观点 | 陈安达：西岸不太会被复制，更不会被超越

陈安达

上海西岸开发（集团）有限公司总经理助理、文化产业部部长

上海西岸，作为近年来国内最成功的文化艺术集聚区之一，从2012年的龙美术馆及余德耀美术馆开馆以来，西岸就从默默无闻的城市滨水剩余空间摇身一变，成为了上海的艺文聚集地，举办了西岸艺术与设计博览会、世界人工智能大会、上海时装周等多项活动。《建筑实践》采访了上海西岸开发（集团）有限公司总经理助理兼文化产业部部长陈安达先生，请他从运营者的角度阐述西岸的文化产业是如何确立、发展并走到今天的。

采访：史佳鑫，徐抒文

编辑：史佳鑫，郑昕

访谈全文刊载于《建筑实践》2020年2月刊

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AP：陈安达先生您好。很高兴今天能和您聊聊西岸。首先想请您简单介绍西岸集团的组成架构，及西岸文化走廊这个概念的形成过程。

陈安达：西岸集团是一家地区一级开发单位，主要分为八个部门，由原来负责徐汇滨江地区土地收储和集体建设的上海徐汇土地发展有限公司、徐汇滨江开发投资建设有限公司和光启文化产业投资发展有限公司，以及做商业物业经营的黄金世界商厦有限公司重组而成。

政府早在10年前就已开始规划徐汇滨江的整体开发，并借着世博的契机完成了3.6km样板段建设。从2012年组建西岸集团时的板块构成可以看出，通过结合商业、物业、文化、基础设施建设几家公司，它的角色已经从城区一级基础设施建设者转向城区经营管理者。这种组织架构从单一变成多元的过程，其实也印证了西岸的发展方向。

徐汇滨江从2008年开始做公共空间开发，2010年起建设陆续完成，当时既没有“艺术西岸”或“文化西岸”的标签，也没有明确的产业方向定位。

期间整个地区经历了多次规划，提出了包括商务区、居住区、医学区等多种区位的发展可能。2011年底，徐汇区委第9次党代会明确了“西岸文化走廊”的品牌工程。

西岸核心商务区整体效果图 © 西岸集团

2012年，龙美术馆（西岸馆）、余德耀美术馆、沿江剧场群落三个主要文化项目的入驻，为西岸形成了比较具象的文化支撑。

在战略明确的基础上，又经过了七八年的尝试和发展，才逐渐确立了西岸的文化标签。所以说它是一个实践——摸索——实践——摸索的前进过程，而非死板地执行一个非常具体的前期规划的结果。

AP：在这个发展过程中，西岸都进行过哪些内容方面的摸索与尝试？

陈安达：西岸作为文化走廊有两个重要的属性，一是文化设施的集聚，二是文化内容的集聚。从“西岸文化走廊”的品牌战略确立至今，我们的探索大致可分为三个阶段。

在2012年至2014年的第一阶段，通过举办大量文化活动，我们希望为西岸创造一个文化标签，包括2012年第一届西岸音乐节，2013年西岸建筑和当代艺术双年展，2014年第一届西岸艺术与设计博览会等。

这当中最重要的两件事是2014年龙美术馆（西岸馆）和余德耀美术馆的相继开馆，这两大载体极大地推动了西岸的整体发展。

作为国内高水准的现当代艺术馆，龙美术馆和余德耀美术馆本身也是很好的内容策源地，每天都有新的内容在此发生，每天都在吸引不同的人。它们将西岸的人流量从原来的10万—20万提升到百万甚至更高。

2018西岸艺术与设计博览会 © 西岸集团

在2014年至2017年的第二阶段，我们的主要目标是探索未来，思考西岸未来还需要哪些载体。期间，我们明确了一系列项目，比如西岸美术馆、油罐艺术公园、星美术馆以及沿江剧场群落。

西岸美术馆二层展厅 © Simon Menges

同时，我们也在积极寻找可以与产业生态产生良好互动的文化内容。当代艺术市场的竞争非常激烈，我们希望未来的“西岸文化走廊”不是一个单纯用做宣传推广的标签，而是一个能积聚优质资源的磁场，并在后期将这些资源释放到商务区。

在这种思路下，一些活动被淡化了，比如西岸音乐节；而现在保留下来的活动，比如西岸艺博会，它所连接的画廊等资源未来会反哺给西岸商务区，这才是我们想要的。

此外，我们还尝试了户外歌剧，即西岸艺场，希望未来它能与西岸的演出季互相支持。当时西岸规划有6个千人规模的大型剧场，想往布雷根茨戏剧节（Bregenz Festival）的方向发展，将演出从室内蔓延到户外。

由于剧场建设周期的变化，这个项目被暂停。考虑到戏剧类活动的投资成本与资源释放的比例，较好的举办时机是在剧场建成前一两年，这样在剧场建成时，演出季的氛围也形成了，不需要再做一次前期推广和导入。

油罐艺术公园 © 一勺景观摄影

2017年两岸贯通，为西岸的纵深发展带来了更多机会，标志着第三阶段的开始。在2018年世界人工智能大会上提出了西岸的“双A”，即“AI+ART”的发展战略，这是一个非常重要的转折。

以此为契机，2019年央视落户西岸，之后腾讯、阿里等国内人工智能产业领头羊也相继入驻，为西岸的产业发展注入了一剂强心针，很好地支撑了西岸200万㎡的商务区；同时，这些企业的品质、员工的消费层次也决定了商务区的活力。2019年底整个西岸传媒港最后一栋楼结构封顶，预计2021年全面启用，未来将有近10万白领在这里工作。

西岸传媒港将从一个社区配套级的商业中心向一个城市副中心级的商业中心转变。

AP：可以看出一些关键性事件极大地推动了西岸的发展。如果抛开这些事件，您认为还有哪些因素带来了西岸文化发展的成功？

陈安达：西岸发展的关键在于不断抓住契机，这背后有时代的推动，也有沿江的天然地理优势；但真正让它脱颖而出的是西岸独特的文化艺术氛围。

从2010年开始，整个中国的公众文化艺术消费被激活，西岸的发展离不开这个大的社会背景。同时，西岸的发展过程中也有几个非常重要的特点。

黄浦江景 © Simon Menges

第一，是它的“规划前沿性”。早在2010年，规划就决定把沿江的空间全部留给公共建筑和公共设施，而不是具有更快现实利益回报的住宅、商业开发，更难能可贵的是，这张规划蓝图坚持了十年依然没有改变；

第二，是它找到了一个属于上海的明确定位和标签， 我认为这也是未来城市发展当中每个城区都要去考虑的一件事。

徐汇区作为一个新区，西岸作为原来不为人知的一片水岸，要给人留下什么印象？这是在开发之初就需要去考虑的问题。

AP：西岸目前以私人美术馆为主，集团与入驻方的合作机制是怎样的？在对展览、演出等活动进行选择时，主要考量哪些因素？

陈安达：西岸文化产业的定位是要有高原，更要有高峰，所以我们希望确保每个项目的品质。

西岸的美术馆以民营为主，且无附带的连体地产开发。后者的模式在中国有很多，它的好处在于快速成型，问题则在于文化机构的运营需要商业部分的持续供养而不能自给自足，导致内容质量的不稳定。

《走进香奈儿》展在西岸艺术中心举办 © 西岸集团

运作好一个文化项目需要具备很多前提条件，比如说足够的资金来源，能够支撑一家美术馆的藏品体系，收藏家本人的意愿及彼此认同的理念。

因此我们与民营机构的合作很谨慎，入驻西岸的文化机构都是自愿的，这种模式保证了西岸的文化内容品质。即使在全球范围内，好的现当代文化艺术内容也很有限。

针对西岸美术馆、剧场等专业性强的场馆，我们会选择成熟优质的机构合作。龙美术馆开馆至今五年，建造和运营资本都由刘益谦负责，展览一直保持在高水准高品质。西岸美术馆是在共同策划的前提下与蓬皮杜合作，西岸艺术中心则更多是由我们在运营。

在活动内容主题的选择上，我们跟着产业主线走，即艺术、设计、AI、传媒、演艺；在这之外的领域我们就相对谨慎。

西岸美术馆未来的活动线索，也是视觉艺术、设计、表演艺术、新媒体艺术四条主线。

对于品牌和活动，我们关注的是品牌的实力——是否常年举办、是否有成功案例，我们需要对活动有一个预期，所以很少引入新生的东西。同时，当所有内容都围绕着这几条产业主线在开展时，逐步累积的资源会形成品牌效应。

现在大部分时候不是我们主动去找活动，而是活动来找我们，而且它们都会以与西岸的气质相契合的形式呈现，比如CHANEL展。最早我们也会更多地去考虑业内专家的意见，比如我们有西岸艺术专家委员会，由知名艺术家、设计师、美术馆馆长等组成，经过长期经验积累，我们自己的团队也慢慢能够掌控尺度。

奥拉维尔 · 埃利亚松作品  “开放的金字塔”

在龙美术馆展出 © 西岸集团

之外，未来的发展和经营也是一个重要的考量标准。比如，西岸艺博会采用邀请制，其中70%为境外画廊，30%为境内画廊。

虽然空间允许一步到位，但我们花了4年时间将参与艺博会的画廊从30家发展到100家。这当中有很多经营上的考虑——对画廊进行筛选，以使文化内容和西岸的产业资源能够产生互动。

AP：文化产业对城区的持续提升作用已经显现，西岸是否成为众多城市的模仿对象？

陈安达：我们每年都会接待很多水岸地区的开发单位、管委会或是市、区级政府。很多人在思考如何开发城市水岸，西岸看起来是一个很好的案例，但我始终认为西岸的成功有其不可复制性。

首先，西岸的成功没有一个公式或模型，直到今天我们仍在摸索。

第二，一个城市是否能做“文化艺术水岸”，跟城市本身——经济文化发展、人口素质、人口密度、整体产业结构等都有很大关系，并不是每个城市都具备这些条件。

第三，全世界好的现当代艺术资源有限，它本身就是不可复制的。去年西岸美术馆和蓬皮杜中心5年展陈合作项目落地，标志着中法最高级别的文化交流项目落在西岸，成为美术馆大道上的一个高峰。从竞争的角度来看，这个项目也使得西岸不太容易被复制或是被超越。

西岸美术馆内景 © Simon Menges

但同时，我们也应看到，艺术并不是唯一的出路。艺术的优势在于其向下兼容性，以及它和高层建筑之间的紧密关联。从这个角度看，体育产业也是一个很好的方向。

如果仔细挖掘，有很多点可以塑造一个区域的特征，我认为还是要本着以人为本的理念去思考一个地区的发展，人就代表地区和经济的发展——人的诉求、市场的诉求是最大的诉求。短期看，把沿江土地批租是价值最大化的做法，但现在西岸腹地的土地价值也已经非常高。如果只看眼前的短期税收和土地出让收入，则不会有更长远的发展。

很多时装品牌的大秀在西岸艺术中心举行，让其他城市也想要模仿，但事情并非如此简单。

首先，品牌本身对城市有要求；第二，外部环境造就西岸的附加值——优美的公共环境和美术馆，让展览中心在品牌方眼中呈现出不一样的气质；第三，西岸艺术中心最初的定位是这个地区文化艺术科技资源的载体，在这个定位之下，我们对品牌方、活动类型都有所筛选。

AP：您认为国内或国际上还有哪些非自然生长的文化区是值得我们学习的？

陈安达：我认为西九龙的开发模型十分值得借鉴，这个项目持续了近二十年。它通过成立非盈利机构来创建、经营文化项目。前期把土地等资产全部注入非盈利机构，政府给予启动资金做基础设施建设；后期通过PPP的方式——政府提供土地，地产开发商提供建设资金，收益部分共同分配——与九龙仓、新鸿基等地产公司合作，从周边的商业楼宇开发中获得经营文化项目的资金。

通过这种模型，西九龙为自己的文化设施提供了持续的经济支撑。目前很多文化场馆尚无法靠门票达到运营的收支平衡，大修维护更是巨大的支出。如何保持文化设施的持续供血能力，是做综合性开发必须要考虑的一件事。当然，文化机构自身也要去争取市场价值。

此外，做文化设施首先需要了解其服务半径、服务人群和实际需求。著名的巴比肯艺术中心（Barbican Centre）在其经营管理方看来只是一处伦敦金融城配套文化设施，当地居民旺盛的需求使得它成为了一个功能复合的艺术中心，其中包含电影院、展厅、古典音乐厅、表演厅、小商店、餐厅等多种服务设施，加之其引进的优质文化内容，逐渐成为了一个文化地标，虽然它起初的定位仅仅是满足金融城居民的文化需求。这是一个巨大的理念差异——以需求为导向。

在城市开发的过程中，理性评估一个公共文化设施的主要KPI应当是有多少人去使用它，而不仅仅是展品或建筑的品质。

如果公众不进入，那么公共文化设施有什么价值呢？至于教育及提升公众的文化修养，其实是公共文化设施在城市文化当中扮演的角色问题。我们不应把观众分类，作为经营者，应该让文化设施欢迎所有人。

芭比肯艺术中心服务的伦敦金融城 © Diego Delso

在西岸与蓬皮杜的合作中，我们也在思考如何吸引观众走进来。

蓬皮杜艺术中心有70,000㎡，功能复合，包括剧场、图书馆、电影院、幼儿图书馆、咖啡厅和三间餐厅；内容丰富，有针对儿童设计的展览、常设展和特展。

这是它在城市中扮演的角色——用最低的门槛吸引公众进入文化设施。周边市民的频繁使用才是文化场馆未来生存和发展的基础，这也是西岸的发展目标。

我们对西岸营地（CAMP3999）的临时利用就是一个从需求出发的项目（该项目因土地出让现已关闭）。西岸的公共绿化区是一条狭长的带状空间，没有大面积绿地。西岸营地原本仅作为音乐节场地使用，但这么大一片绿地一年只做两三场活动有点浪费。

于是我们将政府收储土地临时开放，重新种植草地，建了一些特色餐厅和运动设施、停车场，再次开放之后的人气非常高。上海缺少大的绿地，大家是有需求的，只要解决如停车、吃饭等配套设施，加上一些运动设施，这里自然而然就会成为人们一个聚集地。

AP：刚刚您提到的伦敦巴比肯艺术中心案例，周边已经存在成熟社区，是先有文化需求再去建造文化设施的情况。但是我们现在看到很多在新区建文化中心的案例，是希望通过文化中心去吸引市民，把那边重新发展成一个中心，您觉得这两种模式的运营有何区别？ 

陈安达：因为缺乏需求，所以第二种模式的运作会相对困难，文化设施并不是万金油。许多国家级项目，硬件设施和内容都是世界一流水准，但仅靠几个高标准空间带动的公众参与性比较有限。

通过一个文化项目去拉动一个完全没有活力的地区，需要政府把好的资源拿出来。西岸能够吸引那么多美术馆，一个很重要的原因就是艺术机构和艺术家们看到了政府的诚意——把沿江最好的一块地留给了公共文化设施。

西岸美术馆施工过程 © David Chipperfield Architects

西岸美术馆沿街立面 © Ute Zscharnt

另一个关键点是坚持。只有在固定的时间、固定的地方发生，一个活动才有机会成为品牌。例如上海国际艺术节和上海国际电影节，虽然内容品质略有起伏，但都在固定时间、固定地点举行。

西岸艺博会的目标是国际级的艺术博览会，在选档期时，我们先整理了现有的全球博览会时间，并最终锁定在11月，以成为全球博览会中的一站。固定的时间和地点是成为品牌的首要条件，相比之下，反而内容是可以不断优化提升的部分。

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