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甲小姐对话网易有道CEO周枫:打仗不靠大战略,打仗要站在战壕里 | 甲子光年

甲小姐 甲子光年 2018-08-04



采访、作者:甲小姐     助理:陈凤竹  

微信公众号:甲子光年(ID:jazzyear)

 

「甲小姐对话」No.8


自下而上的创新实践、自上而下的战略驱动,是公司发展的两种思维方式。前者像超级用户,强调由因及果的起点思维,后者像上帝视角,强调以终为始的目标导向。

 

而今市场风云多变,资源“逐水草而居”,“水草”往往是大旗、口号、战略。前有李彦宏豪掷200亿砸向O2O,整个华尔街认识了O2O,后有马云高呼新零售,整个中国认识了新零售。市场效而仿之,后一种思维方式愈发成为企业发展的主流——于是,预判大势、大谈战略,几乎已成为当下市场中公司的掌舵者们本能的话语体系。

 

然而,有一家著名的互联网公司似乎从来不这么考虑问题。它就是网易。

 

网易邮箱、网易游戏、网易新闻、网易考拉海购、网易严选、网易有道、网易云音乐、网易味央、网易美学……如果不是因为共同的前缀,你很难看得出它们来自同一家公司。

 

在网易身上看不到平台式的玩法”,“很难为网易的互联网产品打上一个标签”,“网易就像是潜伏在互联网世界里的狙击手,没人知道网易的下一步将颠覆哪一个领域”……这是媒体的评价。

 

看起来毫不相干的业务,却在网易体系之下独立发展壮大,各自占据细分赛道前列。“不讲章法”背后,共通的逻辑是什么?当一家公司不喜欢谈战略,全体员工的共同指路牌又应该是什么?

 

网易有道,或许是一个很好的参考样本。

 

继网易云音乐、网易味央之后,网易有道成为网易公司第三家独立融资的品牌。在2018年4月17日,网易有道宣布完成首次战略融资,此轮融资由慕华投资领投,君联资本参投,投后估值达11亿美元。此举,意味着网易有道有了更加具象的外貌:开放、独立、清晰,同时,第一笔融资就将它送入中国互联网独角兽俱乐部。

 

在打造出网易有道词典、有道精品课、有道翻译官、有道云笔记等用户数据庞大的系列爆品后,网易有道终于逐渐露出了它的版图朝向——目前国内用户量最大的互联网教育品牌。

 

目前,网易有道服务着8亿用户。有道词典用户在2018年初刚刚突破7亿大关;截至2017年12月底,网易有道的工具型App已经形成了日均活跃用户超1700万的产品矩阵;有道精品课同步驶入增长的快车道,2017年度用户付费收入规模较2016年增长530%。

 

网易有道的掌舵者,是网易高级副总裁、有道CEO周枫。周枫身上,有很多和网易创始人丁磊的相似之处——传统、内敛、不喜欢新概念,也不喜欢谈战略。

 

今天,甲小姐对话周枫,从网易有道近期的动作出发,聊聊科技究竟如何对教育产业链进行重塑,这背后涌现的网易的思维方式,以及它所带来的驱动力。





不讲战略:


“以用户为中心,必须这么做,你才不会变成以公司或者战略目标为中心。”

 

甲小姐:刚才和我同事聊天,我俩都不记得最开始是因为什么使用有道了,但我们都很早就成了有道的用户。

 

周枫:如果是11、12年开始用,很多是使用词典,14、15年可能用的是翻译。现在翻译的增长比词典快。

 

甲小姐:关于翻译器,最近几个月搜狗也推,科大讯飞也推,国内做翻译器的不下十家,为什么突然间翻译成了一个大家都在做的事?而且纷纷做了硬件?

 

周枫:翻译技术这两年有了非常大的飞跃,突然变得好用了;手机供应链使得做智能硬件的能力变强,价格变低,大家的需求也越来越强了。我们这款翻译器是688块,是市场最便宜的——一个比较小的便宜的东西还有些不错的能力,大家就愿意买吧。

 

甲小姐:现在有道的业务线免费产品有词典、云笔记、翻译官、口语大师、四六级、考研,商业产品有有道智选、有道云协作、有道人工翻译,还有你们主打的有道精品课——从大的战略讲,翻译硬件对整条业务线有什么作用?

 

周枫:其实我们不太会这么想问题。模糊地讲,肯定会让用户更熟悉你,会有些协同效应,但我们在做规划的时候不会从这个角度出发。

 

甲小姐:讯飞把翻译抬到战略高度,他们认为翻译承载着中文全球化的使命,你们没有这样想过?

 

周枫一家公司会有一个主要的思维方式。我们的思维方式很简单,网易也好,有道也好,我们投入很多资源去做一件事,唯一的原因,只会是这件事是从用户角度出发的。一个东西符合这个出发点,我们就去做,以前做不到,现在做到了,这是“生产力决定生产方式”——移动互联网的基础设施、大家的行为习惯、AI的能力,会决定你的事该怎么做。

 

甲小姐:这是牛顿定律式的思维方式,有多大力就有多大位移,是由因及果的,不是目标导向的。

 

周枫:我们希望从最开始往后想,而不希望从商业布局的角度想,或者为了赢的思路去想。

 

甲小姐:为什么?大部分企业家会强调从赢的角度想,他们喜欢强调“以终为始”。

 

周枫:“以终为始”永远是对的,但“终”到底是什么呢?我们认为永远不能脱离用户去考虑这个问题。我们一直强调“用户为中心”,必须这么做,你才不会变成以公司或者战略目标为中心。

 

甲小姐:为什么以公司或战略目标为中心会变得很危险?

 

周枫:你的最终愿景是服务用户。如果你把自己的目标放得高于用户,最终用户会不认同你。紧紧盯住用户到底面对什么问题,比盯住我想做什么更重要。很多公司往往会进入一个误区,就是夸大技术的力量。你得对用户有敬畏——用户是聪明的,理性的,用户往往比很多人认为的聪明很多。

 

甲小姐:用户有时候有明确的需求,有时候并不知道自己要什么。

 

周枫:用户不一定能说出自己的需求,但当他看到这个东西他就会知道。如果他看到时还不知道自己要不要,那就不是他的需求。

 

甲小姐:乔布斯会觉得有时候你不引导,用户就是不知道。

 

周枫:用户见到就会明白,但用户不负责教你做产品——如果用户知道怎么做,那需要你干嘛?你要预测用户会到哪里,而不是引导他们。你做出来的东西应该足够直观。如果他拿到之后说“这到底用来干什么啊?”,那就不是好产品;如果你问用户“你觉得这个产品该有什么功能?”这不是个好问题。

 

甲小姐:这就像福特说的那样,用户说“我需要更快的马”,他们不会说“我需要一辆汽车”,但你要发现用户本质的需求是“更快”,而不是“马”。

 

周枫:那当然。你应该做的是,当用户见到,他就知道是个好产品,他能很快学会用,用完会觉得比其他产品好。

 

甲小姐:能同时做到这些的人不多吧?

 

周枫:我觉得很多人都会。

 

甲小姐:你最尊敬什么公司?

 

周枫:苹果、暴雪。好公司其实最后都是一样的。Tim Cook说“Our user is our north star”,我们用户就是我们的北极星。

 

甲小姐:但乔布斯有时候会给人一种精神领袖的感觉,他试图引领某种潮流。

 

周枫:那是他在marketing himself。他是有几层的。他有非常有魅力的部分,是他作为一个营销天才的形象,但当他做真正重要的判断时,他是极度以用户为中心的产品角色,没有任何疑问,没有任何意外,暴雪也是。

 

甲小姐:在你看来,一个公司的不同产品线并不需要某种一脉相承的精神意志,只需要不断靠近需求?苹果有很多一脉相承的东西,在它的任何产品上都能感受到某种同样的精神。

 

周枫:网易也有吧。

 

甲小姐:我有时候不太理解网易的逻辑,每个业务都做得很好,但各个业务看起来没什么关系,看不出来是人为设计的还是自然生长出来的。

 

周枫:你可以认为是自然生长的。整个网易就是好多个以用户为中心的生意的集合,大家都是友军的关系。丁磊自己讲,网易是个“联邦制公司”。

 

甲小姐:那网易一脉相承的精神是什么?

 

周枫有人说网易是“消费升级”公司,我是同意的——我们做的所有事情,都是希望等在用户马上会到的那个地方。简单讲,有道的出发点就是用技术和AI让学习和工作变得更加轻松有效,创造更美好的生活。幸福的家庭都是一样的,不幸的家庭各有各的不幸。

 

甲小姐:所以幸福的家庭不需要特点?

 

周枫:幸福家庭真的就是一样的,可能会稍有不同特色,但总体上差不多。

 

如果你去看网易的历史,从2005年到2012年可能七八年时间,市场是非常不看好网易的,大家觉得网易现金流非常好,但“没有未来”。当时网易游戏很挣钱,但大家觉得这家公司除了游戏别的什么也没有,做事都比别人慢,对吧?但当你去网易里面看,你会发现完全不同的情况——大家都觉得我们做的事用户喜欢,我们自己也喜欢啊!那就可以了,你不需要去寻求别的赞誉。

 

甲小姐:“用户喜欢”是后验的,今天你可以说,往前倒带,网易在做用户喜欢的事,但你很难说“未来网易是家好公司,是因为未来每一天用户都是喜欢我的”,对吧?这就是为什么很多人会换别的说法,比如去讲述战略、目标,去看别人是否认同这个目标。

 

周枫:但我能说的,只是我们始终是一个“100% user-centered company”(100%以用户为中心的公司),我们做的所有事都是为了让用户喜欢。

 

甲小姐:你似乎没有很多领导者的ego(自我)。

 

周枫:网易都这个风格。我们比较习惯通过产品说话。至于其他的,你怎么想的就是怎么想的,没必要把自己说成不是那么想的,至于别人是不是觉得这么想就很牛逼,其实也没什么意思,对吧?因为最终实际重要的就是用户喜不喜欢你,对吧?

 

甲小姐:你本身就是这样一个人,还是网易带给了你这种价值观?

 

周枫:都有。我本来也是这么一个人,我来了之后发现我很喜欢这家公司,大家都是这么想问题的,同气相求吧!就像丁磊星期二过来参加发布会,发布会之前和之后我们都在聊产品,发布会他上去发了个言就去赶飞机了,他去机场路上发微信跟我聊,聊的不是融资或者别的,就是翻译蛋二代里头还有什么他想到的问题。

 

甲小姐:你和他在这一点上高度一致。

 

周枫:这是网易的风格。


 

无心插柳:


“做教育产品,最大的问题是‘反人性’,或者叫“反荷尔蒙”,产品做好了,可能没粘度。”

 

甲小姐:你们估值11亿美金,这个数字是怎么定出来的?

 

周枫:当然会有估值模型,估值是个很严肃的事情,大家不会闹着玩。

 

甲小姐:有道会继续融资吗?

 

周枫:目前没计划。

 

甲小姐:我还听到一种说法,你有可能直接去上市。

 

周枫:有打算,但目前还没有时间表。

 

甲小姐:有道独立融资后,相比网易它会有某种新的使命或者文化吗?

 

周枫:不觉得需要什么变化。

 

甲小姐:独立融资只是资本层面的事?

 

周枫:我们融资目的很简单,两个资方在教育行业有很多资源,慕华代表了整个清华体系,君联投了非常多家教育公司,大家可以合作;另一方面,新投资人可以带来不同视角,可以从资本市场角度给我们打分。

 

甲小姐:之后有道和网易的关系是?

 

周枫:网易是大股东。其实关系没什么变化,我们一直是独立的,网易每个业务有非常强的独立性。你看云音乐是音乐方面的business,有道是教育和语言方面的business。

 

甲小姐:在教育业务上,有道是充分独立决策的,还是网易有着某种权力?

 

周枫:没这么有组织性,总体是一个碰撞的过程。就像我们要做K12,是因为我们发现有道词典50%的用户是小于18岁的,符合这个用户群的学习场景的App其实是非常少的,他们有很多需求没被满足,那我们就做些项目试一下,试完发现的确不错,它就会逐渐变成公司的策略。这个过程当然会跟集团和其他部门碰撞,但是没有人写下规定说,整个公司你干什么、他干什么。

 

甲小姐:刚才我们谈战略,这是资方喜欢问的问题。资本需要安全感,安全感往往来自领导者给人的目标感。当你去跟投资人沟通的时候,你怎么讲你的vision?

 

周枫:教育是件非常非常大的事,对吧?1万亿的教育培训规模,6000亿的K12教育培训规模。我们有1700多万日活的用户群,是互联网教育品牌中最大的一个用户群,但事实上我们才刚刚开始,真的只做了一点点皮毛。如果你要说vision,就是我怎么服务好现在这么多人,以及将来每一年都有的新的孩子。

 

甲小姐:你的意思是用户很大程度上还没被满足。

 

周枫:没错。在校中小学生有两亿,在校大学生三四千万,这是接近2.5亿的人群。我们抓住的只是其中一部分,而且所谓抓住,每天我跟他的交互时间不过十分钟而已,所以怎么样去给他们带来更多方便,给他们提供更好的付费产品,真的现在只是刚刚开始。

 

现在我们很激动的是,这个过程真的开始了。如果三年前讨论这个问题,我们会说“看起来要开始了”,而现在真的“已经开始了”我们17年比16年课程收入涨了530%。

 

甲小姐:这个530%,是你们砸了多少资源的情况下得到的?

 

周枫:基本是我们自己的用户。

 

甲小姐:自然增长?

 

周枫:课程用户基本都来自我们的词典、翻译和云笔记。我给他们推荐老师上课,他们来试,开始可能免费,试一下之后他们会愿意付费。

 

甲小姐:目前你的产品矩阵都是围绕大教育体系的,但看有道的历史,各个产品的诞生却有一种“无心插柳”的感觉。您最初来网易是做搜索的,对吧?最初您并不知道一切会演变成教育方向。

 

周枫:不知道。

 

甲小姐:教育这个方向是什么时候变明朗的?

 

周枫:当我们把词典做起来时,我们就觉得应该做教育了,大概在11、12年吧,到现在至少六年了。但最初做教育确实条件不成熟,没法付费,带宽也不行,连电商——买一个可见的东西大家还不放心,更谈不上买看不见的东西了。所以那时候有想法、做不了,怎么办?可以把流量导给别的教育企业,所以我们当时做了广告,都是线下教育的广告。

 

甲小姐:那时你们已经看到词典和教育之间的强关联。

 

周枫:非常早就知道了。13、14年是教育投资最火的一波热潮,那时候我们发现大家都在做,但我们始终想不通怎么做,所以还是继续卖广告。

 

甲小姐:那之后死了很多教育平台。

 

周枫:对,13、14年资本投了很多公司,15、16年都挂掉了。

 

甲小姐:原因是什么?

 

周枫:产品市场匹配度还没好。做教育产品,你会发现最大的问题是“反人性”,或者叫“反荷尔蒙”,这让教育和其他产品都不一样,教育产品做好了可能还没粘度。比如我出一本非常好的教育辅导书,你觉得是这本书好看,还是小说好看?所以你费了很多劲把产品做得特别好,但用户用了一下就丢掉了。

 

甲小姐:人性是向着贪嗔痴去的。

 

周枫这就是为什么学校要有围墙,把你关进去了你就没办法了。但互联网上你没办法把学生关住。13、14年所有人最苦恼的就是这个问题,然后一家家公司倒掉,做教育的也倒了,做教育平台的也倒了。

 

甲小姐:所以线上教育不赚钱主要是因为没有“围墙”?

 

周枫:这是非常关键的原因。大家意识到,既然教育是反人性的,那我能不能游戏化教育?所以出现一个词叫gamification,有两年特别火,大量的人用平板电脑给小孩子做阅读,做绘本,做益智游戏,但最后看结果,你期望的产品粘性基本需要把教育变成游戏才能实现,那就没有教育了。

 

我们14年开始做课程,刚好碰上教育公司全垮掉的时候,开始是“有道学堂”,16年更名“有道精品课”,这期间我们做了非常多的摸索,15年终于发现了一条出路——直播

 

甲小姐:你们发现直播形式是一种“隐形围墙”?

 

周枫:对,因为有时间限制。

 

甲小姐:你们把教室的空间限制变成了直播的时间限制。

 

周枫:时间限制是解决用户听课率的一个重要特点。另外,直播更有临场感,一有临场感,老师就有了空间,就可以使用自己的表演能力、语言能力、交互能力,大家就会愿意留言。一留言、一交互,大家就集中注意力了。

 

甲小姐:你们独立融资之后,除了和两个资方有深度合作之外,和市场上其他公司会有更多合作吗?

 

周枫:多谢你这个问题,我们非常希望和有好的教育内容和教学资源的公司合作。说白了,我们认为自己是不够懂教育内容的,总体是一家技术公司,内容我们会自研,会有越来越多人才加入我们,但不管怎么加入,我觉得我们都没办法自己做出所有内容。

 

甲小姐:基因不好改。

 

周枫:而且要做的内容太多了。小学一年级的数学教法和小学五年级的能一样吗?一年级要非常卡哇伊的东西,五年级会觉得那是我妹妹学的东西。教育的逻辑是非常分散的,还有那么多科目,换哪家公司都不容易做。我们比较幸运的是我们的用户结构比较齐全。

 

甲小姐:品类齐全对你的供给端有更高要求。

 

周枫:对,所以我们会非常希望和市场上的公司合作,可以有内容的deal,教学的deal,或者我们可以并购、投资。

 

甲小姐:你一直期望合作的是提供内容和教学资源的人,不是提供流量的人。

 

周枫:我们有一个核心和两个优势。我们以内容为核心。教育就是内容的生意,不是技术的生意,这个不要搞错了。不是我拿一堆很普通的内容过来加上技术,用户就会喜欢。你的内容必须非常有竞争力,用户一看就觉得眼前一亮。内容之外,我们有两个优势,第一个优势是用户群,另一个优势是加强内容的技术,比如AI。

 

甲小姐:某种意义上来讲,教育跟医疗是很像的行业,都是少部分专家资源和大部分需要被普惠的群体。

 

周枫:对,所以这里头有非常多事情可做。

 

甲小姐:也恰恰是因为这个原因,教育和医疗是互联网一直想改,但改得最慢的两个行业。

 

周枫:是啊,原来真的没法做这个事,因为教育太大太复杂了,现在好不容易找到一个切入口进去,就是直播课程。你做的其实不是直播这一件事,但它可以作为切入点,逐渐把周围的领域都做了。

 

通过直播我们发现,最关键的一环就是优秀的老师,所以我们归纳出了“TEACH‍‍”(“T”,Tools,指学习工具型APP带来的用户基础;“E”,Educator,代表与优秀的老师共赢;“A”,AI ,人工智;“C”,Content,高品质内容; “H”,Hardware,智能硬件)这就成了我们做教育的模式。


 ‍

商业模式:


“价格永远是围绕价值上下波动的,商业模式只是实现价格的一种方式”

 

甲小姐:最初是无心插柳,现在你的教育版图越来越清晰,你在开拓新品时,做什么,不做什么,边界是什么?

 

周枫:这个问题问得好。之前有记者问我会不会把和教育无关的关掉?规划新品的确会更偏教育,但之前的肯定不会关,因为用户喜欢。比如有道云笔记,它在国内细分市场排第一,我们会把用户服务好。

 

甲小姐:给有道一个品类,你会把它定义为一家教育公司、科技公司,还是别的什么?

 

周枫:我都不知道怎么定义,总体上大家会说教育科技公司吧。

 

甲小姐:定义品类的一种简单方式是看你的钱从哪来。

 

周枫:用户给钱。

 

甲小姐:用户给钱,不是广告主给钱?我知道你们过去是广告收入为主。

 

周枫:今年课程已经是第一大收入了

 

甲小姐:占多少?

 

周枫:50%以上。

 

甲小姐:这个比例的改变是2017年发生的吗?

 

周枫:每年都在提升。现在高中、实用英语和有道考神这前三大课程品类单月收入都分别超过千万。

 

甲小姐:也就是说一年光这三个品类就可以贡献几个亿收入?

 

周枫:对。

 

甲小姐:现在用户场景是手机还是电脑?

 

周枫:各一半。

 

甲小姐:现在有很多公司定位为教育科技品类,尤其教育+AI方面,有好未来、VIPKID、百词斩等等,你们和他们不同在哪?

 

周枫:我觉得大家都有非常好的探索。我们的思路是一定面向落地。我不为宣传声势做任何AI。我们AI的投入可以从08年推出有道翻译开始算,但是16年开始我们才真正把AI用于在线教育。我们16年开始做的AI项目有十几个,现在已经完成落地的有五个,我们觉得效果非常不错

 

甲小姐:另外的项目没落地,是失败了?

 

周枫:有的被砍掉了,有的正在做。

 

甲小姐:有什么是一度你们认为特别适合AI,后来发现不是的?

 

周枫:比如读题,目前还没有特别好的效果。自然语言学习我们一直想做,但至少目前还没找到特别好的办法。

 

甲小姐:教育+AI你们是最好的吗?

 

周枫:我们非常想成为最好。比如翻译质量上,汉语到英语、日语、韩语、法语、西班牙语、葡萄牙语、俄语的翻译,这七种我们都是全球第一。翻译是好考核的,其他怎么考核我不知道,以我们自己的评估,我们的英语作文评分技术比国内所有系统都要强一大截。所以我们总体上愿意相信我们团队还是很不错的。‍

 

甲小姐:有道体系一共多少人?

 

周枫:技术人员400左右,AI的占比还不小。我们的结构和一般教育公司不太一样。我们没有电话销售,一个都没有

 

甲小姐:未来会增加非技术人才的比例吗?

 

周枫:运营会增加,销售很难讲,看实际情况吧。

 

甲小姐:如果你的目标是收入,那销售人数就很重要。

 

周枫:我们的思路是能不用人工销售就尽量不用。

 

甲小姐:即便你们将来要上市,你也不指望在此之前先把收入往上推到一个量级?

 

周枫:目前没这个想法。

 

甲小姐:丁磊也没这个想法?

 

周枫:他也不管这事。

 

甲小姐:大家对有道的期待,并不是尽快把收入做大?

 

周枫你肯定得有一定速度,但我觉得健康更重要。最近大家也都看到把资本市场当目标的案子了,对吧?我觉得是非常不好的,因为生意最后其实是用户决定的,生意不是资本市场决定的。

 

甲小姐:让用户满意,是你评价“健康”与否唯一的维度?

 

周枫:很多维度是间接相关的。你要把用户长期服务好,就必须有竞争力。互联网在线教育企业存在的合法性是什么?就是效率和效果。效率是我花一块钱能有多少服务,效果是同样的服务用后有多大提升。销售人员可以增加销售额,但如果有其他办法让用户的购买更高效,显然我们会更愿意用后者。

 

甲小姐:从收入结构来讲,最终你希望大部分收入来自付费精品课?

 

周枫:差不多。

 

甲小姐:你这么多产品矩阵都是免费的,就是为了转化用户到你的精品课?

 

周枫:从商业模式角度你可以这么解释,但我们还有用户价值维度的解释,就是“TEACH”——“C”(Content),内容在这里处于核心位置,剩下四个“T”(Tools),“E”(Educator),“A”(AI),“H”(Hardware)都是为了加强内容的。之前没人试图定义在线教育应该由什么组成,各部分是什么关系,我们今年第一次提出了“TEACH”,这个定义可能是对的,可能有偏颇,但至少我们尝试定义一下。

 

甲小姐:TEACH是业务逻辑,不是商业模式,你的商业模式看起来很单一,就是给精品课导流。

 

周枫:我们公司已经做这么久了,会从更长远来看。最简单的逻辑就是价格永远是围绕价值上下波动的,商业模式其实只是实现价格的一种方式。很多年前我们做词典翻译其实都不存在商业模式,当然今年取得了很多商业进展,我们很高兴,但这个高兴其实都没有最初我们把价值做出来时高兴

 

甲小姐:今年除了广告、精品课,还有什么带来了收入?

 

周枫:举个例子,我们做了个产品叫“文档翻译”,用户上传一个word或pdf,我可以帮他在保留格式的情况下英翻中或者中翻英,可以在线让用户免费看,但如果你要下载,付五块钱。就这么一个简单的东西,效果非常不错,因为这找到了一个sweet box——你原来翻译文本要收钱很难,他觉得你翻得不完美,但人工翻译一千字要150到200块钱,你收他五块钱,此时用户会觉得非常便宜。你看,商业模式永远只是把价值变成价格的一个手段而已,可以有很多创新,但重要的是什么?重要的是,我确实能把翻译做得很好。

 

我们最初花钱引进权威词典,做翻译引擎等等,用户用得越多,我越赔钱,但我为什么很开心?就是因为我觉得它对用户有价值。我永远focus on价值。

 

甲小姐:文档翻译带来了多少收入?

 

周枫:基本相当于我们一个工作室课程的收入,挺不错的,才刚刚上线。

 

甲小姐:此外你们不仅仅有to C的产品,还有 to B的服务,比如有道智云(ai.youdao.com),把你们的技术给客户用。为什么做这些?

 

周枫:一方面,它也是个生意,另外一方面,帮助我们去了解真实的需求,使我们不会闭门造车。只有接触真正的客户时,你才能知道技术到底该怎么做。就像我们的手写体识别,我们一旦做好就开放出来让大家用,有人会跑过来说哎你这个公式识别不了,那我们就知道得赶紧干活了。

 

甲小姐:很多人工智能公司在给各行业赋能,但最后自己手里是空有技术,没有场景的。

 

周枫:我觉得to B要做好的话也得有场景。我们网易各个部门也做了不少to B的尝试,我们的共识是,你即便做to B的产品,你也得越过B去看最终那个C,你得知道你的产品在干什么——如果你看不清楚,你没有办法做好to B的产品

 


企业文化:


“整个网易是一个没废话的公司”

 

甲小姐:你怎么分配你的精力?

 

周枫:我非常在乎时间的利用效率。整个网易是一个没废话的公司

 

甲小姐:什么事需要到你这一层,什么事不需要到你这一层?

 

周枫:对用户重要的东西就需要到我这一层。

 

甲小姐:什么对用户很重要?

 

周枫:比如说翻译蛋二代,到底你希望给用户提供什么样的新的体验?这需要大家反复讨论,反复验证,因为做产品容不得半点虚的东西。你开始讲到ego问题啊,我觉得做产品的时候是最不能有ego的

 

甲小姐:有了ego就一叶障目?

 

周枫:对,我一拍桌子说哎呀对,一代卖得这么好,二代一定要把这些全做了,那就完蛋了。你必须非常谦卑地去承认物理定律的存在,去承认供应链的复杂性,去承认用户。用户跟你是不一样的。好的产品经理应该一瞬间把自己变傻子,有些决定是非常tough的

 

甲小姐:很多精英背景的人,当去面对和自己完全不一样的用户时,是很痛苦的。

 

周枫:你得把自己代入用户的角色,去思考产品到底该怎么做。这些决定是最关键的决定,我会参与讨论,丁磊很多时候也会参与讨论。大家会碰撞,这个碰撞可能是很艰苦的,也会有很多争论。


甲小姐:翻译蛋是有道的第一款硬件,过程中有哪些非常tough的决定?

 

周枫:就是要做多大。你要把它做小其实非常难,最初几版产品会大很多,你逼团队去做小,团队跟你说不可能,那你作为一个头,你要知道在什么地方去逼团队,这是很重要的。你不能在什么地方都逼团队,对吧?

 

甲小姐:否则他们会觉得老板心里没谱。

 

周枫:对。在某些不能降低成本的时候,你去逼他降低成本,最后会得到一个次品。你得懂行,你得知道,根据各方面的情况,是可以做小的,那你就可以告诉他你再去做一版原型,三个星期之后拿过来给我看。

 

甲小姐:这款产品,有什么地方是你妥协了的?

 

周枫:我们第一代其实工艺做得不够好。你刚才拿出来说手感很好,我是很欣慰的,我们为了把手感做好,把它做圆润了,但还是没达到完全满意。你看这个屏,玻璃是平的,二代我们会做2.5D的玻璃,会比这个舒服很多。

 

甲小姐:很多软件背景的人,在摸硬件的时候会碰到很多坑。

 

周枫:我们一直在思考,我们作为一个软件出发的团队怎么把硬件做好。目前的想法是,把硬件作为软件的一个实体化的形态。你要我去跟手机厂比硬件谁做得好,可能很长时间里我们是比不过的,但你有软件和人工智能的能力,可能它可以变成一个用户非常喜欢的产品

 

甲小姐:你对用户的观察来自哪里?

 

枫:比如我可以看我的孩子怎么学习东西,很好玩的。有些成年人认为非常容易的事情,对于小孩子其实非常困难,比如数数,你从12345678数到9其实是OK的,但是10是一个极大的跨越。因为十进制完全是人造出来的,对成年人来说完全没有任何障碍,但对小孩子来说就非常非常困难,你会发现为了学会这个概念,他可能要花两个月时间。然后你就会知道“怎么教”是件多么重要的事情。

 

我看到太多父母对着孩子吼,你怎么那么笨,这么简单的东西学不会,然后小孩一脸茫然地看着他。所以你更感受到我们在做的教育产品有多重要


 

颠覆认知:


“CEO不需要英雄主义”

 

甲小姐:管理方面,你给我一种无为而治的感觉。

 

周枫:去年丁磊被《机构投资者》评为“亚洲最佳CEO”,我觉得很有道理。

 

甲小姐:为什么?

 

周枫:你让员工能发挥自己的创造力,让员工觉得公司比较简单,让员工体会到公司对大家还不错,所有管理书上讲太多遍了,但当你实际去做,你会发现这些是很不容易的。这不就行了吗?你不需要英雄主义啊! 

 

甲小姐:很多企业家智商都很厉害,但风格各不相同,丁磊和马云就很不同。你认为丁磊的做法是最好的?

 

周枫:或者说差别其实没那么大。大量公司其实是管理得不好的,但好的公司可能没太多区别——外部看起来可能有很大区别,本质上没太多区别。

 

甲小姐:你加入网易12年,经历过颠覆自己认知的时刻吗?

 

周枫:很多。当初我们发现搜索做不出来,就是一个颠覆认知的事

 

甲小姐:为什么做不出来?你有足够的技术背景。

 

周枫:你发现说,某些方面有改进是不管用的,这件事让我们学会了尊重用户。搜索中我们发现最大的问题是用户习惯

 

甲小姐:你们的用户习惯为什么没养成?

 

周枫:你买耐用消费品,比如电视,你换电视的时候会去看技术、特性,判断喜欢哪个,会有一个完整的决策过程;但工具型产品、快速消费品,几乎没有决策过程。你喝酸奶,去超市,你不会思考你要买哪个品牌,你会直接去拿,你原来买什么现在还买什么,除非你买的那个牌子没了——搜索也是这样的情况。

 

甲小姐:王小川曾经问为什么大家都讨厌百度,还是那么多人在用百度。

 

周枫:他故意说说的,他肯定明白原因。之前大家想用浏览器捆绑搜索,觉得可以改变很多用户,但其实效率是非常低的。大量的用户行为是什么?我装一个浏览器,一看,这不是我熟悉的搜索,我把它设置回原来的。习惯的力量在所有快速消费品中都是极度强大的,这就是为什么百事可乐永远打不过可口可


甲小姐:搜索没跑出来,是你最痛苦的时候吗?

 

周枫:从搜索转型的时候是最痛苦的时候。那时搜索我们有一定业务量,但是看起来很难做出来,我们就做了一个很艰难的决定,把搜索业务停掉了。决定是12年做的,宣布是13年做的。

 

甲小姐:你痛苦是因为其实你想憋口气把它做好?

 

周枫:一方面是这个原因,另外我的团队2/3的人在做搜索,你跟他们讲你们做的事我们要停掉,怎么讲?

 

甲小姐:你怎么讲?

 

周枫:只能硬着头皮讲。

 

甲小姐:员工什么反应?

 

周枫:有些员工会跟着公司走,另一些员工不想改行,就去了其他做搜索的公司。

 

甲小姐:离开了多少人?

 

周枫:1/4。你每天看着人走,那就很难,但你必须做这个决定,你还得相信未来的事情是对的。

 

甲小姐:也许未来你还会不断地杀伐决断,面临各式各样的取舍。

 

周枫:我们希望不要再有这样的取舍。

 

甲小姐:企业本身就是不断取舍的过程呀。

 

周枫:对,但不要再有这样规模的取舍了,你不希望有这种生死的决定,老做生死决定那肯定会死。

 

甲小姐:你从搜索转型做移动互联网,就把体系调到了翻译这条线上?

 

周枫:词典、翻译、云笔记。我们11年做云笔记,12年的增长已经非常不错了。

 

甲小姐:从搜索调整方向后有一种降维打击的感觉?

 

周枫:一年之后就觉得很幸福很轻松了。产品增长非常快,词典12年超过金山词霸。

 

甲小姐:所以这时候你就更加理解了什么是用户。

 

周枫:对,你会发现说我自己非要规划什么项目,其实可能是没有意义的。

 

甲小姐:上次从搜索转型到移动互联网,对你来讲是非常痛苦的转型,这次从互联网走向教育,我感到的是你带着愉快且拥抱的心情升级了。

 

周枫是带着对行业的兴奋和对用户的战战兢兢、如履薄冰在做这件事。不要把自己放到用户前面去,那是非常危险的,这个度可能有时候你自己都没感觉就跨过去了。这就是为什么丁磊在台上拿着稿子谈战略,下来立刻问我翻译蛋的按钮到底在左边还是右边。

 

我们在战略这些问题上永远是花很少的时间,永远是在面对用户战战兢兢、如履薄冰。你去看巴顿将军,你就会发现,打仗不是靠大战略的,打仗永远要立足在战壕里。

 

甲小姐:有人说战略是运筹帷幄之中,决胜千里之外。

 

周枫:真的不是这样的。你去读历史,那些最有名的将军会告诉你不是这样的。他会告诉你,当他做任何判断的时候,他脑子里是从最顶层一直想到最底层的,枪法什么都在他脑子里,他才能做出那个判断。如果你不清楚这些东西,你怎么做判断?做完判断你睡得好觉吗?

 

甲小姐:有时候全部都清楚了,也是雾里看花,很难睡着觉。

 

周枫:那倒没有,很多人采访丁磊,采访完了后,说这哥们怎么那么轻松?为什么好像很愉快啊?我觉得他真的是很愉快的。

 

甲小姐:这种愉快来自他没有非要跟谁过不去,他的参考系只有用户?

 

周枫:是的。你得做一些让你自己睡得好觉的决定。你如果在非常模糊的情况下去做一些影响公司生死的决定,这个没有意义。

 

甲小姐:你最近看了什么书?

 

周枫:王树增的《解放战争》。你会发现,抗日战争刚刚结束的时候,国共双方的力量对比是极度悬殊的,而且国民党占领了所有战略要地,共产党躲在一些没人要的地方。局面是怎样扭转过来的?大家做各种各样的决策,每个宏观的、微观的、中间层次的决策,对结果都产生了影响。你会发现,只花了三年时间,形势就彻底逆转。这本书找到了每个这样有代表性的时间点,每个有代表性的事件,每个有代表性的决定,来看是一个怎样的历程。你就会发现,这些决定真的很重要,双方的行为方式、思考方式、人才结构、价值观,这些最后决定了整个战争的进程——如果没有这些东西,战争的结果应该是完全反过来,没有任何悬念的。

 

甲小姐:这本书给你最大的共鸣是?

 

周枫:原来我苦恼过的很多决定是很多人都面对过的,他做对了之后,产生了非常正面的效果,那你就会知道原来有些痛苦是值得的,很多事都是这么过来的。

 

END.


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-虚位以待-


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