领导力宝典∣要领：硅谷教父＆斯坦福校长领导十得
题记：本文由总裁读书会选编自《要领：斯坦福校长领导十得》一书。作者约翰·汉尼斯，一位传奇性人物，谷歌母公司Alphabet董事会主席、图灵奖得主、“硅谷教父”、被公认为美国最成功的校长——斯坦福大学第十任校长。本书是作者以自己的真实案例来现身说法，总结自己在竞技场中拼搏的习得，凝结成十条归真求是的“领导要义”，是一本少见的领导力宝典。欢迎阅读！
在大多数外行看来，自信是领导力的核心要素。毕竟，如果你对自己制定的战略和自己的角色都没有自信的话，就无法领导他人。没有人愿意追随一个优柔寡断或者对自己的能力不自信的领导者。那么，自信的核心是什么呢?
在我看来，真正的自信绝非“戴着自信的假面”，也不是欺骗式的虚张声势，更不是最糟糕的错置的自大，而是一种对自己能力和性格的真实认知。这种认知不应源于傲慢的情绪，而应源于谦逊的态度。
傲慢会蒙蔽我们的双眼，让我们只为自己的强项沾沾自喜，却对自己的弱点置若罔闻，对他人的优点更是视而不见，久而久之，就离犯下灾难性的错误不远了。谦逊，却让我们能够意识到自己还欠缺什么并及时补救。谦逊让我们真正建立自信。
谦逊从何而来呢？以我的经验，谦逊的来源有两个。第一，我们必须明白成功有幸运（luck）的成分。第二，你不是房间里最聪明的人。你的努力最终能否换来成果，取决于整个团队。你需要他们的专业技能和全力协助才能成功。所以，最好的做法是，在一开始就承认自己有所不知，了解你的团队知道什么，并虚心地寻求他们的支持。
谦逊，并不是一个人与生俱来的性格特点，尽管懂得反思自己与生俱来就享受到的一切会令你变得更加谦逊。真正的谦逊，是一种有技巧的、有主见的做法，是成功领导者应当具备的特质。
谦逊地领导意味着用实际行动而非自我标榜去赢得别人的认可，意味着你能意识到并且可以开诚布公地承认自己的理解或决策未必正确，意味着你明白自己也需要寻求别人的帮助，意味着你能珍惜从失败中学习的机会，也意味着你能直面那些让你成长的挑战。
但这种谦逊并不意味着缺乏雄心壮志。亚伯拉罕·林肯举止谦逊，但同时他也胸怀大志。而我也是个有抱负之人，但我的抱负绝非仅仅关注个人所得，而是希望能给世界创造不同，希望能为我所服务的社区和组织带来福祉。或许唯一能让谦逊和雄心壮志两全的，就是对能造福他人的事情充满热情与雄心壮志。
无论是在职场还是在生活中，坚守正直通常被视作成年人要面对的最严峻的挑战。但在我看来，或许还有某种比这更艰巨的挑战，那就是坚守本色。
言行诚实和真实不仅仅是对自己，也是对他人、对所在的社区乃至对全社会的责任，即使有的时候坚守本色会让你遭受批评或与人产生冲突。想想那些在人际交往时展现出正直品质的人们，其中究竟有多少人能真正做到坚守本色呢?
本色，是一种微妙且需要用多维度来衡量的品质，是建立信任，进而成为成功的领导者的基础。坚守本色体现在很小的事情上。林肯在帮助一名护士走下马车时说:“把脚踩在正确的位置，然后站稳。正如我们要确信自己的立场是正确的，坚定且不动摇。”如果我们能一直遵循这个建议做事，自然会做到坚守本色。
那么你如何决定站在怎样的立场上？一旦决定了，又怎样保持勇气坚持下去呢？
比如，给出取悦别人的答案，可能会获得一时的愉悦感，但会让组织承受长时间的影响。更好的方式是遵循本色之道：了解工作任务的整体目标和组织的方向，确信自己的立场是正确的；勇于面对挑战，坚定且不动摇。
如何实践坚守本色，在我看来，最重要的是要学会如何提升自己，让自己尽力做到最好。因为声誉是你最具价值的财富，原地踏步不会有助于提升你的声誉，反而还会将其消磨殆尽。
想想那句据传出自苏格拉底的至理名言：“获得名誉最好的方式是努力成为你渴望成为的样子。”这才是一名坚守本色的人要葆有的初心——你必须要明确找到你理想中那些美好和真实的品质，然后努力让自己变成这个样子。
我认识的许多位高权重的人，对他们而言最难学到的，甚至有些人永远学不会的一点，就是领导即服务。
这是艰难的一课，因为作为领导者所面对的其他所有层面几乎都昭示着相反的道理：领导者通常比他所领导的大部分人都赚得多，领导者是团队中的权威，领导者的决策优先，下属要全力服务于领导者，或者更准确地说，服务于领导者们所带领的组织。
面对这些，无怪乎下面这一点很难让人铭记于心：作为领导者，你应当服务于下属——他们重担在肩，而你的工作应是帮助他们尽可能地达成有效工作和保持高效产出。如此想来，你必须从思维模式上将组织结构图反转过来，你所位居的金字塔顶端，实则应当在最下面，支撑其余部分。
过往经历使我更加深信这样一个要义，那就是如果你不能接受并满足于服务型领导者的角色，你将无法出色地领导自己所在的机构。你会因过分关注个人得失而忽视你所领导的组织的诉求。长此以往，作为领导者你势必将有所失职。
当我在考虑是否就任斯坦福大学工程学院院长一职时，我从我将接替的工程学院前院长吉姆·吉本斯(Jim Gibbons)那里，得到了一条对我影响最为深远的有关领导力的建议(没有之一)。他对我说：“不要因为你喜欢这个头衔或者随之而来的职务之便而接受这份工作，而是要因为你想服务于你的教师同事和全体学生才做出选择。因为这才是这份工作全部的意义。
这个颇具洞察力的建议令我思考良久，最终我决定：“是的，我愿担此任。”自那以后，我一直恪守吉姆·吉本斯的建议。同时，在不断升任的过程中，我意识到有趣的一点是：领导之位越高，服务之责越大。
因为，随着每一步的晋升，领导者的负担只会愈发沉重，最终你将感到自己已无法再独自前行。相反，如果你将领导者的角色定义为号召每个人帮助推动你们所在的组织，向着你所构想并获得广泛支持的方向前进，你们最终将一同到达目的地。
在我为斯坦福大学服务的16年中，我们设法将本科的助学金金额增加了8亿美元，这几乎是2000年助学金金额的5倍。同理心在我们增加财务资助的努力中发挥了关键作用，即使在2008年金融危机期间，我们也不曾放弃这一努力。
令我感到惊讶的是，许多学者甚至商界领袖至今认为同理心不应成为决策时需要考量的因素。对他们来说，重大决策必须依靠实证、数据和去除感情因素的判断。
但我从一生的个人经验中所感悟到的却与此相反：当做出决定和设定目标时，同理心是应该被纳入考量的因素。同理心是对行动的重要检验——同理心代表了数据无法代表的、对参与者处境的深刻理解和深切关注，由此做出的决策将为所有参与者带去福祉。
同理心不仅是一种情绪反应，更是一个学习的机会。无论你是在领导一所大学、一个组织还是一家公司，时时刻刻都可能有人向你请求帮助，他们希望你能感同身受。决定何时回应以及如何回应是所有领导者面临的最大挑战之一。你不可能满足所有的请求，你需要一个情感甄别系统，来帮助你做出正确的决定，把关注点和资源放在适当的地方。
这时，你可以做的最好的事情就是兼具同理心与理性，结合两者来指引你的行动的方向。
同理心经常意味着同情和慈善，但我们寻求的不止于此——我们寻求的是那种因彼此沟通而为人们带来改变的同理心感受，是那种通过别人的眼睛重新看待这个世界时会产生的同理心。
谦逊、坚守本色、服务意识、同理心——这些特质塑造着领导者的愿景，并为其正确的行动指明了方向。而勇气，则会促使领导者采取正确的行动。勇于行动的领导者，已经准备好了通过必要的、显著且持久的方式来改造、提升他们的组织。
每个人的性格中都有勇气，只是有多寡之分。在我看来，我们有多愿意践行勇气，取决于在过去曾经多少次展露和强化它。有勇气的人并不比他人更少畏惧，而是学会了与畏惧共处并采取正确行动。
有四大关键要素曾帮助我增强勇气。
牢记核心使命。身处困境中时，我发现牢记“这些挑战并非只关于我个人，而是事关我作为机构领导者这一角色”对我大有裨益。在我身后是一个拥有成熟的思想体系、价值观念、历史和传统的机构，是由一群敬业、忠诚的人组成的团队。面对麻烦的情况时，把你的行动与你所在机构的核心使命和价值观联系起来至关重要，这样做将为你注入钢铁般的勇气!
在组织需要你时挺身而出。没有人时刻处于“战备”状态，但一个领导者要懂得在对的时机代表组织挺身而出，这对领导者的角色至关重要。当你专注于为你的组织发声而不是以你的个人身份发言时，你就成了这个组织的化身，并因此获得了一种力量和自信。请记住，你的组织选择了你当领导者，说明它对你有足够的信心，所以无论你内心有多害怕或紧张，组织交付的信任和肩负的责任都将给予你发声的勇气。
有时候勇气意味着坚定不移。当组织需要你挺身而出发声时，你也许会发觉自己处在这样一种情况下：一群人要求领导者发表意见或采取行动，而你知道他们倡导的言论或行动违反了组织的核心原则，或对某些人有失公允，抑或会对组织造成负面影响。在这种情况下，你可能处于被要求发声的巨大压力之下，但你必须鼓足勇气，不轻易动摇，也不轻易发声。
不要害怕冒险。身处飞速发展的21世纪，变革的车轮疾驰而过，过度谨慎很快就会被碾轧。有效的现代领导力是由在不断变化的环境中管理和引领组织发展的能力所驱动的，这意味着不仅要激发经周密权衡后选择冒险的勇气，还要学会驾驭冒险之后的发展，在失败时能够迅速、果断地恢复过来。进一步讲，就算冒险与你的本性相背，为了组织的利益，你也必须找到实践它的勇气。
合作，或者团队配合，在我们看来并不常与伟大的领导者们联系在一起。毕竟，成为领导者意味着你不必与人搭档，你要做的只是发号施令，对吗?你一路奋斗成为领导者并不是为了和人分享你的权威的，对吗?就算有团队，你也应该是在其中发号施令，而不是成为团队中的一员。
但就我的经验来看，事实却恰恰相反。
实际上，领导力与合作和团队配合密不可分。当然，你可以独自完成特定的一些工作，但绝大部分的重要工作都是由一个团队完成的——你的团队之所以称为“你的”，不是因为你在其中发号施令，而是由于你积极地身体力行。
高效的领导者不仅需要知道如何参与团队之中，还应当清楚如何建设团队、激励团队，深谙如何维护一个有益于激发创造性思维的氛围。
除了在合作性的行为上树立榜样之外，为了打造一个成功的团队，领导者必须为团队运行制定基本的规矩，以帮助我们规避团队内部的争斗。
第一，我会提醒每一个人我们有共同的目标：我们想要做成一件伟大的事。
第二，在刚开始的时候，我们不批判任何想法。相反，我们会仔细思考，不能以是谁提出的作为评判标准，也不能先入为主地妄下断言。
第三，我们提倡视角独特的质疑，这是非常必要的。
第四，团队成员必须被尊重，且这种尊重是相互的。
合作远远不只是把一群性格各异的人拼凑在一起工作，然后寄希望于他们之间的关系可以自动达到平衡。它更像是一段婚姻关系——你们为了整体目标而妥协、调整，你们共同面对质疑并携手解决问题，这样才能建立起真正意义上的合作型团队。
只有变化是永恒的不变，借助于创新与数字革命，变化的速度日益加快。无论是在学术界还是产业界，创新都扮演着重要的角色且变化迅速，但创新产生作用的方式截然不同。如果不能认识到这一点会非常危险。
学术界和产业界最大的不同在于时间维度和看待风险的态度。我的经验是，在大学这样的组织中，你会看到更多的创新是源于好奇心或是意外的发现。因为学者的工作通常是没有明确的时间期限，他们不需要急迫地推出产品以应对市场竞争，也不需要承担因此带来的风险。
伟大的创业公司都源于伟大的技术发现，至少也要做出创新应用。创新会为睿智的创业者带来巨大的机遇，绝不是开了家创业公司，就能研发出创新技术。
学术界与商业界共生的真正力量在于可以让创新想法与商业实践相结合。往往全新的概念和灵光迸发的想法会在大学中产生，但只有当这种想法被开发为应用，并有潜力带来经济效益后，才不会被束之高阁。
简而言之，学术界与产业界，相互补足，彼此需要。
在权力之巅周围的人说，权力的巅峰是学习的尽头。站在权力之巅的人，工作压力如此之大，又如此孤单，学习新知几乎是不可能的。
但我才不买这账呢。
我相信身居高位，你仍可学习。实际上，你更应该学习，不仅学习与你的角色以及你的行业直接相关的主题，也要涉猎那些能帮你成为一个更加全面、更有智慧的人的通识。
当然，一旦你接受了领导职位，你很可能就没有时间精通任何特定领域的知识。充其量，你可能会成为一个懂很多的业余爱好者。在发挥领导力的道路上，如果通过多年的努力，你终于掌握了某一领域的知识，那么你可能会沮丧地发现，所谓的掌握最终达到的不是精通的程度，而只是业余的水平。
接受现状才是最好的态度。你现在的专业是领导力。除了学习提高你的领导力技巧外，你应该专注于学习新的或快速变化领域的知识，它们或许代表着前沿领域，又或许会影响你所在的组织。
你的目标是充分地学习，从而可以向在那些领域里的人提出有独特见解的问题，来了解它们如何塑造你对世界的看法或你对组织的看法。
总之，如果你想领导有道，你就必须学习不止。
从社会运动到科技创新，许多伟大的行动都是从讲故事开始的。我们乐于认为自己是理性生物，对概念、想法或项目进行量化评估，让逻辑思维主导一切，但事实并非如此。
诚然事实和数字可以捕捉你的大脑，却并不擅长捕获你的心。我们可能会同意一个主意，或至少不提出反对，因为从逻辑上来讲这个主意看起来无可挑剔，但是光是逻辑就可以激发我们吗？这种情况比较罕见。恰恰是当一个举动带来震撼、吸引力或让我们感受到很有价值时，我们才会加入，此时逻辑反而黯然失色。
因此如果你真的想激励一个团队采取行动，最好先用故事吸引并打动他们。等到他们开始接受，并在你勾勒的愿景中想象出自己的样子时，你再通过事实和数字来进一步支持你的故事。
确实，当你带领团队迈向崭新的方向时，你很可能没有任何已知的事实和数字来做支撑，你所拥有的只是一个计划。无论你是在打造一个新产品，还是建立新的教育机制，抑或是启动一个研究计划，你可能根本没有量化的数据可供分享。
然而这个时候，你还有梦想。当你把梦想变成生动的故事时，那些如此具有吸引力并且如此真实的故事，会使得人们希望加入你的团队，共同实现这个梦想。
没有人能用饼状图或幻灯片征募到队友来参与这样的开拓性事业。你需要捕获到人们的心灵和想象力，你需要与人们分享你的愿景，以无可阻挡之势。
一个有着终生服务精神的领导者终将铸就他的遗绩，一个仅仅希望给世人留下美好形象的领导者只会给人留下不真诚的声誉。
在你职业生涯的初期，你应该做的不是忙于建立遗绩，而是在你自己的专业领域提高技能、积累经验，培养自己独立开展工作以及团队协作的能力。
我并没有过多、过早地考虑自己的遗绩问题，而是努力让自己持续不断地做出有意义的贡献。与其在年轻时沉迷于构建自己在他人心中的形象、年老时想方设法获得美誉，不如将一生都倾注于推动世界的改变——这才是更好的人生策略。
指导我行动的目标并不是去构建遗绩，而是在自己有限的时间、精力和资源下，把事情做好。
对我而言，遗绩意味着其他人能够因为你的工作而获益。如果你总是问自己一个问题：“我如何才能在一生中改变世界，为社会做出贡献？”那么你的遗绩将会随着你的行动而诞生。
如果你希望被世界记住，那么就做一些在你离开世界后仍有影响力的事情。