的竞争对手同台竞技，而选品什么样的产品，即意味着以什么角度切入市场并确立自身优势、吸引什么样的人群以及做一个什么样的品牌。
如果以食品消费品创业为例与餐饮企业做预包装食品进行对比，其中的差异还是非常明显的。食品消费品创业因为是从零开始，所以在选择品类与产品上相对比较开放，理论上存在市场机会的行业都可以选择，不过同时需要兼顾到创始团队的能力、行业经验以及行业资源等。
而餐饮企业做预包装食品则不同，并不是从零开始的，所以在品类与产品的选择上是需要建立在一系列基础之上的，需要在有限的选择中找到最好的品类与产品策略。
在具体的品类与产品选择上需要遵循一定的逻辑，我们分了三个步骤：①、针对不同类型、业态的餐饮企业如何选择最适合的品类与产品；②、不同规模、特色的餐饮企业拥有什么样不同的做预包装食品的优势、基础；③、选择不同的品类与产品将面临什么样的竞争与挑战。
不同类型、业态的餐饮企业如何选择最合适的品类与产品，图片来源：FoodPlus研究分析团队
不同类型、业态的餐饮企业有各自适合的品类与产品选择，但有一些餐饮企业也可以将自己在某方面的特色发挥到比较高的状态从而跨越到其他并没有那么匹配的品类里，比如海底捞的精酿啤酒业务，上海一家新创的烧烤企业大肆撸串就孵化出了饮料品牌望山楂，现在已经剥离出来独立发展。
不同规模、特色的餐饮企业拥有什么样的预包装食品业务基础&优势，图片来源：FoodPlus研究分析团队
不论是什么规模、特色的餐饮企业，都有各自的基础以及优势，要做好预包装食品业务，需要将这些基础利用起来以及需要将这些优势发挥出来。
选择不同的品类与产品将面临什么样的竞争与挑战，图片来源：FoodPlus研究分析团队
选择不同的品类与产品将面临什么样的竞争与挑战，图片来源：FoodPlus研究分析团队
不论选择什么品类与产品，餐饮企业发展预包装食品业务是与整个食品行业做竞争，所以如果希望建立起规模化的预包装食品业务，竞争对手、竞争环境以及市场挑战将是不可忽视的。
3、餐饮企业做预包装食品业务需要经历的几个阶段，以及如何做好每个阶段最应该做的事情？
从决定开始做预包装食品开始一直到发展为一项规模化营收的业务，我们一共将这个过程分成了四个阶段，分别是：策略梳理与制定阶段、准备阶段、起步与增长阶段、迭代与持续运营阶段，每一个阶段对应预包装食品业务所处的状态以及业务规模大小。
虽然这四个阶段对应的业务规模大小不同，但如果希望未来预包装食品业务发展成一项规模化营收的业务，每个阶段都非常关键，如果有一个阶段没有做好，则可能会丧失这块业务的想象空间或者走许多弯路。
①、策略梳理与制定阶段
这个阶段的核心是深刻理解发展预包装食品业务对于餐饮企业来说到底意味着什么，预包装食品业务的运作逻辑，做好战略定位，如何将这块业务放到核心战略当中，再结合餐饮企业自身的基础来制定预包装食品业务的具体策略，包括品类与产品策略等。
②、准备阶段
这个阶段的核心是为这块业务的成功落地打下坚实的基础，所以前期许多准备工作都要开展起来，而最为核心的是品牌与产品的定位、视觉，以及产品的研发、测试上。
③、起步与增长阶段
这个阶段的核心是让预包装食品业务生存和发展下去，真正变成餐饮企业的核心战略之一，而要寻求长期健康的增长，品牌力与产品力的打磨与塑造是最核心的前提工作，如果这两点不具备，会影响预包装食品业务的长期生存与发展。
④、迭代与持续运营阶段
这个阶段的核心是预包装食品业务已经具备一定的规模基础，这个时候需要挑战更大的业务规模，这个时候许多方面的策略都需要进行迭代，同时也需要为了不断扩大规模在多个方面提升能力，尤其是在跨品类背后的综合能力上。
4、未来预包装食品业务在餐饮企业可能处在什么样的战略地位？
在之前的Insight文章中我们分析过餐饮烹饪与预包装食品关系的演变以及在不同阶段相互融合的形式，烹饪的便捷化会成为未来餐饮与预包装食品非常核心的发展趋势，而这不仅仅是餐饮企业的机会，也是包装食品企业以及上游供应链企业的机会，甚至是零售商的机会。
餐饮烹饪与预包装食品相同融合的不同阶段，图片来源：FoodPlus研究分析团队
对于有实力、有能力的餐饮企业来说，是完全有机会把握好这次机会以此建立起一项可以长期发展的规模化业务，这也意味着餐饮企业会往多元化经营发展，即可能同时涉及到餐饮服务、食品制造以及供应链管理等，韩国的CJ希杰和圃美多可能是许多国内餐饮企业学习的对象，这两家公司旗下有若干个预包装食品品牌同时也经营多个品牌的餐厅，两家公司的特点都是预包装食品业务远超餐饮服务业务。
例如广州酒家的食品业务远超餐饮业务，而食品业务涵盖多个品牌，包括广州酒家、利口福、陶陶居、秋之风、粮丰园等，2019年食品板块营收为22.9亿RMB，餐饮企业营收为6.67亿RMB，食品业务规模是餐饮业务的3.4倍左右。
而对于餐饮业务已经建立了大规模的公司来说，预包装食品业务想要超过餐饮企业相对来说有些困难，比如海底捞2019年营收为265亿RMB，其主营食品制造业务的关联公司颐海国际在2019年营收为42.8亿，累计起来食品业务占比在14%左右。
另一家大型餐饮企业西贝餐饮在2019年营收为50亿RMB左右，食品业务占比如果超过10%，则意味着食品业务规模在5亿RMB左右，但从西贝食品业务的经营情况来看，目前主要覆盖天猫、微信两个线上渠道，能保持在上亿RMB规模就已经有挑战了，更何况在5亿RMB规模左右。
所以对于已经在餐饮业务上建立起规模的公司来说，预包装食品业务有可能成为餐饮企业之外的主营业务，营收占比保持在10%左右属于有一定食品业务的基础，而营收占比达到20%甚至30%左右，也将预示食品业务有进一步规模化的潜力，如果持续经营得好将有机会与餐饮业务持平。
而对于一些有能力、有一定特色但没有规模化基础的餐饮企业来说，食品业务是让公司发展为一家规模化业务营收公司的机会，最终发展成为一种状态：“食品业务做规模，餐饮业务品牌”。
目前餐饮企业发展预包装食品业务，已经有一些企业在这条路上摸索出了自己的路径，有更多的企业刚刚开始尝试，还处在比较早期的探索阶段，也有许多企业并未有这方面的动作。接下来已经摸索出路径的企业进一步扩大规模以及处在早期探索的企业摸索出自己路径的时候，那些还没有开始开展预包装食品业务的餐饮企业将会大力进入这个领域，例如外婆家、肯德基、金拱门中国等。
我们静待中国餐饮行业预包装食品化时代的到来，如果你是餐饮企业，还未开展预包装食品业务，或者已经处在早期探索阶段，寻求将这块业务如何做得更好，欢迎与FoodPlus团队进一步交流，如果预包装食品业务已经经营比较成熟，寻找这块业务的进一步突破和规模化，也欢迎与FoodPlus团队进一步交流。
希望我们在餐饮预包装食品化这方面的研究能够帮助到不同类型的餐饮企业，并且我们也将于近期开展餐饮预包装食品化的深度研究分析，预计将于9月中下旬发布相关主题的深度研究分析报告，敬请期待。
Insight·洞察是FoodPlus不定期推出的文章栏目，主要是我们对食品创业、细分品类或明星食品公司的洞察，以深度长文为特色，是一个篇篇文章都值得细读的栏目。
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