报告老板：中台项目成功了，CTO也被搞走了！
The following article is from K班出身 Author Mr.k
为避免不必要的麻烦，我们以Y厂来代表这家公司，该公司是国内知名互联网独角兽，大卫是Y厂总裁助理，也是公司元老，深得老板的信赖，是这个中台项目的负责人。
这是第一个比较玄幻的地方，你没看错，中台项目的负责人是老板的秘书，而不是公司CTO。有些故事，还没开始，结局就已经注定了，第一，这个项目会成功；第二，有人会成为这个项目的牺牲品。
大卫不懂技术，老板却让他负责中台项目。老板要么是傻子，要么中台项目的意图不在技术。你想想，老板能把一个公司干成独角兽，怎么可能是傻子，那么中台项目的真正意图究竟是什么？
上升到战略层面，中台主要解决两个问题：一是，提升体验；二是，降低成本。
体验怎么提升呢？中台只是手段，目的是为了服务前台，为了提升用户体验，通过梳理SLA并且沉淀到中台，以服务化的方式输出，确保最低服务体验标准。
成本如何降低？通过合并重组相似组织来降低，系统如果存在大量重复建设，就说明存在重复组织。
Y厂有着非常纯正的互联网血统，CTO是硅谷回来的，系统架构的服务化程度很高，很少有重复建设的问题，根本就不是中台要解决的问题。因此，当老板提出中台项目的时候，CTO是反对的。CTO心想，老子纵横硅谷十几年，你懂技术还是我懂技术，你该不会是中了中台的邪吧。
然而，公司还是老板说了算的。大卫只是执行老板的意图而已，技术部500多人，一拆为三，前台部300人、中台部150人、IT支撑部50人。前台部、中台部实线汇报给产品事业部，虚线汇报给CTO。CTO只负责IT支撑部，主要是运维、IT支持、项目管理，基本就是个运维总监的活了。
系统改造方面，把之前服务化不够彻底的部分，装进中台项目，进行集中整改，难度并不大，业务方也配合协调开发资源来支持。经过半年的时间，项目大获成功，大卫和中台部获得公司当季度最高奖项“总裁特别奖”，中台项目完美收官。
到这个份上，CTO也是很崩溃的，跟老板出来创业，说好一起到白头，你却偷偷焗了油，失望之余很快就辞职了。
后来，老板跟大卫说了一句很玄幻的话：CTO被搞走了，中台也该拆了。
大卫心里一惊，原来中台还能这么玩，果然是“一把手工程”啊。
如上文所述，中台主要解决两个问题：一是，提升体验；二是，降低成本。已经高度服务化的组织，不会因为做中台而显著提升体验。没有重复建设，也就是没有重复组织的情况下，很难大幅降低成本。
有了这个基本共识，再来分析前文的案例，就可以判断，这基本就是个伪中台项目。公司老板只是借着“中台战略”之名，来行组织架构调整之实，明眼人都看得出来。
话说回来，中台项目的确是一把手工程，因为服务化和梳理SLA是一个组织透明化的过程，这个过程不太可能自下而上。而合并组织，就更不可能自下而上去合并了。
上了中台的企业，不要觉得中台贵，因为贵的东西，除了贵，什么都好；便宜的东西除了便宜，什么都不好。
用这个框架来分析国内各大厂的中台战略，就非常有意思了。
A厂的“大中台、小前台”战略究竟解决什么问题？
是解决服务化的问题吗？在2015年，如果A厂说，他们是行业里服务化做得第二好的，恐怕没有哪家敢说第一吧。
是解决重复建设的问题吗？以A厂5万多名工程师的规模，在赛马机制之下，重复建设是肯定存在的。所以，“大中台、小前台”战略，解决的是A厂组织的问题，也就是人的问题。
江湖流传着一种说法，2015年A厂内部服务化是做得挺好的了，但是“山头林立”，M老板一想，搞战略调整吧，于是推出了著名的“中台战略”。
到2019年底，“山头”收得了也差不多了，正想拆中台的时候，看到行业里“中台理念"已经彩旗飘飘了，作为商人，何不顺势而为，输出能力？于是，中台事业群2020年工作规划里，多了一条“向外输出中台能力”。
非常玄幻的是，A厂明明是合并组织降低成本，对外却宣称做服务化提升用户体验，中台是个很玄的东西，只能意会了。哎，别人在装逼的时候，哥都会低下头。不是哥修养好，哥只是在找砖头。
狗厂的“中台”战略实施，却恰恰相反，这里不展开，读者有兴趣的话，下一篇再来详细分析。
快速发展的独角兽企业。如瑞幸、拼多多等等，都属于短时间内跑出来的。这类企业要从服务化开始，逐步建立SLA，以提升服务为主，因为你还没什么组织可合并。
中大型企业。如美团点评、头条等，本身业务、组织都具备一定规模了。这类企业从服务化和SLA开始，同步进行组织合并，有节奏的进行，急不来，也不容易。
超大型企业。如华为、BAT等，本身服务和SAL，以及组织都比较完善了。通过组织合并来驱动服务化和SLA的升级，实现组织级别的战略升级。
需要注意的是，合并组织是一个相对独立而且困难的话题，即便套在“中台”之下，也不会容易多少，硬要说成功案例的话，A厂算是执行得比较成功的了，以至于整个行业纷纷效仿，把“企业中台解决方案”干成了一条赛道，玄幻中的玄幻。
战略层面，中台主要解决两个问题：一是，提升体验；二是，降低成本。
体验怎么提升呢？中台只是手段，目的是为了前台，为了提升用户体验，通过梳理SLA并且沉淀到中台，以服务化的方式输出，确保最低服务体验标准。
成本如何降低？通过合并重组相似组织来降低，系统如果存在大量重复建设，就说明存在重复组织。
A厂的“大中台、小前台”战略，主要解决的是组织问题，它的服务和SLA已经做到业界一流了。
快速发展的中小型企业实施中台。要从服务化开始，逐步建立SLA，以提升服务为主，还没什么组织可合并。
中大型企业实施中台。这类企业从服务化和SLA开始，同步进行组织合并，有步骤配合着来。
超大型企业实施中台。通过组织合并来驱动服务化和SLA的升级，实现组织级别的战略升级。
总之，中台是个很玄的东西，与其问专家，不如掷骰子，不仅不花钱，结果也差不到哪去。企业数字化建设，要循序渐进，不要临阵磨枪，每次你想临时抱佛脚的时候，佛总是会给你一脚。
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