国际咨询公司中，高效能人士的7个原则
The following article is from 猫爷战略 Author 猫爷先生
我们常说的国际知名咨询公司比如麦肯锡、埃森哲等，这些国际咨询公司在国内都设有分公司，高管大多由总部派来的外国人所担任，由于制度文化都来自西方，所以一般会形成一种独特的工作氛围。
一个怎样的企业氛围，就会“熏陶”出一批怎样的企业员工。
通过观察，我发现国际咨询公司里很多高级经理尽管性格不同，但在做事方法和思维方式上却有着许多惊人的相似之处。因此，我从他们身上概括出了7个共同点，也是7个行动原则。
在咨询公司，被反复提及的就是“Consistency”，即一致性。
甚至还有过“一致性比准确性更重要”的传言。
用儒家的话来说，就是要“一以贯之”。
要成为一名咨询精英，最基本的职业素养就是保持一致性。
这个原则体现在日常生活的方方面面。
关键在于，你要跟什么保持一致。
最基本的，就是跟过去的自己言行保持一致。
这不是要你一成不变，而是要学会尊重和沿用过去的经验。
譬如，年初时，你定下的新年工作目标是做成业绩一个亿，到了年中或年末时，你不可能因为遇到了困难，就悄咪咪地把当时的目标改为1千万。这就是前后不一致了。
一旦你被人发现你在数字上做了手脚导致前后不一致，那么你的工作形象就会大打折扣。
但有时候，不一致的情况可能是一件好事，不过你要非常小心处理。
譬如你在做数据分析时，你发现了一种更合理的计算方法，这将导致你的计算结果更好看。但是你在做汇报时，必须很谨慎地告知你的老板，方法论前后发生了什么调整，然后才讲现在的计算结果是什么。
除此之外，你还要有大局观，学会跟整体保持一致。
跟越大的框架保持一致，你的格局显得就越大。
大企业中有个重要的生存法则，就是做好“达成共识”。
在企业里任何一个项目，相关利益者都会有很多，如果信息不同步，没达成共识，那么大多行动不仅仅没有往前走，反而可能伤害了你的个人声誉和集体利益。
保持各利益方的信息同步，是一种相当重要的意识。
如果有人觉得你把他蒙在鼓里，那么就会对你以及你的方案升起怀疑，最后甚至会反对你。
有时候，你要做推进一个项目，但实际上存在着多个解决方案，如果你不确定哪个方案才是正确的，这时候千万不要贸然凭着个人判断就去做。更稳妥的方法就是向上汇报，取得上级的同意之后再去做。
哪怕某一件事，你有特别高的自信度，也千万不要擅作主张，至少也要让上级看到你在做什么，一直保持工作上的可见度（Visibility）
当你的项目涉及多方利益时，你在正式开会宣布项目结果之前，最好私下先跟每个利益方统一好共识，这样才不至于在开会时发生争激烈的正常。
在企业中推进项目有一个小小的技巧，就是你在向管理层介绍某个解决方案时，你要跟他说已经跟他手下一线团队成员达成了共识；反过来，如果你要跟一线团队介绍某个解决方案时，也最好先说明这已经跟他们的管理层达成了共识。至于你要先跟谁去达成共识，取决于哪个更容易站在你这边。就这么一个简单的做法，就会让你的项目进展顺畅很多。
有点夸张地讲，得框架者得天下。
那么，框架是什么？
框架，就是一个高度概括和提炼的业务结构。
我在之前一篇文章中介绍了许多重要思维，他们都可以用作开发框架的（咨询顾问的十大底层逻辑）
设定的框架只要足够好，别人就会愿意顺着你的逻辑，跟着你的方向去走。
这是一种深层而低调的领导力。
如果你在一个业务尚处于模糊状态的时候先建立起框架，由于存在前两个“一致性原则”以及“达成共识原则”，那么你的框架很可能会在将来也被得到复用。换言之，你的影响力就通过这个框架被逐步建立起来。
所以，找准地方去发力才能更快地在公司内建立你的职场影响力。
在很多企业内，T型人才都是备受推崇。
竖的是你的专攻领域。你要钻研得很深。甚至要比你的老板要吃得更透彻。
就像挖井一样，你一直在深耕。
做到上面这点还不难，你可能通过埋头苦干，成为了某个领域的专家。
但这往往容易成为一个问题，那就是你完全不理解旁边部门同事在做什么。他们甚至也不理解你在做什么。因为你对他们的业务毫不关心，而且，你也不屑于跟他们去讲你在做什么，哪怕你想讲，但一开口就是各种吓跑人的专业术语，根本没有人听得懂。
T型人才的精髓在于那一横。
你的视野一定要有广度。你知道自己做的事情，是在全景图中的哪个位置，是如何与其他部门和其他业务产生联系的，甚至乎你要关心整个企业的核心是什么，它是如何运作起来的，你在其中扮演了什么样的角色。
有人会问，这全局视野对实际上的业务有什么帮助呢？
帮助可大了。真正的大项目，绝对不是单纯靠一个人或一个部门就成事的，是需要多方支持的。这又回到了“达成共识”原则，如果你没有全局视野，你根本不知道你要跟谁达成视野，那么你的项目很难顺利地推进下去。
对于一个项目而言，最重要的是什么？
短期来看，就是达成既定的目标。
那长期呢？
当然就是反复地达成既定目标了。
所以如何让项目可持续地推进，哪怕项目发起人走了，或者项目负责人换人了，项目参与者是刚入职的，这个项目也可以顺利地走下去，凭的是什么？凭的，就是流程的标准化。
这流程的标准化过程，就是SOP——Standard operating procedure。
优秀的企业管理者，都有很强的SOP意识。
他们一边做项目，一边抽象出这个项目大致分为哪几个模块，有哪些利益方参与，每个模块需要多少时间和人力，每个模块的执行又有哪些具体步骤。
他们一边做项目，一边做总结和提炼，并且形成一个规范化的文档，沉淀自己的知识图谱和指导手册，甚至搭建出一套项目框架，这就回应了前面所提到的“框架原则”了，真正成为了一个项目规范化的领导者。
当一个流程标准化之后，那么再次做的时候，就会大大降低难度，大幅提升工作效率。
（Internalization）
能力内化，是企业的生存之道。
现在市面上有很多乙方公司，帮你做这优化或者做那分析。
作为甲方公司，每个部门都必须要保持头脑清醒。
有时候为了犯懒，你可能会愿意多花点公司的预算，然后找来了乙方公司来把某个业务外包出去了。诚然，外包是一种提升效率的办法，但对于你而言，甚至你的部门乃至你的公司而言，在长远来看未必真的是一件好事。
如果你把一些业务中的关键环节外包了，那么，实际上你只是把乙方公司训练得越来越精明，而把自己的团队变得越来越蠢。你总以为自己付钱，别人给你办事就好了。但等到有一天，他们不跟你合作了，转头跑去了跟你的竞争对手合作。那你是不是为你竞争对手打造了一个特别好用的工具呢？反过来，你自己却陷入了水深火热之中。
所以，内化必要的知识与技能，搭建专业的团队，这是很多高效能人士的一个共识，也是他们所共同具备的格局。
跟前面的SOP很相近，SOW也非常重要。
作为一个项目管理者，你手下可能有十几个人。你要做的，就是明确这些人是怎么分工合作，这时候，你就要对他们每个人的SOP有清晰的认识。
什么是SOP呢？
说白了，那就是职责范围。
职责范围，不仅仅是说明白你要做什么，更重要的是，你不要做什么。
有很多人，整天忙着做这做那，又到处帮别的部门的人接活儿。到头来，别人轻松下班，还完成了自己的绩效，你还在苦逼地加班，却拿不出任何值得炫耀的成果。问题就出在这儿：你不清楚自己的SOP是什么。
一个SOP不清楚的人，很容易就东碰碰西碰碰，工作业务上不存在任何优先级，想到哪就做哪。这是很危险的。
你应该把这个边界划分得更加清楚。
以上即是我总结的7个行动原则：一致性、共识、框架、全局视野、标准化流程、能力内化、职责分明，实际操作过程中还是需要结合自己的实际情况，把自己的强项做好，发挥出优势，你才能成为真正的高效能人士。
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