精彩内容：
第一部门 问对问题很重要第二部分 目前大家如何看中台第三部分 为什么企业需要中台第四部分 用户、企业需要的中台是什么？
今天是第一篇：“什么是中台，为什么需要中台”
继续阅读之前大家要停下来，如何真的可以，停在这里，思考三分钟，企业需要的中台到底是什么？有了答案后，如果可能找一张纸，写下来。
中台是什么不重要，一个名词，可以有各种定义，最关键自己如何给它定义，为什么要这样定义，这样定义对于企业的意义是什么？先看一个我在网上看到的笑话，看到的第一眼，就会心一笑，写这个笑话的一定是IT从业者，而且深知目前各种名词给大家带来的困扰，这位作者如果看到我这篇文章，请联系我，版权肯定归您所有。
这里提到了微服务，提到了“中台”。微服务的事情先放一放，我们先来谈“中台”，作者在这里调侃市场上各家企业做中台的价值，可以做什么呢？可以带来“面子”。
中台在各个企业里面，在不同的阶段，都有不同的侧重点；在统一方法论的体系里面，一切能让企业好的，都在“中台”里面，没有关系，名字不重要，说清楚本质最重要，大家说的从一个角度看，应该都是对的，但是关键是企业应该如何做，这是最重要的。上面这张PPT也说明了中台的三个来源，基本涵盖了现在网上的几个说法，我最喜欢的是美军作战的这种讲法。为什么呢？因为从最基本的企业出发点讲，商场如战场，最重要的是打赢战争，今天这种美军作战的模式对应到企业就是，企业可以更快速应该市场变化，赢得战争胜利。
从企业的角度看，如果只是拿自有业务去蹭这个概念的热度，而在具体的落地工作实施上没有任何改变，那么中台就仅仅是一个空壳，不会给企业带来任何实际价值和效应，甚至还会耽误企业的发展，这也是很多企业相关负责人对于中台不屑一顾的原因，绝对很多情况下这种选择是正确的。
从架构视角看，中台是一个架构层面的设计。“消除烟囱”、“架构解耦”、“统一中台”、“服务重用”这些都是大家在做技术中台出现的高频热词。近乎所有企业的业务中台都是在讲同一件事，有用不浪费，高效不重复。如果你的系统建设的重用度不高、业务量不高，那么引入技术中台对你的企业不会有大幅的改观。所以这里需考虑两个关键因素：重用度和业务量。以零售行业中的订单为例，在SAP中，订单在SD模块。当面对业务量增长的高并发时，SD能力不足，所以拆分出去，建设订单中台，这个就是典型的为提高性能和业务量的优化策略；再讲第二例子，如果你的企业业务多且复杂，线上、线下、toB、toC等等，同时又存在多个不同的研发团队在做相近的订单功能，诸如线上订单，线下订单等，为节省资源可将其整合为一个订单中台。这么做既是从重用的角度做了一笔财务账，同时也实现了业务融合，达到了协同生态的价值。
苏宁是国内第一个从架构视角做业务中台的企业，今天大家很多说是阿里是中国第一个做中台的企业，第一，我持怀疑态度，苏宁12年开始建设，13年上半年完成，对应的做到了线上和线下融合。第二，从这里面得到的总结就是商场上，成王败寇，谁胜出谁是王，就如同历史是胜利者书写的。所以这也是我一直呼吁IT团队的：衡量IT团队的唯一指标是业务成功，不要讲自己技术有多么牛，纯属YY！苏宁建设中台的过程中，有一个特别具有代表性的例子，苏宁在接入天猫业务时，团队当时仅花了七天七夜的时间就完成了融合，上次在指挥官体系的文章中我提到了这个，朋友圈留言一个非常好的朋友对这点有质疑，我担心时间久远我记错了，下来又专门和当时团队的一线负责人进行了核实，确认确实如此。为什么这么快？因为核心的业务逻辑都汇集在了业务中台，而新接入的天猫业务对苏宁来说只是多了一个渠道。中台原有的主逻辑并没有变，其他的对接就相对简单，这也体现了中台的另外一个好处——快速支持、快速融合前端开发。由此可见，中台在企业业务发展发挥着不小的作用！那么，企业需要的中台就是这种业务中台吗？
其实这里已经总结出了答案，企业为什么需要中台：为了更快的响应市场，打赢战争！消除烟囱”、“架构解耦”、“统一中台”、“服务重用”都是手段，目的是响应快，赢得市场！
我前面讲过，中台的来源之一就是美军的作战指挥系统。20世纪90年代美军提出了VUCA的概念，用来描述冷战结束后的越发不稳定的、不确定的、复杂、模棱两可和多边的世界。在2001年9月11日恐怖袭击发生之后，这一概念和首字母缩写才真正被确定。随后“VUCA”被战略性商业领袖用来描述已成为“新常态”的、混乱的和快速变化的商业环境。
这里抛出一个观点：
企业需要的中台是帮助企业在VUCA时代赢得战场的指挥官体系。
时代在变，IT工作面对的处理体系也在跟着变化。应对过去相对变化没有那么快速的IT工作体系我们叫做”信息化“，今天面对VUCA时代的工作体系我们叫做“数字化”。这里就是个定义，在这篇文章里，这就是术语表，“书同文，车同轨”，这样才能进行交流沟通。
数字化更多面对企业外部交互管理，处理不确定性问题。中台应运而生，就是在VUCA时代帮助企业在开展数字化工作，帮助企业赢得战争的指挥官体系。
指挥官体系的核心能力包含两点：
首先来讲第一个核心能力：用户体验驱动。在这种指挥官体系的管理下，企业会越来越体现出这两个特点：协同、进化。IT部门的职责是要助力企业从关注内部经营管理转向关注外部用户体验。这个指挥官体系的核心是用户体验驱动，用户为大。什么叫用户为大？什么叫用户体验驱动？举个例子：假设一个做零售的企业，它经常没货，那这个问题应该谁去处理？客服，因为客服是最需要直接面对用户回答这个无货的问题的角色，也是安抚用户的第一人。但是客服的工作不能仅此而已，他还需要做什么？他需要来找采销的麻烦，要求采销补货，不行就处罚，这个无货的后果不能让用户承担，客服必须要有反馈用户体验的权利。另外，上述例子中无货的用户体验，必须要有数据记录，数据孕育革新是基础。要构建用户为大、数据驱动的体系，用户为大不是企业里各个BU的负责人为大，各个BU做不好，BU的老大就要被干掉，这样的体系才能让让企业越来越好。
接着来讲第二个核心能力：数据驱动。互联网时代，无数据不决策，无数据不运营。作为指挥官体系的决策中枢和企业高管，时时刻刻都需要用数据说话，数据化运营增加营收，增效降本。洞察用户画像，深谙用户偏好，用数据驱动来指挥经营决策，莫做“三拍”领导。在认识到数据的重要性的时候，莫忘数据完整性、可用性和闭环，否则徒劳。
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