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企业数字化转型的正确认知和路径

乔新亮 数据工匠俱乐部 2021-10-15
大家的共同感受就是CTO的地位都在提升,但可能每天还要做很多偏IT内部的工作,可是CEO以及公司的董事长、创始人关注的是你怎么给公司挣钱,怎么把收入提升,怎么把利润做上来。做纯IT技术很重要,但更重要的是如何把技术用到极致,在场景里用到极致,让公司成功。所以今天给大家分享的就是怎么让我们做的不那么痛苦,怎么做的高效。

企业数字化转型过程中碰到的问题

目前,很多企业处于数字化转型的过程中,转型过程也会碰到很多问题。现在的CTO应该意识到自己最应该做的事就是帮公司业务成功,但系统宕机了,你不得不去解决它;架构不好你需要改进;你得用新技术,AI、5G你都得用上。那么你怎么能让这些都没有问题?

最典型的,你如果碰到一个老板,每天想着你为什么做的不像阿里那么好,你应该告诉他阿里有几万人的技术团队,这个认知是很重要的。其实你作为CTO你应该帮老板意识到自己应该投IT,而你应该是老板投了之后得做出来,在这个过程中要有财务意识,一个懂业务又能算清楚账的CTO是很重要的。稳定性方面,很多公司IT存在的价值感就是宕机之后,其实架构问题也隐含在里面,实际上这都是挑战,你要把它做好。

数字化转型认知路径要对


在数字化转型的路上,首先认知路径要对。

第一,要说服老大,必须要有战略定力,要长期投入,一定要坚持。

第二,转型过程中其实对人的要求是不一样的,要搭建一支队伍,追求卓越,让负责任的人更自由,鼓励试错,高绩效。你怎么搭建这样一支队伍?鼓励试错,但你又不想出事故,要怎么做?其实这是个很大的命题。

第三,自驱式的转型执行力,你IT团队里所有人员是不是有自我驱动?

第四,全局视角下的用户思维,这点很重要,大家想一想多少团队在想着公司的业务,想着公司业务的用户。

第五,用户体验驱动的企业经营持续优化。企业是要在市场上去竞争的,你在市场上要赢得用户,你有没有把整个链接打通?其实是你有没有建立这么一套整个转型体系,能够驱动你企业经营的持续优化,这是一个浩大的工程,所以首先是文化理念上的转变,然后又有一套管理体系。

第六,站在业务和用户视角下的一种产品思维能力,你IT建设了多少产品,这些产品有没有和用户去结合,用户使用你产品的体验是什么样的?你能不能管理起来,甚至被系统管理起来?

这六点认知都很重要,你要认知往这个方向走,中间其实很艰难漫长,比如第一点要让整个公司认知对,CEO对这个认可,但是你如果不做可能就会出问题, 基本IT就做不出什么大的价值来。

企业数字化转型成功的正确认知


数字化转型就是要在公司里发挥大的价值,本身是贴合业务的,所以它是一个一把手工程。而且这个变革一定是自上而下的,另外过程当中一定会触碰到一部分人的利益。

CTO其实自己得意识到我不是一个开发工具,整个IT团队不是一个费用中心,虽然也是成本,但是我说是价值成本。比如说和买了一个电脑,买了一台服务器不一样,不一样在哪里,因为我们花了钱成本投了以后,到生产环境有个东西,我把它叫数字化资产,所以这个投入是价值成本。所以自己要从骨子里认为自己带的团队做的事情是非常重要的。你不能用过去这种工具的思维。你要去帮助业务成功,这点上很多IT人说我们要引领业务,其实这个先不着急,要先学会业务,懂业务。连业务都不懂,你怎么引领业务呢?所以你要全方位的组织团队去学业务。其次,发展才是硬道理,你帮公司赚钱了吗?你帮公司节省人效了吗?干完了这就是价值,其实会促进CEO对你的认可。另外,就是体系思维,全局视角一定要站在全局去看,如果不站在全局去看会经常被业务揪着鼻子走,最可怕是业务自己就没全局,所以你要有全局思维,在懂业务的情况下,这个时候再谈聚焦。最后,云是最好的商业思维。用云的思维,你设计一个产品是自助的,按需去使用的,面向用户的,所以你的产品其实做的是比较好。

业务部门的正确认知是要认识到IT能够让自己创造价值,带来更大的效果。你要跟业务部门多沟通,多让他去理解,然后多去做。

对于IT部门,要大家深刻理解业务。我需要的都是懂业务的,开发,测试都得懂业务,每个产品要去识别出核心能力,适度创新,快速试错不断迭代,以用户体验驱动的产品优化,还有就是研发团队一定要下终端,要到业务部门来看你自己做的产品别人怎么用的,一定要去自己去使用。另外一个就是要培养团队的产品思维架构,思维能力其实是很重要的,因为很容易就会培养出一支没有思考的开发工具团队,我们要培养产品架构设计思维,这些是需要去培训的,也有专业的体系,要通过系统性训练培养团队,同时也要以战养战, 在实战中培养团队。

CTO的认知能力及团队的执行能力要提升


CTO的认知能力和团队的执行力要提升,CTO认知能力一定要强,要认知到位。现在做了多少个产品?这些产品在外部用户看来应该简单,叫kiss原则,产品要简单, 要让用户即使是傻瓜也能用好。具体到内部的时候是分成这样:

第一,要建基础能力。第二,提高交易能力,做交易自动化。第三,有了交易产生了很多数据了,你可以有决策能力,其实这就是智能化,这是有关系的。如果智能化程度做的比较好,下面再画一条线,回到交易能力,让决策再自动化,就是把你的AI的分析,然后回过头来再指导你的业务流程,最后做到极致就是没有人,都是系统做的,这个公司赚钱就是靠系统做的。这个过程其实就是要把企业里的产品识别出来,每个产品去分,分别去看它系统化怎么样?自动化怎么样?智能化怎么样?这个时候就一定要看数据,你能不能用数据来衡量他做的怎么样?效果如何?

这个过程当中考核要去看业务效果感知。你这不是一步做到的,这个季度有没有做到让业务感知到的效果,感觉到的效果有看得见的业务收益,但是CTO也要同时关心看不见的产品能力和技术能力的提升。其实这两个我觉得也有很多细节要注意,比如经常说我要扛业务指标,但是其实业务指标真的有时候跟IT没关系,仅仅是他做了个促销,所以他的整个业务量就上去了。所以这个过程要把管理加上,在你完整的认知体系和管理体系下面,我用个词叫彪悍执行。产品是在从无到有,从有到优,最后把每个产品都做到卓越。并且要有数据能证明你做的好,经常自己在说我很好,这不行, 要和竞争对手比,如果说都不敢说那产品肯定差,所以这个过程当中就是无数据不管理。在用户感知方面,你涉及到的是不是被用户正向感知到了,同时也要关注负向感知,我们的产品是不是只是在正常情况下才是OK的,比如说网络有个抖动,是不是你的业务你的产品还表现正常,所以要让你的产品始终如一。

环球易购的数字化转型实践


关于环球易购的数字化转型实战,首先是组织调整,我们把所有的团队按照产品来划分成各个产品小分队,每个小分队是一个独立的组织,为整个产品负责,成员包括:产品、研发、测试。另外,在产品、技术、项目上都会有底线(也就是达标线),每个季度在达标线的基础上去评定整体的绩效,走在前面的我们叫做火车头,要给火车头加满油,走在后面的就要切尾巴。其实是很残酷的,但其实这个过程中团队的活力被完全的激发了起来。其次,建立一套完整的产品管理流程,设计多维产品视图管理流程,实现管理数据化,要通过数据能知道每个团队的产品、技术、项目分别怎么样,哪里需要提升,然后不断的去改善。最后,聚焦做业务能感知到的产品能力建设,比如:用户满意度高、提高产品ROI、需求响应快、没有BUG、没有故障等都是衡量指标。具体举措

转型过程中的一些具体举措:

第一,认知转型。在文化上内部要达成共识,我们首先制定《IT文化手册》并进行宣导,要做到上下同欲,我们选择认知相同的同路人,统一目标一齐努力。内部达成共识之后就要和各业务部门达成共识,我一直宣导IT就是要帮助业务部门成功,建立密切的沟通,不仅是CTO或者IT部门,每个研发团队都要定期与业务沟通,建立良好的协作。

第二,管理转型。首先要明确分工,同样的能力建设不允许两个部门重复做,用专业的团队去做专业的事情。其次IT人员必须懂业务,帮助业务成功,这也是IT人员的唯一考核指标。用有限的资源去做更有价值的事,比如建立数据湖、实现管理数据化、系统化,上云等创造价值,提高人效。

第三,产品转型。首先,要提前做产品规划,制定清晰可衡量的目标,聚焦做业务能快速感知到价值的产品。其次,要以用户为中心,用户驱动内部经营完善。这一点说起来容易做起来其实是个一把手工程。对于产品的用户体验,特别提一点,就是“一站一键一秒”,实现一站式,操作点一键,执行时间一秒就可以完成。

第四,组织架构&文化转型。比如面向产品型的组织架构调整,要有契约精神,选择同路人,提高人才密度,打造精兵队伍。同时也设计相关的激励,让负责任的人更自由。

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