CDO如何具备麦肯锡人的领导力？
The following article is from 猫爷战略 Author 猫爷先生
CDO，也就是首席数据官，是负责在整个企业范围将数据信息作为资产进行管理和利用的企业高管，通过结合数据和分析，促进企业的创新和转型，提高企业在市场中的竞争优势。
谈起麦肯锡，大家第一反应想到的就是“人才”。
确实，麦肯锡是一家人才密集型的公司。毕竟他售卖的“产品”就是咨询服务。这都是需要很多高智商大脑碰在一起才诞生的。全球几乎所有500强企业，还有像哈佛商学院，乃至各国政府，都会聘请麦肯锡人来给他们出谋划策。
但最佩服麦肯锡的还有一个原因，那就是：几乎所有从麦肯锡“毕业”的人，都会降落到世界各地的顶级企业里面做高管。这个比例之高，真的吓死人。说麦肯锡是职业经理人的黄埔军校一点也不过分。
为什么麦肯锡人可以成为各个领域的领导者呢？
这跟麦肯锡的人才战略非常有关系。
他们从招聘的那一刻开始，就专注于招募Global leader，也就是全球化领导者。以及进了公司之后他们的培训体系，也是非常的注重领导力的培养。
可以说，领导力就是麦肯锡人才的核心。
那么，究竟麦肯锡人眼里，什么是领导力呢？他们是如何定义领导力，如何识别一个人有没有领导力，以及如何培养和强化企业CDO的领导力的呢？
观点都是不破不立的。
在介绍麦肯锡对领导力的观点和看法之前，让我们先破除目前被人们所广泛接受的几个观点：
（1）一个团队只需要一个人有领导力？
（2）领导力是凡事亲力亲为？
（3）领导力是协调和谐关系？
（4）领导力是一种头衔？
（1）一个团队只需要一个人有领导力？
先说第一个观点。这也是很多人脑海里的想法。
他们认为，一山不容二虎，一个团队只需要有一个人有领导力就行了。假如有领导力的人太多，就像一艘船有多个船长，这艘船会充满吵架和杂音而迷失了前进方向。
事实上并非如此。
我们之所以认为他们会吵架，是因为预先假设了每个船长都是一个固执己见的人。一个只会坚持自己想法的人，他可能有这个话语权，但他并没有体现领导力。
一个有领导力的船长，他所思考的问题是：“如何才能以最有效的方式抵达目的地？”。当他带着这个问题的时候，他势必会在讨论中听取不同人的声音，寻找一个更符合现实的答案。
“符合现实的答案”要比“我自己持有的观点”要更有价值。有领导力的人都是以成果为导向的，而不会拘泥于这个观点从谁的嘴巴里说出来，更不会认为自己的观点就是正确无疑。
但是，在中国，很多人都是怕领导的。
每次开会讨论，领导所发表的观点，都会自然而然地成为了会议的最终结论。因为没有人愿意提出反对意见。大家心底里都把“领导的观点”等同于“正确的观点”了。所以大家习惯了“等待指令”。
这会导致两个不好的可能结果。
第一个可能是这个领导就逐渐自我膨胀或者自以为是了，采取一言堂的领导风格，凡事必须由他自己说了算，其他人的意见一概不听，最终很可能铸成大错。
第二个可能是这个领导对自己的影响力感到很顾虑，那么他就会变得非常慎言慎行，也不敢随便发表自己的观点，最终降低了整个团队的执行效率。
这都是“一个团队只需要一个人有领导力”所导致的不好结果。
其实人人都需要有领导力。人人都可以扮演“老板”的角色，去思考究竟如何行动才能够给整个团队带来实质性帮助。这样一来，从上到下的层级结构才能得以优化，变成一种更加扁平化、更加敏捷的团队结构。
（2）领导力是凡事亲力亲为？
很多人很害怕成为一个领导。主要原因是他们认为领导是一个打杂的角色。无论大事小事都必须亲力亲为，就像一个管事婆一样。
事实上，真正的领导者必须是一个学会抓大放小的人。
他不可能是一个全能的神，什么都要他来做。反之，他是懂得去安排不同的人去做不同的事情，实现团队资源利用效率的最大化。
这一点比较好懂，就不展开了。
（3）领导力是协调关系和谐？
很多人也会认为，一个领导者是一个协调者，但凡不同人发生了利益冲突，领导就要站出来协调组织的关系，达到息事宁人的效果。事实上，这对领导者的角色是把握不准的。
主要区别在于，协调者以关系和谐为主，领导者以成果为主。
换言之，在真正的领导者看来，成果比关系和谐要来得更重要一些。
只会注重关系和谐而没有任何实质性成果的人，算不上是一个领导者。
中国人是很注重多一事不如少一事的，也过分强调了和谐的重要性，所以往往导致我们的领导力会显现的不足。
（4）领导力是一种头衔？
这个观念也非常普遍。
大家总爱在简历上给自己挂了很多头衔，什么学生会主席，社团负责人，部长等等，以为这样就能彰显自己的领导力。
说实话，这样想真的挺幼稚的。
因为几乎所有人都知道，很多时候，头衔就只不过是头衔。不少人都只是空有头衔，而从未做过什么实质性的工作。
哪怕放到企业或体制内，有些人在科长级别或经理级别，也不能说他们就是很有领导力，有时候可能只不过他们到了要当科长或经理的年纪罢了。
既然人人都需要有领导力，但领导力又不是人们常以为的事必躬亲、关系和谐、头衔名号这些上面，那真正的领导力是什么呢？
你们可以先思考下。
我来概括的话，就是这么一句话：
真正的领导力，是一种以成果为导向的思考与执行
这句话该怎么理解呢？
最核心的，就是成果二字。没有以成果为导向的领导，都是耍流氓。
你觉得面试官会怎么想？
他们会觉得：嗯，这个人确实做了很多功课和准备；但是，他似乎过于依赖知识和技巧，而胜于思考。说白了，就是不爱动脑子。
没想到吧。
什么是思考技巧？
但过分注重思考技巧的人，反而体现不出他的思考力。
什么是思考意愿？
那什么是思考体力？
当你在以成果为导向地思考时，大体来说，你是在思考：
更抽象地说，你不是在应对变化，你是在引起变化。
以成果为导向的执行力，其实是非常需要勇气的。
概括为以下四点：
（1）敢于设定远大的目标
唯有远大的目标，才能激励大家在困境中前行。
而有领导力的人，都是会善于设定目标的。他们不会等待别人为他们设定目标。
有很多人虽然有目标，但目标感特别低。他们可能会希望申请上好学校，或拿到名企的offer。有时候，他们是如此强烈地渴望，以至于把去某某学校或某某企业当做了人生终极目标。这种申请者，基本上十个有九个会挂。不管那个学校再好、企业再好，这种目标都是很短视的，缺乏大局观。
而且，真正有价值的目标，也是围绕着成果来展开的。
（2）敢为人先
就像马拉松比赛里，其实跑第一的人都非常的费力。因为他要面临着风阻。而他身后尾随的人，则要轻松很多。所以有时候有的选手策略，就是战略性地找一个人在前面带路，帮助真正有潜力冲冠军的人开路。
在马拉松比赛里，跑在前头是很累的，在企业经营管理中，做第一也很费力。
譬如在会议讨论中，第一个发言的人，往往很容易得出错误的结论，因为准备时间不够等原因。而其他人就可以根据第一个人的发言来调整自己的观点。
有领导力的人都要敢于做第一个吃螃蟹的人。
有时候不得不要去身先士卒。要自告奋勇说“我来做”。在讨论时率先发言。敢于提出异议。承担更多压，风险和责任。
（3）敢于做决定
有很多人拥有优秀的分析能力和思考能力，却无法做出任何决定。
他们或者以信息或数据不足无法判断为由，迟迟无法做出决定。于是不停开会和讨论。这种人并没有领导力。
真正的领导力，体现在没有充足信息和足够时间的时候，在需要作出决定时作出决定。或者知道在什么时候该打断讨论，作出决定。
当然，信息不足而作出决定是伴随风险的，而承担这种风险也是领导者的责任。
很多人之所以无法做决定，是因为害怕承担责任。因为做了决定，就意味着要对结果负责。
不过，如果信息真的充足，那也不需要领导了，任何人都可以做出决定了。
（4）敢于表达己见
中国人喜欢沉默，开会时选择沉默。
大家总会觉得，不用我说他们也会明白的。
“如果有两个完全一样的人，那么其中一个就是多余的”。
同质化的团队，所取得的成果也是有限的。
而当你不表态时，那你就是促使了团队的同质化。
你如果有不同的想法，就应该向团队提出来，正因为每个人拥有不同的感受性和思考方式，所以有不同的观点是非常正常的。哪怕你发言很幼稚，也可能刺激其他人的思考，带来方向上的改变。
所幸的是，领导力是可以后天培养的。
给您准备了一个非常简洁的自问清单。你可以时常拿出来问问自己。
按着这个方法来联系，时间久了，你也会慢慢从内到外地体现你的领导力。
这个清单非常简单，就是四个问题：
数据日益成为区分成功企业和不成功企业的竞争优势，对企业的信息和有效的数据策略有严格控制的组织可以更有信心地采取行动，CDO是数据收集管理应用的总导演，需要为公司所有的数据收集、管理、分析、应用、安全等多个领域建立标准、设立方案并给出发展趋势；是公司数据乐团总指挥，要从数据音符里看到他人看不到的旋律，让数据通过联结和“协奏”产生共鸣，从而达到最佳商业结果。
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