作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《经营方略》，2019年中信出版集团出版职业经理人制度是企业改革重要的破题方法现代产权理论强调委托代理制，任何所有制企业做大，都不能再由投资者直接经营，企业的经营工作都要委托给专业代理人，即职业经理人。实施职业经理人制度有助于建立和完善现代企业制度，把市场机制引入到经营管理人才队伍中，帮助企业发现和重用一大批职业素养好、工作能力强的系统内骨干，吸引和聚集一大批市场化程度高、职业化程度好的系统外精英，激发企业的活力和创造力，帮助企业在竞争中保持优势。西方国家其实不太强调职业经理人的概念，因为经理人就是约定俗成的，是职业化的，国外很多关于职业经理人的书，大多讲的都是猎头公司的概念。我们现在讲的职业经理人是相对于行政任命式的管理者而言，按照市场化方式选聘和管理的管理者就是职业化的。职业化指的是人一生所从事的相对固定的工作。一般来说，职业经理人要么在一个企业里越做越好，要么在不同的企业做，但这个职业是终身的。当然，职业经理人做了几年后，转而去做创业者也是可以的。从我国来说，引入职业经理人制度是企业改革重要的破题方法。公司制企业中，职业经理人制度与董事会制度同等重要。董事会的决策如果没有有水平、有执行力的职业经理人去落实，再正确的决策也只是空中楼阁。只有职业经理人制度建立起来，才能和董事会一起构成企业委托代理的完整闭环。经过长期市场化改革，许多企业都建立了规范的董事会，管理者多少都有了一点儿职业经理人的味道。不过，很多管理者只能称为“半职业经理人”，也没有完全职业化。现在，要解决的问题就是让职业经理人彻底职业化，这样能够破解企业高管选聘、业绩考核、薪酬管理等诸多难题。严把入口，畅通出口如何寻找到适合企业发展的优秀的职业经理人，这不是一件容易的事情。时常有人问我：“从哪里找来那么多的职业经理人?”我的答案是：“一切皆由市场来。”近些年，许多企业都在大力推行职业经理人制度，积极探索经理人职业化机制，既有效地解决了人才短缺难题，又激发了人才队伍的活力，储备了大批高素质、高层次、复合型人才。在实际操作中，企业可按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则，全面推行职业经理人制度，为企业发展奠定坚实的人才基础。对于职业经理人，企业首先需要确立资格准入制度。根据我的企业实践与思考，我认为可在接纳企业文化的前提下，明确基本要求并提出三个任职标准：一是职业操守，二是职业化能力，三是业绩。根据这三个方面的表现，按市场论价。职业经理人的经营能力决定了其市场价值，就像俱乐部球员转会一样，如果你在A公司做出了业绩，B公司要把你聘请过去就要给出合理的价格。职业经理人对应职业化待遇，业绩升则薪酬升，业绩降则薪酬降。虽然这样做常会有压力，但能让企业的经营更加稳健、持续、有效率。其次，职业经理人由董事会聘任，实行契约化管理。职业经理人要与董事会签订契约，强化目标绩效导向，需要做到“六个明确”，即明确职业经理人与企业之间的责任、权利和利益，明确职业经理人的岗位责任、绩效责任和任期目标，明确突出经营效益等KPI(关键绩效指标)的考核内容，明确以市场对标和约定绩效责任相配合的考核标准，明确日常考核、年度考核、任期考核等相结合的综合评价体系，明确目标、绩效考核评价结果是留用或退出的基本依据。根据契约相关规定，对绩效考核不合格者给予降职或解聘，但被解聘者如确实能力突出，仍可按招聘要求和程序留在企业从事其他工作。我主张，改革要有力度、有温度，要讲道理不绝情。企业经营是一项复杂的高风险工作，业绩不好有时也受大环境等客观因素影响，要为进入退出通道的职业经理人留有出路，不能把退出机制绝对化。建立职业经理人制度是一件好事儿，企业需要通过改革，使经理人提高认识，一是进一步理解市场内涵，提高市场意识；二是更加热爱公司，增加企业向心力。结合这两方面，要以温和、渐进的方式引导经理人走职业化道路，给予大家更公平的舞台、更优厚的待遇，同时大家也要知道应承担的责任和风险。引才、育才、用才的“三个一”策略面对激烈的市场竞争，如何才能建立起适应市场经济要求的选人用人机制呢？对此，我们可根据企业战略需要，采取“三个一”策略，即建立一个渠道、构建一个机制、营造一个环境，由此进一步拓宽选人用人视野，为企业选聘了大批素质优良的职业经理人。一个渠道是指按需选才，按照不同类别、层级、岗位的职责、素质要求，建立招选结合的市场化选人渠道。对专业经历要求高、通用性较强、原则上不承担主要经营管理责任的中高层岗位，如市场营销、财务、资本运营等，一般直接从市场选聘；对行业经验要求高、承担主要经营管理责任的高层管理人员，一般在联合重组和企业交流中通过文化理解与认同，定向争取同行转化加盟；对职业忠诚和文化认同度要求高的一些敏感岗位，如采购等，尽量通过提升职业化素养、建立市场化机制，推进现有经理人向职业经理人转变；对市场竞争相对充分的其他岗位，通过岗位职业化、市场化推动存量经理人向职业化转化。一个机制是指，统筹内外部资源，强化培养机制。对职业经理人不单是“用”，也注重“育”，通过对职业经理人的培养培育，着重提高其专业素质、学习能力、领导能力和经营管理能力。在企业内部，根据专业领域和企业类型，对职业经理人进行轮岗锻炼，对引进的职业经理人，侧重于企业战略文化、职业素养和公司相关制度等方面的培训，鼓励开展在职自学和自主选学。在企业外部，充分利用各种培训机会，深度开发高校和各类专业机构的教育资源，为职业经理人提供有针对性的在职培训课程与培训项目，从专业技能、管理技能、团队合作等方面对职业经理人进行培训。一个环境是指，坚持以人为本，强化文化感召、素质提升和人文关怀，塑造引才、育才、用才的良好环境。坚持以人为本的企业文化，营造尊重人、理解人、关心人的氛围，通过强化职业经理人的文化融入和价值认同，给予职业经理人充分理解、信任和支持，增强职业经理人的归属感和认同感。要使职业经理人真正融入企业，企业必须对职业经理人坚持人文关怀和情感维护，为他们解决后顾之忧。只有对企业建立起深厚的感情，大家才会心甘情愿地付出和追随，正所谓“收人先收心，引才先引心”。坚持内部优先原则职业经理人的市场化选聘不等于公开招聘。事实上，公开招聘只是市场化选聘的方式之一。董事会是企业里的领导机构和决策机构，把经理层选聘权交由董事会，由董事会进行内部聘任，这也是市场化选聘的重要方式。全世界跨国公司的职业经理人大多数都是由董事会在企业内部进行选聘，只有少部分由猎头公司帮助招聘，很少用公开招聘、网上招聘的方式。推行职业经理人制度，应实行内部培养和外部引进相结合，以现有经营管理者身份转换为主。为什么?因为一下子“空降”那么多经理人不现实，而且企业内部的很多优秀人才已具备了向职业经理人转化的条件，他们对企业情况很了解，忠诚度和归属感也都很高。我们常强调职业经理人的市场化、流动性，但其实职业经理人的流动性和对企业的归属感应该结合起来，不然职业经理人可以随时“炒”了公司。对于做企业的人来讲，培养自己的人才队伍十分重要。我主张，职业经理人要建立在现有人员转换的原则上，并明确同等条件自己培养的人才优先。如果确实缺岗位，也可以公开招聘，但原则是同等条件下“内部优先”。明确职业经理人以现有经理人转化为主，这对企业里的优秀管理者也是一种鼓励和肯定。外来的和尚并不见得会念经，不然经念不好，外来的和尚难受，家里的和尚也难受。衡量职业经理人的转化是否成功，要突出“三个标志”，实现“四个认可”。“三个标志”包括：一是聘任方式从任命制转变为任期聘用制，由本企业董事会聘任，并实施备案管理；二是薪酬体系参照行业企业和可比公司水平，实现激励与约束相结合；三是健全市场化流动退出机制，为不符合任职资格或不愿转换身份的原高管人员保留退出通道，对绩效考核不合格者给予降职或解聘处理。“四个认可“包括：一是选聘的职业经理人要得到相关监管机构或控股企业的认可；二是在选聘、考核等环节要邀请第三方机构或专家，得到业内的认可；三是企业业绩得到提升，获得本企业董事会的认可；四是员工认可。建立中长期激励机制真正的职业经理人应该对应市场化的薪酬体系和激励机制。特别是对处于充分竞争领域的企业来说，如果不能把优秀的经理人留住，不能给经理人足够的待遇，企业如何实现长期发展呢?这个问题值得我们深思。做企业不仅要靠责任心、事业心、政治觉悟，还要靠激励机制。西方很多商业精英之所以愿意到大公司工作，就是因为大公司赋予了职业经理人相应的激励机制。在我国，我们对职业经理人的激励机制还普遍不到位。但现下，许多企业改革顶层设计方案已有具体明确，对市场化选聘的职业经理人应实行市场化薪酬分配机制，并采取多种方式探索完善中长期激励机制。所谓中长期激励是资本项下的内容，不是奖金项下的内容。建立激励机制也是企业深化改革的重要内容。比如在一些混合所有制企业的高管会议上，经常是三类人坐在一起：身家上亿的原民企老板，市场化选聘的职业经理人，传统国企干部。虽然都是企业高管，但这三类人的收入却相差悬殊：民企出身的高管有股权收益，职业经理人拿市场化薪水，传统国企干部拿体制内的薪水。这种状况从长期看不利于企业的稳定发展，激励机制不到位也将成为市场化选聘职业经理人的障碍。在下一步企业改革中，我们需要建立和完善以经营业绩考核为依据，以岗位绩效工资为基础，短期薪酬分配与中长期激励有机结合，资本、技术、管理等多种要素参与收入分配的激励制度，充分调动职业经理人的工作积极性和创业热情。在有条件的上市公司可推行股票增值权激励，在非上市公司可推行分红权激励。在推出激励机制的同时，我们还应加强对职业经理人的监督约束，发挥审计功能，实施问责管理，建立责任追究机制。双轨制内的职业经理人管理职业经理人制度是一步一步推行的，在这个过程中，一定会有传统的企业管理人员与市场化的职业经理人并存的现象。怎样发挥各自的优势，形成整体合力，这一直是企业面临的难题。为此，我们可采取求同存异的差异化管理原则，按照“两个相同、三个不同”对职业经理人实施管理。“两个相同”指的是，职业经理人与非职业经理人遵循相同的企业管理制度和规范，享受除薪酬之外相同的奖惩、福利、培训等相关待遇。“三个不同”主要体现在聘任方式、考核要素和薪酬激励等方面：一是实行契约化管理。对职业经理人全面实行聘任制，通过签订劳动合同和聘用合同，确立劳动关系，明确职业身份和聘用期限。同时实行任期制管理，签订经营管理目标责任书，约定KPI、经营管理绩效责任和履行责任的相关要素，实现权责利相统一。二是强化以经营效益为关键要素的考核。相对非职业经理人，对职业经理人更加突出经营效益等KPI的考核，按照市场对标业绩和约定的绩效责任进行客观评价，并作为留用或退出的依据。在日常考核之外，按照市场对标业绩和约定的绩效责任，董事会对职业经理人实施年度和任期业绩考核，严格按考评结果奖优罚劣，实现职业经理人薪酬的能增能减、能高能低，人员的能上能下、能进能出。三是实行相对市场化的薪酬激励标准。由于一些企业很难达到绝对市场化的薪酬水平，但与市场水平差距太大又难以打动和留住职业经理人。对此，我们可以一方面利用企业的社会地位、品牌形象和发展平台等综合优势，吸引职业经理人干事创业；另一方面确定了比市场水平低、比企业现状略高、具有一定竞争力的“半市场化”薪酬激励标准。能否找到优秀的职业经理人，职业经理人的激励和约束制度是优是劣，往往是决定企业成败的关键因素。从长期来看，企业应把现在的经理人转化为职业经理人，按市场化的方法进行业绩考核，实行市场化的薪酬制度，以确保企业的竞争优势和稳健发展。宋志平：管理的本质与秘诀宋志平：有好业务还得选对人，要先人后事宋志平：构建学习型组织，做学习型领导者

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《经营方略》《我的企业观》等多部著作管理是教育我十七八岁在农村插队时，做过生产队队长。对于一个刚下地还不会种田的知青来说，一开始时根本无从下手。后来，我找了5个有经验的老农组成诸葛亮小组，天天帮我到180亩大田里去看哪块地需要浇水、哪块地需要锄草，我再根据情况做好计划，安排农活。通过这样的方法，我把生产队队长当得好好的。现在想想，这段经历算是我对提高生产效率的最初实践。后来，我到北新做了一把手，面临的已不再是像安排农活那样简单的事情了，也不能再用那么“笨”的方法进行管理了。1995年我提出一个口号“像办学校一样办企业”，就是说管理是教育，企业不仅要出产品，还要出人才。为什么?因为管理不是无师自通的，管理水平的提高源于坚持不断地学习。抓管理就要有管理的制度，学习用管理的语言来对话。只有具备了持续学习的能力，拥有足够的专业知识、管理知识，才能进行高质量的沟通，团队才能进步。为此，我把人力资源开发放在头等重要的位置，并把工作分为两个层次：第一个层次是充分发挥人的专长和潜能。先对整个企业的人员分工进行彻底了解，再将企业的工作分类，通过整合劳动组织，解决人力资源浪费的问题。企业要实现人尽其才，一是领导干部要心中有数，熟悉整体人员情况，真正做到知人善任；二要破除旧的观念，真正发挥员工的聪明才智。第二个层次是对现有人员的培养，包括在职培养和技能培训。在职培养主要是对管理干部和技术干部而言，技能培训主要是对岗位工人而言。我为北新确立了一个基本定位，就是要建立学习型组织，开展“岗位读书、技能培训”，鼓励员工在职学习。企业改建培训中心，建立语音室、计算机房、图书馆，举办企业文化与现代化管理、市场营销、财务管理等专题培训……通过一系列努力，北新人普遍接受了市场经济与管理知识的熏陶。1997年北新建材上市时，市场这样描述我们：北新是一所大学校，公司董事长是在读博士，管理团队是一个硕士群，这是一家管理良好的公司。后来，我把“管理是教育”的理念带到中国建材集团，集团多年来结合实际，分级、分类、弹性办培训，为企业快速成长奠定了坚实的人才基础。管理是再造过程，实现再造需要一个团队不停地接受再教育。如果管理者总抱怨部下这个不行那个不行，说明管理者管理意识不到位。管理者的责任不在于挑选优秀的员工，而要把普通的员工培养成为训练有素的优秀员工，在每一个员工的内心植入实现自我价值之“芯”。构建学习型组织，打造学习型团队21世纪的竞争是组织质量的竞争。一个团队要在竞争中取胜，过去可能在于产品质量、技术，今天则最终成为人的竞争，不是哪一个人、哪一个企业家的竞争，而是团队组织之间的竞争。而团队组织的质量如何主要取决于组织不断学习和创新的能力。为什么有的企业长盛不衰?有的企业却跟不上时代的步伐败下阵来?其核心是企业能不能在变化的环境中，不断地进行学习，尤其是整体的、团队的学习。在今天这样一个信息量大、环境变化很快的形势下，仅仅依靠一两个优秀领导的经验是不够的，仅仅靠少数人学习也是不够的，必须进行团队的学习，进行组织的学习。这是产生学习型组织的客观要求。一个好企业一定是学习型组织。学习型组织不是讲学习或者培训什么科目的问题，而是讲如何使一个组织不断学习、不断进取，自我更新、自我超越，从而提高竞争力；如何使一个组织能够具有内在活力、动力和创造力。按照美国学者彼得·圣吉的归纳，学习型组织要进行五项修炼。一是建立共同愿景。愿景不是远景，愿景是讲共同愿望，远景强调规划和目标。共同愿景可以简单描述为“我们想创造什么”，是组织成员共同的愿望，共同的价值观。杰出团队的显著特征是具有明确的共同愿景。杰斯帕·昆得在《公司精神》一书中说：“在未来的公司内，只有信奉者生存的空间，而没有彷徨犹豫者立足的余地。”我非常认同这句话。一个企业团队应该是由一群拥有共同愿景、对事业有着忠实信仰的人组成的，不信奉企业价值观的人不在此列。将共同愿景融入企业理念，可以很好地回答企业的目标是什么、为何去做及如何去做等问题。共同愿景可以用共同的事业把大家联在一起，是学习型组织的强大推动力。二是团队学习。考察一个团队的能力，归根结底是要考察其再学习的能力。团队学习不是团队成员学习成果的简单相加，而是团队成员互相配合实现目标的过程。有配合和互动才能称之为团队。所以我常说，一个企业的管理水平怎样，一进门就能知道个大概，甚至不用看规章制度，不用听发展战略，只要看其团队是不是一个整体，能不能协调好、配合好，是不是受到统一规则的支配就可以进行基本的判断了。深度交谈是团队学习的主要方法。团队学习不是单纯的读书看报，重要的在于深度交谈。团队通过交流与互动，既可以激荡出新的理念和创新的火花，也可以避免因沟通不畅造成的不必要的误解。有一年，我到英国的一家公司参观，看到每个员工胸前都戴着一张卡，上面的第一句话是“人是最重要的”，最后一句话是“我们需要沟通”。三是自我超越。一个团队要快速进步，需要很多自我超越的人。自我超越是学习型组织的精神基础，它强调自我、强调内因，教我们学会如何扩展个人的能力，突破成长上限，不断实现心中的梦想。自我超越并非易事，但通过自我超越的修炼可以重新认识自己、认识人生，挖掘出内心向上的欲望和潜能，以一种积极的、创造性的态度对待工作和生活。实现自我超越不是一件容易的事。自我超越的人是有美好的愿景，并且力求工作尽善尽美的人。凡事总想做到最好，从不马马虎虎，从不放松自我，这样的人才有爆发力，才能不断突破成长的上限，实现心中的梦想。我曾经对年轻人说过，要想实现自我超越，一要忠诚，忠诚于事业、忠诚于团队；二要勤奋，别人休息、娱乐时你在工作、在读书，只有比别人付出更多的辛苦才能比别人强大；三要战胜自我，这也是很重要的因素；四要做事有激情，为企业建功立业，把自我价值融入团队成长和企业发展中。四是改变心智模式。心智模式就是常说的心理定势，改变心智模式就要由直线思维变为发散思维。爱因斯坦说，“我们的理论决定了测试结果”。就像冥王星的发现一样，很多结果并不是测试出来的，而是从理论推导出来的。同样，我们的心智模式决定了自身的行为，要想改变行为的结果必须先改变心智模式。在企业发展的过程中存在着大量心智模式方面的问题，如果不做出根本的改变，企业就很难发展。中国建材集团制定战略的方式是“缺什么找什么”，而不是有什么做什么；跳出过剩行业恶性竞争的怪圈，通过理性竞合来重塑行业价值……这些心智模式上的突破，推动了企业的快速发展。五是系统思考。系统思考是相对于局部思考来讲的，要从局部思考扩展到系统思考，扩大思考范围，更新思考方式。因为从某一个局部来想可能是对的，但在系统里面就不一定对；每个局部是一个增量，加起来却不一定是增量，因此局部要服从于系统。经济是个大系统，任何一个企业都要认真观察环境的变化，系统地研究问题。1963年，美国气象学家爱德华·罗伦斯提出了蝴蝶效应，大意指一个地方的一只蝴蝶偶尔扇动几下翅膀，会引起另一个地方的一场龙卷风。这其实讲的是一个系统影响的问题。在一个系统里，事物之间是彼此关联、互相影响的，虽然看似只是一件小事，但是可以跟大事相关联。因此，希望我们能把大事和小事系统地融合在一起思考。做学习型领导者我的床头有一个塑料筐，里面放着我近一段时间内想读的二三十本书。每天临睡前，我都会从里面拿一本书出来读，全部读完后我会把筐里的书放回书架，再挑一批感兴趣的书放进筐里。作为企业的领导者，我唯一的爱好就是读书。这么多年来，我大量的业余时间都用在了读书和思考上，数十年如一日。我对自己的总结就是：平生无过人之处，只好读书。对于我爱读书的习惯，部下们都非常了解。因为我基本上是书不离身，会抓住每一点儿空余时间读书。我读的书涉及政治、经济、历史和企业管理等多个领域。无论到哪里出差，只要有时间我就会去书店转转，能挑到一本好书对我而言是一件高兴的事。每年，我还会选几本书发给干部们阅读。读书既是人生修行的阶梯，也是提高工作水平的捷径。多年来，勤于读书的爱好让我受益匪浅。有一次，一位记者对我说：“宋总，我感觉你是个谜一样的人。你职业经历里的几次登场都是救场，当北新集团、中国建材集团一把手时，面临的都是极端困境，但你一一闯过了难关。”我回答他：“我能做成一些事，靠的就是不断学习。”我的职业生涯是“台阶式”的，从科长、副处长、处长、副厂长、厂长、总经理助理，到常务副总经理、总经理、董事长，几乎企业里每一个层级的岗位我都做过。每一个职位对于当时的我来说都是全新的，要快速适应角色并把工作做好，靠的只能是不断学习。学习不能死读书或教条主义地照搬照抄，也不能太过功利，只关注经营实务类的经验之谈。有人说，经济学家和管理学家的观点往往好听不好用。我的感觉是，经济学和管理学的许多观点不像物理、化学那么好验证，也不像数学那么好推导证明。事实上，任何人都无法告诉我们经营的真正答案。我们的学习主要在于学会分析问题的方法，拓展自己的思维方式，掌握必备的知识和工具，进而触类旁通，活学活用，提高解决问题的能力。除了坚持学习以外，我还喜欢认真思考，对做完的每件事都认真进行归纳总结。有人评价我是个“师者”，但我不这样认为，我认为自己是一个非常好的“学者”和“总结者”。其实聪明人的聪明之处，就在于不会犯同样的错误。归纳、总结、思考是一个避免犯同样错误的好办法。读书学习是我思想的源泉，讲课与演讲也大有裨益。有的人不理解，觉得演讲之类的事凭的是嘴上功夫。事实上，演讲更多是在锻炼一个人的逻辑思维能力和系统思考能力，这对于企业家来说非常重要。每次讲话，我都要花时间充分准备，在反复的思辨中，产生思想的火花，归纳出一些新东西。当把一件事情完整表达出来时，我的思想又得到了一次梳理。在与大家的讨论中，我会得到很多启示，原有的想法得以进一步丰富和完善。所以，我一直把演讲当作重要的学习交流方式。这些年来，在一次次讲课和演讲的交流中，我对企业改革、战略选择、经营管理、文化建设、学习型组织、企业家精神等问题的思考也在不断地深化和升华。学习和思考的最终目的还是为了指导实践。所以，作为一位学习型领导者，最关键的是学以致用，知行合一。从读书学习和演讲交流的过程中学到的知识得到的启示，都要回归实践。当初读完MBA回到企业后，我就把书上学到的理论应用到了企业中，同时把企业的一些问题又当成案例进行了分析总结。正是在这种“实践、认识，再实践、再认识”的循环中，很多企业的难题迎刃而解，我对企业管理的认识也得到了完善。管理是一门实践性很强的工作。我不是理论家，但我对理论的看法是，如果一个高深的理论，又做模型又做推理，但在实践中却无法得到验证，或和常识相违背，那它一定是错误的。正如管理学大师德鲁克所说，管理的本质不在于“知”而在于“行”。管理者坚持捕获“知”不容易，要将“知”付诸“行”更需要定力与坚持。学习永无止境，我们既要善学善思，又要善谋善为。古人讲，“学而不思则罔，思而不学则殆”，“纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行”。可见，学习、思考、实践三者缺一不可。领导者成长的过程应是不断学习的过程，或者说，领导者必须终生学习。宋志平：管理的本质与秘诀宋志平：有好业务还得选对人，要先人后事宋志平：做有品格的企业和企业家

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《企业迷思》《经营方略》等多部著作管理的目标是提高效率从工业革命开始，在人口和需求增长的持续牵引下，企业一直面对的最大问题，就是怎样更多更好地提供产品，怎样提高劳动者的技能和效率，由此开启了企业管理时代。自1911年科学管理理论诞生以来，管理经典层出不穷，但发展至今，管理的出发点始终都是让人、机、物、料更好地匹配，目标始终都是提高效率。即使是100多年后的今天，在许多企业的生产组装线上，仍能看到泰勒科学管理的景象。其实，在科学管理诞生之前，管理就已经存在，但人们崇信“天赋才能”，觉得管理靠的是个人经验。直至1911年泰勒出版的《科学管理原理》，把科学引入管理实践，使管理成了一门可供研究、传授和复制的学问。泰勒对车间生产和工人劳动状况非常熟悉，他最早是工厂学徒工，后来做过工长、技师、总工程师等。当时美国正处在工业化初期阶段，劳资双方动不动就闹矛盾，资本家希望工人多干活，但工人多劳不多得，所以“磨洋工”等现象很严重。泰勒提出的解决办法是，不要过分关注盈余分配，而是通过提高劳动生产率增加盈余，让劳资双方都受益。他认为，提高劳动生产率要靠科学方法，严谨的实验和精密的计算可以充分发挥人、机、物、料的潜能，包括工作标准化、工时研究、劳动动作研究以及实行差别计件工资制等。科学管理是一场革命。泰勒告诉我们，管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，这就是管理要达到的目的。科学管理理论的诞生，对美国工业快速崛起乃至全球经济发展都起到了巨大的推动作用，使得整个20世纪制造行业的劳动生产率提高了50倍之多，加快了人类社会的飞速进步，这是一项非常了不起的成就。时至今日，科学管理的许多效率措施仍在全球广泛使用，可以说，经过100多年的发展，科学管理理论仍散发着光芒。当然，任何思想的产生都有它的时代背景，随着社会和经济发展，科学管理面临的挑战和自身的局限也比较突出。工业革命初期的管理，主要是对人进行作业管理，像福特公司应用科学管理方法，装配流水线生产效率提高了8倍。今天社会已步入智能化时代，在互联网、大数据、无人机器等现代工具面前，科学管理那一套还管用吗?答案是肯定的。科学管理是管理的地基，不会过时，它最大的贡献在于把科学带进生产管理中，使效率最大化研究成为可能。科学精神、理性主义是任何时候都不能丢弃的。像分工、标准化、定量化、科学测量、有效激励、科学选拔等科学管理的内容，放在今天来看仍然非常重要。时代在进步，我们也要赋予科学管理新的生命力，用新的技术手段，创造新的管理模式和理性工具，不断提高效率、简化流程。从科学管理自身看，它虽然解决了劳动效率问题，但把人当成了纯粹的“经济人”，当成了只会简单重复枯燥劳动的机器。20世纪二三十年代开始，行为科学学派开始关注人的因素，研究人的需求、行为动机、人际关系等，提出了“社会人”假设，此后几十年里人本管理思想逐渐演进成熟，并为社会广泛接受。人本管理认为企业的一切要围绕着人开展，人是企业的主体，做企业的根本目的是促进人的自由全面发展。人本管理弥补了科学管理的不足，但两者又不是完全对立的，科学管理是基础、人本管理是升华，我们应该兼收并蓄，让两种管理模式在企业里相得益彰。管理重在调动和发挥潜能管理者每天要面对企业里形形色色的人，到底该怎样对他们进行管理呢?有的管理者把管理定位为控制和改变，这很不现实。因为人的本性是追求自由的，一味地控制会束缚人的思维和活力，这与管理的初衷背道而驰，同时人的性格和认知能力与他的成长环境、生活环境息息相关，可能在他很小的时候就形成了，要想改变是很难的。德鲁克讲：“管理的本质是激发人的善意和潜能。”管理不是操控人的工具，而是要让每一个人的优势都得到充分发挥，这才是企业提高效率和效益最重要的手段。这些年来，我常被问到管理风格。曾有学员问我：“宋总，没见你时猜测你很严厉，可见了之后觉得你很温和，那做领导到底要温和还是严厉呢?”我说，举个例子，不一定恰当，但能说明问题。父亲有严父和慈父之别，严父会训斥人甚至打人，慈父很温和，从来不打孩子，就像朱自清《背影》里描写的父亲一样。企业领导也是这样，铁腕式管理、春风化雨式的管理都有做得好的，比管理风格更重要的是管理的出发点，即是否从“人”出发，激发和调动大家的积极性，能不能以责任和担当推动企业发展。以前，我曾把管理目标定位于改变人，即如何让人变得更加优秀。但是，我也常常为之苦恼。因为有的人虽然跟我工作了很长时间，但为人处世仍是当年的水平，正所谓“江山易改，本性难移”，我为此常感叹管理的苍白，充满挫败感。后来，随着年龄的增长，我逐渐明白：改变一个人的性格与思想确实很难。所以我们不必纠结于苦口婆心地去改变别人，也不必为改变不了别人而难过，应当回到德鲁克讲的，把管理定位于如何各取所长、各尽其才。后来，我把管理的目标定为“改善和发挥”——不仅重视提高人的素质，更要重视发挥人的长处。现实中不同的人有不同的性格、不同的经历，再好的管理也只能做到“求同存异”。能做到用人所长，让大家认同企业的方向和文化，鼓励大家把聪明才智发挥出来就可以了，没有必要拘泥于每个人的性格特点。中国建材在全国各地有上千家企业，对于二级、三级企业的一把手，我非常了解他们的专长和能力，我所做的只是给他们讲清战略思路和文化理念，适时给他们鼓励和提醒，生产经营方面的事从不干涉，让他们甩开膀子放手去干，大家越是做得起劲，能力越是发挥得好，这样企业就会越做越好。当然，管理要发挥人的才能，不仅是个人的发挥，更是集体的发挥。讲管理课时，老师常用乐队做例子讲解管理的效能。如果每个人都能按照乐谱和演奏要求，各司其职，相互协作，把自己的专长完美地展现出来，这样的乐队一定是一流的。这就是西方管理学讲的，好的管理通过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标。企业就像一支乐队，企业里每个人都要清楚自己的责任和目标，在各自岗位上发挥最大能量，进而形成配合默契、高效协作的组织。优秀的企业必定是一流的乐队，领导得当、个人发挥得好、组织协调得好，就能干出一番大事业。管理需要用制度来“治未病”在企业管理中，制度是底线，之上才是管理的艺术。孔子讲：“克己复礼为仁。一日克己复礼，天下归仁焉。”这里说的“礼”，就是今天讲的制度。做企业要以人为中心，但制度又是基本前提。没有规矩不成方圆。企业要用规范的制度约束行为，让员工在一定的框框内说话行事。如果没有相应的约束机制，缺乏标准化、流程化、规范化的东西，企业就会乱套，人本管理也就成了一句空话。管理需要人性化，一方面要尊重人、关心人、激励人，提高大家的积极性，另一方面也要引导人、教育人、约束人，做到严格管理、赏罚分明。提到人本管理，大家总会想到那种春风化雨式的管理，其实任何管理都必须以约束机制为内容和基础，以人为中心和对人有约束不仅不矛盾，而且相辅相成、刚柔并济。在约束机制里，最重要的就是制度保证、规范实施，让人的行为有所遵循，使人知道应当做什么、不应当做什么、怎样做是对的、怎样做是错的。制度是“防火墙”，是“灭火器”。一个企业如果在制度建设上出了问题，一定会险象丛生，甚至轰然倒塌。这在逻辑上是什么道理呢?因为企业人员多了，点位多了，面大了，幅度宽了，就必须有统一的标准和共同的约束。而且做任何事都是个过程，有了制度大家才知道每一刻怎么做，没有制度过程就会走样。所以，企业越大就越需要健全组织及各项制度，按制度和流程运作。这样不仅能提高效率，还能减少随意性和盲目性，降低风险。事实上，任何风险防范和应对都有赖于制度建设。企业规模大了，层级多了，风险有时会防不胜防，只靠口头提醒或简单的惩罚还不够，关键要靠内部制度的规范和约束，用制度来发现风险、防范风险、化解风险，将风险预设在安全可控的范围之内。就像中医里的那句老话，“上医治未病，中医治欲病，下医治已病。”说的是，最厉害的医生不是擅长治病，而是能预防疾病发生。企业里，这个“治未病”的良药就是制度。在制度规范之外，思想文化的规范也非常重要。企业要有一套先进的文化体系，要让员工鲜明地知道企业的发展思路，明确企业成长跟自己的关系，在企业中得到自豪感和幸福感。精心打造的优秀、统一的文化是一种激励人心的无形力量，能让人义无反顾地向着高远的理想迈进。如果文化导向、员工思想出现偏差，企业就会出大事。制度是有形的，文化是无形的，制度和文化应相互结合，转化为人的主动遵守和自觉行为。所以，我提出企业要“用优秀的文化指引心灵，用规范的制度约束行为”，缺一不可。管理的秘诀是持之以恒管理、机制、环境……什么是决定企业胜负的关键?无论是国有企业、民营企业，还是外资企业，管理都是主要的而且是长期的矛盾。管理是积淀，是持之以恒的坚持，是对规律和经验的总结，加强管理是企业经营永恒的主题。关于管理的动力和目标。管理的原动力来自资本市场和产品市场的双重推动。一个企业没有低成本、高效益，资本市场就不会认同；没有好的质量、好的服务，产品市场就不会认同。企业家如果没有感觉到资本市场和产品市场的双重压力，就不能被称为一个真正的企业管理者。简单来说，管理有两大目标：一是让人的潜能得到充分发挥。二是消灭企业运行过程中的不合理现象，认真抓好“制度、责任、考核”；制度要细化，责任要落实，奖惩要兑现；要有做事的环境，让员工热爱企业、工作一丝不苟。关于管理的制度和工法。企业管理需要制定一套规范系统的制度，之后按照制度严格执行。而在制度之外，管理工法的实施也非常重要。工法与制度不同，不是系统地讲一套理论，而是针对一个点位、一件事件，推出宜操作、宜经营复制的实战方法。多年来，中国企业在管理方面不断进步。我们最早采用的是苏式企业管理方式，后来创立鞍钢宪法，推出两参一改三结合，开展工业学大庆，学习大庆三老四严的工作作风等。改革开放之后，中国企业大量引进西方尤其是日本的管理经验，TQC、看板管理、量本利分析等都在其列，可惜不少企业只把它当成一个小的运动，实行一阵子就放弃了，而北新坚持了下来，最终有了成效。关于管理的学习和实践。在企业管理体系中，基础管理是各项经营管理活动的共性内容和重要支撑，是基本功，也是衡量管理水平的重要标志。基础管理必须从高、从严、从细要求，把持之以恒的学习和坚持不懈的实践结合起来。20世纪70年代末80年代初，中国企业大规模引进成套装备，宝钢却坚持认为，企业三分靠技术装备、七分靠管理水平，为此宝钢花了巨资从新日铁引进先进的管理软件，这在当时的中国企业界是罕见的，其后的实践证明，宝钢的选择是非常正确的。在学习之外，更重要的是要把理论和知识运用到实践中。德鲁克说，管理的本质不在于“知”而在于“行”。管理重在实践，再好的管理理论，如果不能为实践所证明、所运用，注定是没有生命力的。常有人问我管理的秘诀，其实管理没有什么特别深奥的理论，管理既不复杂也不神秘。现在讲管理的书那么多、那么厚，读都读不完，买也买不完，但书里讲的道理都只停留在基本层面上。所以，管理学的书籍读起来厚，回想起来薄，做起来则只剩下几个普通原则。细节决定成败，态度决定一切。我常想，企业管理没有秘诀，如果一定要说秘诀，那就是持之以恒。只要扎扎实实、一板一眼地做好那些最基本的工作，把我们熟知的管理信条真正付诸实践并坚持下去就可以了。正是那些看上去繁杂琐碎的管理制度、朴实无华的管理方法、一丝不苟的监督落实，成就了企业的基业长青。管理提升只有起点，没有终点中国建材集团一直把提升管理水平作为企业快速、健康、可持续发展的重要保障。回顾集团近年来的发展历程，每到企业转型发展的关键节点，我们都会开展以提高管理水平为主题的活动，靠管理出效益、出效率，稳步提高集团管控能力和企业经营业绩。2002年，中国建材集团在化解债务风险的基础上，决定围绕主业开展资源整合，第二年便在全集团开展“管理年”活动，以清产核资和业务整合为契机，全面推进公司治理和规范管理工作，为后来开展联合重组以及股份公司在香港上市奠定了良好的基础。2006年，伴随大规模联合重组的开始，集团持续深入进行管理创新，同步推进管理整合，夯实了核心竞争力和整体素质。2009年，根据联合重组的实际，我们全面开展“管理整合年”活动，提出“调整优化上水平，管理整合出效益”口号，即不再靠简单地规模扩张进行外延式发展，而是苦练内功，降低成本，靠内涵式增长提高企业的生存和发展能力。在完善联合重组的同时，实现管理整合从定性化向定量化、从行政管理化向企业管理化、从先联合后整合向边联合边整合过渡。2012年，在推进做强做优、建设世界一流企业的关键时刻，我们提出“五提升”的理念，即通过提升规范管理水平、提升精细化管理水平、提升信息化管理水平、提升财务管理水平、提升风险管控水平，进一步提高发展基础和质量效益。2015年之后，面对新常态下的经济下行压力和行业严峻复杂的经营形势，我们按照“提质增效、转型升级”“效益优先、效率优先”“稳价、降本、保量、压减、优化”等工作指导原则，扎实有效开展各项工作，实现了稳中求进，平和进取，坚决打赢了“保增长”攻坚战。2018年，针对两材重组后集团做强做优、瘦身健体的实际，我们进一步提炼推广以“组织精健化、管理精细化、经营精益化”为核心的“三精管理”体系，推动集团高质量发展迈上新台阶。管理提升只有起点，没有终点。过去多年来，中国建材集团在市场的磨炼下，不断学习成长，经营理念和管理思路逐步趋近成熟。站在新的历史起点上，我们应沉着冷静，鼓足干劲，以先进理念引领发展，以出色管理保驾护航，努力创造优秀业绩，实现集团新的跨越和发展。宋志平：管理也是硬道理宋志平：管理的意义宋志平：有好业务还得选对人，要先人后事

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《问道管理》《经营方略》等多部著作站在道德高地做企业中国有句古语“君子爱财，取之有道”。这句话用在做企业上就是企业要盈利，但前提是取之有道。这里的“道”，不仅是指企业的所作所为要符合法律法规要求的基本底线，更高的要求应是坚守道德底线，义利兼顾，以义为先，站在道德高地上做企业。比如绿色环保、利他主义，都是道德高地。我们应该赚什么钱，要从道德高地思考。道德高地就是在发展观方面，把人类的福祉、国家的命运、行业的利益、员工的幸福结合起来；在利益分配方面，遵循共享、共富的原则；在管理方面，把环保、安全、责任放在速度、规模和效益之前。“小胜靠智，大胜靠德。”一个企业要想快速发展，得到社会的广泛支持，应该把德行和责任摆在首位，时时想到“道德高地”四个字，包括以人为本的仁德、胸怀全局的品德、节能减排的公德、推己及人的美德等。以人为本的仁德。从人的需求和愿望出发，提升人的价值和幸福，这是做企业的根本出发点。企业要追求利润，但追求利润的根本还是为了人。企业应敬天爱人，成为利益相关方共同创造价值和快乐的平台，让各利益相关方共享企业改革发展的成果，让人在企业的平台上有安全感、温暖感、归属感，满足人心灵的幸福，这才是永续经营的根基。胸怀全局的品德。以大局为重，走互利共赢的道路，这是企业健康发展的必然选择。现在，我国正处在经济结构调整的阵痛期，大多数行业出现产能过剩。在这个阶段里，我们必须加快转变发展方式，探讨一种新的活法——不是探讨哪个企业，而是探讨整个群体怎么活得更好。这个新的活法就是摒弃传统的扩产能继而恶性竞争的老路，从大局出发，进行供给侧结构性改革，实现行业长治久安。节能减排的公德。推动绿色发展，维护全球生态安全，这是每个企业公民应尽的义务。今天绿色发展已成为共识，为了人类的永续发展而非眼前的利益，为了惠及子孙后代而非满足一时的贪欲，我们必须树立自律意识，为全球生态安全做出应有努力。推己及人的美德。秉持包容和谐理念，把兼收并蓄的儒商文化带到世界，这是中国企业独有的商业智慧。《论语》中讲“德不孤，必有邻”，企业有高尚的品格、有厚重的道德，就能凝聚力量，得到社会的尊重和支持。企业成就的大小源自目标追求的高低。做企业不仅要赢利，更要有高尚的道德追求，把责任担当的意识、悲天悯人的情怀融于自身价值追求。企业应有仁者的素质、修养和胸怀，有感恩的心态和爱人的思想，有包容理念和利他精神，只有具备了这样的境界，企业才能有更强的竞争力和生命力。这正应了那句古训：厚德载物。企业的四种品格我曾写过了一篇名为《企业的品格》的文章，就是在道德高地上做企业往前的延伸。企业是个营利组织，但同时又是个社会组织，所以企业既有经济性又有社会性。作为一个社会组织，企业要承担社会责任，处理好方方面面的关系，也只有社会接受和社会支持的企业才能获得长远发展。和人一样，企业在成长过程中会形成自己的品格，而恰恰是这些企业的品格决定了其在社会中的认同度。企业的品格是企业在经营活动和社会交往中体现的品质、格局和作风，反映了企业的世界观、价值观和组织态度。企业的品格，也是集企业理念、文化和行为于一体的企业形象，企业在成长过程中要重视企业品格的养成。在企业品格中，坚持那些和企业眼前利益无关，甚至会影响眼前利益的品格至关重要。其中有四种品格又是最主要的，那就是保护环境、热心公益、关心员工和世界公民。1.保护环境在企业品格中，保护环境应放在首位。一方面，大多数企业在运行中都会耗费能源和资源，都会对环境产生一定的负荷，但随着企业的增多，能源、资源和环境都会不堪重负。另一方面，随着绿色发展成为共识，绿色低碳经济正在不断壮大，只有积极行动、参与环保的企业，才会有长久的未来。建设美丽中国是我们的当务之急。如今，我国不少地区土壤、地表浅层水遭到污染，让人更难以适应的是严重的雾霾，这些污染也严重影响了人们的健康。过去我们常讲职业病，但今天由于环境带来的疾病已经覆盖了所有人群，怎样保护和恢复绿水青山就成为企业的重要责任。2.热心公益我国是世界上最大的发展中国家。一方面，人民生活水平得到了极大的提高；另一方面，还有一些贫困地区和贫困人口。如何帮助这些地区的人民脱贫致富，也是企业的一项责任。另外，企业还要在自然灾害救助、关心和帮助弱势群体等方面竭尽全力。3.关心员工在企业中最宝贵的财富是员工，而不是机器和厂房。有品格的企业善待员工，不只是因为竞争力的需要。企业应当成为员工自我实现的平台，加强员工的学习培训，开展员工的拓展训练，丰富员工的文化生活，关心员工的身心健康，使员工德、智、体全面发展。4.世界公民企业作为世界公民是套用联合国全球契约组织里的解释，就是企业在全球化过程中，应遵守可持续发展等共同的原则。在中国企业通过“一带一路”“走出去”的过程中，世界公民意识可以进一步引申为遵守国际规则、遵守所在国的法律法规，尊重当地的文化习俗，重视企业的环保、安全，重视对当地员工的培训，热心对当地的公益事业，弘扬达己达人的中华精神等。伴随着中国进入新时代，中国企业在世界舞台的机会越来越多。中国企业对自身的品格也应该有更高的要求。中国建材集团和许多中国企业一道瞄准全球一流企业目标，努力将自身打造成为全球领先的跨国公司和名副其实的世界公民企业。打造阳光企业，要赚干净的钱打造阳光企业是企业发展到社会化阶段的必然要求。作为社会的主体，企业要以推动社会进步和促进民生幸福为己任，重视和维护社会大众利益，接受各界的监督，努力创造阳光财富。阳光，意味着公开透明的经营。企业要遵纪守法、规范运营、科学决策、防范风险，从体制、机制、制度上推进人、财、物等重大决策的公开透明。同时，还要及时、公开、透明地进行信息披露，自觉接受政府和社会监管部门的监管，虚心接受社会大众和媒体的监督，实现阳光下的经营。阳光，意味着包容共享的发展。企业要把实现自身价值融入社会利益最大化的目标之中，推动合作共享、互利共赢，让社会共享企业发展成果，实现包容性增长。包括创造良好效益、开展诚信经营，确保安全生产、提高生产效率，开展公平竞争、维护市场秩序，关爱员工健康、提高员工待遇，发展低碳技术、促进循环经济等。企业要考虑长远增长的可持续性和当前增长的正义性，成为社会和谐健康发展的重要推动力。阳光，意味着回馈社会的使命。企业要开展诚信经营，恪守商业道德，创造优良的产品、服务和效益，为社会谋福利，为人民谋幸福，实现“人”的福祉。企业应牢固树立“安全第一、以质取胜”的理念，始终把提供高品质的产品和服务作为永恒的使命和责任，把产品质量放在生产经营的首位。良心、良知是做企业的底线，任何时候都不得击穿。企业要赚钱，但要赚阳光下的钱，赚干净的钱，赚让大家都满意的钱，不能赚昧心的钱，不能把自己的幸福建立在别人的痛苦之上。一个企业要想持续发展，就必须端正做企业的思想。企业的发展依靠的是内在动力和市场竞争力，这些都取决于企业是否有正确的方向，其成长方式能否为社会所接受。做阳光企业，应是我们不变的承诺和追求。企业家要有松树的风格做企业要做一个品格的企业，做企业家也要做一个有品格的企业家。企业领导者对企业的影响是很大的，其责任不光是带一个企业，还会影响到千百万人，所以要特别地自律，要不断地自我修炼和自我超越。企业家怎样完美地度过一生，这个是很重要的。企业家是个大题目，并不是成者王侯，最重要的是社会责任，包括自身的境界要高，才会被尊重；如果仅仅赚了钱，没有社会责任，境界太低就不会被尊重。陶铸在《松树的风格》里有一句话：“要求于人的甚少，给予人的甚多。”企业家也要有松树的风格，无论在生活中还是在工作中都要多奉献，不计较私利，甘愿付出。要有良好的心态和素质，常怀“四心”。一是素直的心。“素”指的是要心底纯净，不贪不乱；“直”指的是正直公正。松下幸之助在20世纪70年代的时候出了一本小册子——《经营的本质》，其中讲到企业家要有一颗素直的心。我曾在给家人的一封信中写道：“我们都是普通人，这一生，就让我们做点儿普通人能够做的事情吧。”只有把自己定位于普通人，把心态放平，我们才能抛开那些不切实际的想法和行为，干一行爱一行，静下心来，脚踏实地，去完成一个又一个任务。二是包容的心。松下幸之助说过，带领十几人的团队，言传身教就够了；带领几千人的团队，用管理就够了；而带领四五万人的团队，就要用思想去感化他们。我觉得还可以加上一条，如果带领的是几十万人的团队，可能就要双手合一，用一颗包容的心去拜托他们。包容是一种力量，我们要有大海一样的胸怀和力量，更要有海纳百川的气度。海纳百川，千条大河归大海，最终都要进行更大的融合，这是规律。三是仁爱的心。我崇尚至诚至爱、仁者爱人。一个和谐的社会，需要大家相互照顾，有仁者的素质、修养和胸怀，有爱人的思想。我们所有的劳作，所有的创造，都是围绕人类本身展开的。这些年来，中国建材全力投身震后重建、扶贫活动、公益事业，这些援助和帮扶都是微不足道的，却表达了我们的爱心。同时，也是对员工爱的教育，让大家真正理解我们做企业究竟是为了什么。四是负责的心。在中国传统的商业社会里，人们把经营者更多地称为商人，而中国传统文化中的商人与现代企业家的最大区别在于：前者更多是寻求经济利益或者说是利润；而现代企业家，尤其是央企的领导者，则要更多地承担责任，一心一意干好事业，对员工尽心尽责。很多时候，我们常把“企业领导者”称作“企业主要负责人”，强调的就是企业家要担负责任，勇于担当。企业家要把做企业当作自己义不容辞的责任，身处顺境时恪尽职守，谦逊待人；遇到问题时挺身而出，勇于担当。成不争名揽功，败不文过饰非，有这样的胸怀和担当的领导，才能被大家认可，大家才会心甘情愿地追随他。怎样才算完美的人生美国哈佛大学著名教授克里斯坦森曾提出三个问题：如何做出完美的事业?如何拥有一个幸福的家庭?如何坚持原则正直一生或者说如何拥有善始善终的人生?克里斯坦森的人生三问，值得每个人认真思考。事业是人生幸福的巨大动力，但事业成功的衡量标准并非高薪水、高职位等外在的东西，而是追随自己的梦想和兴趣，去做自己真正喜欢的、有价值的工作，并从中获得成就感和满足感。与家人、朋友的关系是幸福生活最重要的源泉。我们也要投入一些时间去经营家庭及朋友关系，最重要的是要以同理心去考虑对方的感受和需要，做到“人之所欲，施之于人”，这样才能建立和谐美满的家庭，获得长久的友谊。此外，要诚信正直，有的人企业做得很成功、家庭也很幸福，但关键时刻的一次道德让步就可能毁掉这一切，让人生为错误埋单。我也常想，到底什么样的人生才算好的人生。这个问题没有统一固定的答案。对于每个人来说，我们的一生都在不断地追寻和思考中度过，遍尝酸甜苦辣，历尽百转千回，努力达到平衡的境界，既包括事业、家庭、人生的平衡，也包括业绩、口碑的平衡。真正的成功人士都是用恭敬的至善之心去经营自己的人生，用谦卑的大爱之心找到更好的自己，从而影响整个世界。 作为企业家来说，既要明德修身，也要引领企业实现和谐发展，最终推动社会的进步和国家的繁荣，这是其应尽的责任，也是其人生的价值。企业家不能只求名求利，计较个人得失，要有“利他主义”的人生态度，有“先天下之忧而忧”的精神，遵从儒家“仁义礼智信”的思想，对国家、社会、企业、员工、家庭和自己负责。在其位就要谋其政，无论做任何事，如果能把自己融入这样的追求之中，时时反躬自省，事事精益求精，那么我们的每一分努力都会是闪光的、有价值的。古人讲“立德、立功、立言”，对于我自己来说，我今后一个很重要的工作，就是归纳、整理自己的管理经验，进一步提炼、升华管理思想，为推动中国企业的发展做些贡献。我给自己的定位是，做一个为企业眺望远方的人，一个有精神财富的人，一个有理想、有思想的企业家。宋志平：有好业务还得选对人，要先人后事松下幸之助：选择人才的十大标准拉姆·查兰：卓有成效领导者的8项核心能力

作者：郑义林，华董汇秘书长、蓝狮子（中国）企业研究院顾问、总裁读书会全国领读者联盟领读导师来源：选编自郑义林《攀登者2：经营者的用人哲学》，2023年5月机械工业出版社出版松下先生一直强调企业即人，如果不先培育人才，企业就无法获得发展。那么，企业究竟要培育什么样的人才呢?人才的标准是什么?松下电器对人才的定义是能正确理解公司的基本经营方针，并努力实践自己的使命，以达成公司使命的人。在此基础上，松下幸之助逐步总结并明确提出松下电器选择人才的“十大标准”，这“十大标准”是松下电器选择人才的“秘方”，其中蕴含着朴素而又内涵深刻的东方智慧。标准一：不忘初衷且虚心向学的人松下先生是一位经历无数风雨、取得很多成就的企业领袖，但他却始终保持着谦逊的态度。他所抱持的经营信念也是一种建立在谦逊之上的确信。松下先生认为，人类如果失去谦虚，那么信念或自信就会变成自大。这是最需要警觉的。松下先生始终保持危机意识，他强调，做大后的松下电器最担心的是员工，尤其是资历较深的中高层管理人员非常容易自满，总觉得自己无所不能，公司无所不能，这种心态是很危险的。松下电器能取得今天的成就，离不开社会大众和客户的支持，松下人要常怀感恩之心，以期对社会有更多的贡献。如果忘掉使命感，认为是靠自己的力量才使公司发展壮大，靠着自己的能力才爬到今天的位置，这就是骄傲自满。有这种心态的人一定无法再进步。1951年，走过五年艰难时期的松下电器宣告“从今天起再度开业”。松下先生向全体员工庄严宣布要回归初衷，以谦虚之心“重新开业”。“重新开业”有两层意思，一是不要忘记初衷，就是最早创业的初心，因而要以创业初心为基础；二是要重新开始一段创业之旅，放下过去的成就，放下过去的包袱，以新开业的心态来经营。如此，必然会变得谦虚。松下电器又回来了，创业的激情再度回归，创新精神被再次点燃。松下先生将1951年定义为松下电器“重生”的一年，即“重新开业”。刚创业时，每个人都会非常用心，兢兢业业，服务态度也相当好。可是，企业一旦做大了，取得一些成绩，经营者和员工就开始松懈，服务态度开始变得懒散。这时，经营者要警醒，而通过重新开业的方式，可以唤回全体员工刚创业时的热情，让大家不忘初心。标准二：不墨守成规且有新观念的人在松下电器，无论开展什么工作，全体员工必须要牢牢谨记并严格遵守的一样东西是基本经营方针。基本经营方针是方向和准则，也是企业的定海神针。离开了基本经营方针，所有的创新都变得如浮萍般失去了方向。以基本经营方针为根基，再加上个人的创新，这样既可以保证创新在对的方向上，又可以让创造力尽情发挥，这正是松下先生的高明之处。正如松下先生所说，不墨守成规且具备新观念的人是企业所必需的人才。松下先生在一次内部经营方针研讨会上说道：“过去，我经常遭到各位的埋怨，说社长的想法每天都在变，昨天说的事今天又不一样了，这样就无法专心工作了。当时我解释说，这并不是改变，不能把这理解为善变或多变，这是一种进步。很多事情早上认为很好，到了晚上就已经落伍了。”松下先生提出人才应该在日新月异中进步。每个人的认知要不断地提升，每个人的工作必须时时在进步。“过去，松下电器有幸得到全体员工的协助，已经有了相当的成果，不过，我认为今后是否会持续过去的好景，仍然是一个问题。过去做得好的，我们不能说今后仍然会很好。还是必须不断地建立新的观念，不落伍于世界，不落伍于时代，并以新观念为基础推行一切工作，这样我们才有机会成就250年的经营愿景。”标准三：爱护公司且和公司成为一体的人松下电器创立早期，松下先生都会亲自接待其他公司委派过来谈合作的业务员。松下先生有一个习惯，就是仔细观察、认真聆听这些业务员是如何看待自己的公司或是老板的。有的业务员会不自觉地表达自己对公司的不满，比如，我的公司问题很多，我的老板不行，甚至是毫无顾忌地批评公司。遇到这样的业务员，松下先生会直接选择不合作，因为员工在外面说自己公司的缺点，这样的公司肯定不值得合作。当业务员以自己的公司为荣，处处流露出对上司的敬仰，对公司产品的信心之时，松下先生就会对这家公司特别感兴趣。毕竟，员工能在外面赞美的公司，才是值得信赖的公司。松下先生一向认为，公司老板与员工应该是一体的，是一艘船上的伙伴，为了达成共同的目标，无所谓谁是老板，谁是雇员。因此，当他听到有员工在外面说自己公司不好时，就像是小孩在外面说自己母亲长得丑一样是不能接受的。尽管这是别人公司的员工，但松下先生认为，这样的公司大概率也没什么信用可言。松下先生强烈倡导要认真培养员工的“公司意识”，员工要能具有和公司同甘共苦的精神，“公司意识”愈强烈，员工的归属感和主人翁意识就愈强。“至于大家是否有公司意识，我认为首先是领导者的责任。如果领导者对公司意识不加重视，员工们大体也不会产生强烈的共识；相反，如果领导者日常注重培养员工的公司意识，并表彰表现突出者，大家会逐步形成共识。”“能和公司甘苦与共的人值得培养和提拔”，这是松下先生的观点。标准四：能为团队着想的人个人与团队的关系如同鱼与水的关系，鱼离开了水，哪怕有再强的本领也失去了用武之地；而水没有了鱼，也会失去光彩。企业固然需要能力强的人，但一个人的成功离不开其他人的支持和协助。如果团队中每个个体都很强，但各自为战，团队力量就会变得分散，团队就不会有战斗力。我们不仅要培养个人能力，更要注重培养团队能力。所谓的团队精神，不仅适用于部门内部，更适用于跨部门之间、事业部与事业部之间、内外部之间。团队精神的基础是挥洒个性，就是发挥个体的优势；团队精神的核心是协同合作，社会学实验表明，两个人相互协作、优势互补，其工作绩效明显优于两个人单干时绩效的总和；团队精神的最高境界是所有人都有奉献精神，每个人在自己的岗位上尽心尽力，又具有责任意识和奉献精神。松下先生说：“松下电器所需要的人才，是在工作时不光想到自己，更能经常考虑团队的人。”松下先生经常勉励员工，在取得成就的时候，不要忘记他人的协作，以及背后默默付出的人。“太棒了，同事们都很努力，在一起完成目标的感觉真好。”松下先生将这种彼此欣赏、相互支持鼓励的精神称为“崇高精神”。“一家公司里有没有这种崇高精神，足以左右这家公司的未来。每个人都希望自己的努力和付出可以被看到，所以，当各位的努力被看到并得到别人感谢的时候，你会倍感温暖。相反，当努力被忽视的时候，会倍感孤寂、伤心。究竟你是拥有一颗温暖有力量的心，还是一颗孤独受伤的心，这其实是人生的大问题。”松下先生的做法是培养员工彼此交换感谢，表达欣赏，以此形成一种“人人常怀感恩之心”的企业文化。标准五：能做正确价值判断的人松下幸之助认为，让每一名员工有正确的价值判断是培育人才的大命题。企业如果不能培养在各方面有正确价值判断的人，那么聚合起来的员工不过是乌合之众这样的企业，永远不会有多大的成就和发展。价值判断的内涵是多元的，宏观来看，价值判断是对世界的看法、对人类的看法和对社会的看法，即世界观、人类观和社会观；微观来看，价值判断是对工作和事业的看法，即工作观和事业观。松下先生建议，培育员工做出正确的价值判断需要做两件事：一是员工要有探索真理的强烈意愿，这种意愿会产生研究的兴趣和热情。二是要培养员工拥有素直之心。所谓“素直之心”，即不被任何外力束缚，能拨云见日看清事物本质的心。正是因为有这颗素直之心，我们拥有认清真相的能力。二战后，日本社会陷入混乱，人们变得迷茫，可以说这是一个人们不知道什么是正确、什么是错误的时代。很多生产活动被停止，失业的人越来越多，也发生了很多饿死人的事件。面对这样的情况，松下先生认为，人类本来是一种非常崇高而又尊贵的存在，本来应该追求和平、繁荣和幸福，这是全人类的共同目标和理想。为了倡导他的理念，1946年11月，他发起并成立了PHP

作者：拉姆·查兰，全球著名的管理咨询大师、畅销书作家，代表作有《执行》《领导梯队》等来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自拉姆·查兰《卓有成效的领导者》，2018年机械工业出版社出版核心技能将领导者分为两类：一类能够达成目标，另一类则不能。核心技能是那些知道自己在做什么的成功领导者的标志，他们为组织创造长期价值，并实现短期业绩目标。外表特质是阻碍我们发现成功领导者的关键因素。我们经常看到有的人因为外在的个人特质和魅力而被选拔担任领导，比如，高智商、良好的形象、出色的沟通能力、大胆展望的能力、一个天生的领导者等等。智商、自信、魅力和沟通能力以及拥有愿景都是重要的，然而，个人特质只是领导力的一小部分，离开了成功领导者的8项核心技能，它们的价值会大打折扣。在现在和未来最具挑战性的商业环境中，领导者的8项核心技能是领导者必须具备的能力，同时它也是企业盈亏、资金运用、资源分配、生产率和客户满意度的基础，直接关系到领导者为公司带来盈利和发展。核心技能之一：准确定位业务定位是我们业务发展的核心，也是业务能否盈利的基础。真正检验我们的定位的是这个现实的世界。如果人们喜欢我们提供的产品，并且我们能以有利可图的价格卖出去，那我们就能盈利。如果他们不清楚或不喜欢我们公司提供的产品，我们就无法盈利。定位不是一劳永逸的，当今世界的变化是频繁、深入而剧烈的，这意味着我们必须不断地塑造和重塑我们的企业，使它适应这种不断变化的环境，实现我们的盈利目标。按照我的判断，在40年的职业生涯中，大多数21世纪的领导者都将必须对他们的企业进行四次或更多次的定位。这包括做出基本的决策、什么应该增加到业务当中、什么应该取消，也包括发现利润增长的新机会，对市场重新进行细分以及决定采用哪种新技术。对业务进行定位和重新定位是21世纪领导者最重要的核心技能之一，定位能力是领导者必备的第一能力。没有准确的定位，企业的根基甚至会瓦解。重新定位的核心技能要求领导者始终对初期的警示信号保持警觉并加以正确的解读，不管它们表明市场变化的出现是一种反常现象、一种机会，还是一种威胁。比如新兴行业的崛起、非传统竞争者开始出现、重要竞争者的定位发生了变化、新顾客群体的出现、消费方式受到来自新技术的廉价供应方式的影响、顾客流失、在关键细分市场失去市场份额、新业务模式和管理模式的出现、毛利降低、现金流意外减少、顾客满意度下降……上述这些信号也许在刚开始时非常微弱，发展缓慢，但随后会导致我们的业务机会的快速增加或下滑。我们必须不断地搜寻这些或其他信号，即便我们的业务正在盈利。要不断重新评估市场定位，要有自我觉察能力，做需要做的事，而不是做那些让自己心安理得的事。核心技能之二：预见引领变革一直以来，企业都必须应对变化的世界，但是，21世纪的领导者面临的变化节奏和突然性是不一样的。领导者的责任就是应对这种变化，领风气之先，保证企业的定位在现在和将来都能盈利。这需要一种特殊的能力，从心理上应对这种复杂性和模糊性，形成一种对正在发展的形势的认识。正是这种把握外部变化的能力让我们能够合理地判断世界的走向，让我们的企业保持积极的攻势。从复杂的外部环境中寻找机会，并不只是简单地进行传统的竞争分析，或者通过现有的产业结构预测未来，也不应过分依赖于专家的建议。以下7个简单的问题能够帮我们对身边的复杂世界进行分类和预测：当今世界正在发生什么改变？我的认知模式当中哪些有效，哪些无效？外界变化对每个人意味着什么？外界变化对我们意味着什么？一定会发生什么？参与竞争，我们必须要做什么？下一步我们该做什么？只有通过对遥远未来的展望和考虑那些看起来与现在没有直接联系的发展趋势，我们才能做出足够的分析，以应对外界飞速的变化和新的发展机遇。我们必须从外部环境的视角来看待企业内部。有太多人是从企业内部观察外部环境，它们的视角是在过去基础上形成的狭窄的公司或行业的视角。我们需要拓宽视野，从外部环境看企业，开放地对待我们所察觉的趋势及其对企业的影响。我们需要从广阔的视野出发来思考和确定潜在的趋势和规律。我们应该有永不满足的好奇心和对这个世界无穷的兴趣，要有强烈的动力去探索自己不知道的事情，然后我们需要找到趋势和规律。这一过程就像解开一个谜语，毅力和自信是必需的。另外，傲慢、缺乏安全感等性格将会影响这些能力的发挥，使我们过滤掉不想知道的信息或不同观点。这个世界已经发生根本的改变。我们不能以不变应万变，坐等外部变化变得清晰可见才开始行动。有些人非常谨小慎微，他们在外部变化模式已非常清晰，或已经经过他人行动验证之前，不会轻易采取行动。另一些人则恰恰相反，他们会在外部环境变化刚刚初露端倪的时候就采取大胆的行动。还有一些人仅仅依靠很少的一点数据支持自己的预测就采取行动，忽略掉所有与预测不符的事情。然而，胜利将只属于那些现实主义者，他们会在复杂的现实中挑出那些关键的变量，观察它们将怎样结合，然后总结出外部世界的发展将走向何方。核心技能之三：管理团队合作对于领导者的成功来说，最重要的工作是找到一种方法让员工齐心协力，共同达成目标。领导者的业绩取决于他是否有能力让员工全力以赴、达成组织的目标。但每个领导者都知道，想让员工劲往一处使就像把猫赶到一起一样难。也许领导已经费尽心力，但员工还是我行我素。一些高明的领导者破解了这个谜题，能够让组织里的人齐心协力地工作。通过多年的观察，我总结出了这种管理组织的社会面、达成组织目标的能力，我将这种协调员工齐心协力工作的机制称作组织的社会系统。每个公司，从大的企业到两个人经营的店铺，都有一个社会系统，即人们一起工作的各种方式。他们相遇，然后对彼此产生积极或消极的影响。他们建立起相互的关系，并互相感受对方。他们分享信息，并做必要的交易和决策。他们一起工作的方式可能创造能量，也可能导致内耗，这决定了他们是否会履行他们对彼此的承诺。擅长诊断、设计和领导社会系统的能力，正是成功领导者能够动员员工达成目标的原因。以下九项内容能够帮助我们对公司的社会系统做出恰当的评价：①每个组织中存在的内部矛盾被摆上桌面。②这些矛盾及时地被那些致力于完成业务目标的人解决了。③不同部门之间的信息流传达顺畅，没有被隐瞒或是歪曲。④人们能够提出正确的问题，大家可以开诚布公地进行对话。⑤公司对运营沟通机制进行了精心设计，因此可以做出高质量、快速的决策，以帮助组织实现预期目标。⑥我们了解什么时候需要建立运营沟通机制，以便人们相互协调和共享信息。⑦运营沟通机制要不断做出适当改进。⑧每个运营沟通机制都有畅通的渠道与外部真实信息相联系。⑨领导者们有面对现实的勇气和按照企业价值观重塑员工行为的能力。正确的行为和价值观得到鼓励，偏离的得到纠正。核心技能之四：培养领导人才证明我们拥有选拔和培养领导人才的能力的一个确切信号是，当我们离开一个组织时，这个组织已经比我们接管之前更加强大。作为一个领导者，我们的职责是达成目标，但不是要我们亲力亲为。我们达成目标的能力取决于我们带动其他领导者的能力。我们必须具备相应的能力来对人才做出准确的评价，并发掘出他们的潜能。然后我们要主动给他们提供机会，不仅要发展业务，还要检验和提高他们的能力。一种通常的锻炼领导者能力的方法是，留出一个空缺的职位，看谁适合做。但是，我们首先关注的应该是人，而不是这个职位。我们应该在组织中发掘具有领导才能的人选，为他们创造机会，让他们在更复杂的环境中工作，学习新的能力，然后观察和检验他们的能力，但首先应该创造一个机制，以便使这些举措可以被规范地执行。我们必须要培养和提高自己评价人才的能力，就是说应该每月、每周、每天在这上面花费时间和精力，而不是等到年度人才总结会或是讨论继任人选时才考虑。我们应该对一个人的能力有所认识，还要从多方面了解这个人：他喜欢做什么?他是如何思考的?他和其他人是如何相处的?然后我们就可以为这个人选择一个适合的职位，人尽其才，同时提高业绩。我们需要在实践中提高观察力，同时还要防止心理因素阻碍自己对一个人做出正确的判断。对一个人进行过于乐观或过于消极的评价所造成的负面影响都是我们难以承担的，还有那些不完整的信息都可能会造成这样的思维定式。人都是在不断成长和改变的，工作的内容也是在不断变化的，所以我们必须保持心态的开放，并不断调整我们对人的评价，以给他们安排适合的职位。我们的责任就是发现这些人才，帮助他们成长，建立一支领导梯队。如何发现未来的领导者？未来的领导者总是能够达成雄心勃勃的目标；能够不断地表现出自己的成长潜力和适应能力；能够对业务进行全局性的考虑；能够简洁明了地表达自己的想法，勇于提出自己的不同意见；能够拓展人们的思维，激发人们的想象力；能够富有洞察力地对下属做出判断，给予他们反馈并帮助他们发展。与此同时，未来的领导者还具有敏锐的观察力，拥有把业务做强做大的内驱力，善于发掘人才等等。核心技能之五：打造核心团队我们花费了大量时间努力观察、招聘、培养和任用了一群聪明且才能卓著的领导者作为下属成员，这些都非常重要。但是摆在我们面前更大的挑战是，如何让这些精力充沛、大权在握、高度自负的人团结起来，打造成一支真正的领导团队，通过集体合作推动企业向前发展。打造团队的核心是让团队理解、聚焦于和致力于总体目标。我们必须帮助他们创造一个我们的业务在外部市场中的整体画面。这样，他们就会知道他们各自的领域应如何相互配合，他们也将有动力和必要的信息来保持协同一致。我们还必须塑造人们的行为，我们经常看到，雄心勃勃的人才思考问题的范围很狭窄，总是集中在某个点上，很少关注其他部门的同事在做什么，甚至还会对他们有误解和怀疑，资源和信息都互不公开，相互之间只有零星的正式交流。我们需要忍受或挑战狭隘的个人利益、膨胀的自我和控制性很强的个性。打造团队最重要的工作在于塑造团队背景，这可能需要我们改变我们的领导方式。我们不应该仅仅和下属一对一地工作，私下给他们设定预算、建立目标，然后一对一地对他们进行训练，就好像我们把自己的注意力从一个部门转移到另一个部门。我们必须帮助团队创建业务的整体图景，纠正团队中任何分裂性的行为。所以，我们需要情感上的力量去面对和指导团队中强硬的个体。很多领导者认为，打造团队不值得投入那么多，那他们就失去了让自己成为杰出的领导者、为企业创造巨大发展的大好机会。人们越能够看到整体的业务图景、其各个部分的相互联系以及业务所处的广阔背景，他们的工作就越出色。打造团队是一个艰难的过程，但是其回报是巨大的。打造团队涉及以下几个原则：第一，分享数据、原因、结果，以塑造人们对业务及其背景的共同看法。第二，勇敢面对会阻碍团队效能的行为。第三，预见矛盾，发现矛盾，解决矛盾。第四，选拔合适的人才。第五，提供及时的反馈和指导。第六，认清并避免可能造成麻烦的问题。核心技能之六：设定正确目标目标是我们希望带领组织到达的目的地。一旦我们向组织全体员工进行清晰的沟通，目标就能够协同大家的能量，特别是当目标与物质激励挂钩之后，目标就会对人的行为产生极大的影响。目标给后续的决策和执行设定了一个基调，也会在很大程度上影响最终达到的结果。很多领导者认为设定目标是一件简单的事情，但实际上，设定正确目标是一系列行动。设定的目标在方向上和数量上都应该是恰当的，而且还要具有可行性和鼓舞性。既要让大多数短期投资者接受，也要确保公司能够在长期内获得盈利。由于对某个目标的追求往往会影响到其他目标的完成，所以，各个目标之间也需要进行相互平衡。除此之外，目标还必须既要能够反映外部大环境中的机会，又要充分考虑到公司现有的和潜在的能力。我们在设定目标时要注意的四个要点：第一，深入观察研究有什么适合公司发展的好机会；第二，充分考虑公司现在和未来实现这些目标的能力；第三，理解这些目标之间的关系，确保这些目标能够同步完成；第四，将远期目标和近期目标巧妙地结合起来。设定目标是领导者的一项核心技能，必须在合适的层面、合适的时间进行合适的组合。我们不应该仅仅回顾过去的业绩，对其稍做调整就设定为未来的目标，也不应该简单地将行业或整个经济体的目标定位为自己的目标。目标应该反映出未来存在的机会以及我们公司业务的特点。我们应该有不止一个目标来保持组织的平衡，这些目标也不一定非得全都是量化的或是和财务有关系的。在追求目标的过程中，我们总是会遇到顺境和逆境，这会加快或是放慢我们达成目标的速度，但我们必须要在开始时就清楚地设定时间表。当世界大环境发生变化，机会和组织能力扩张或收缩时，我们必须要适时做出调整。核心技能之七：专注工作重点工作重点是实现达成目标的必由之路，它可以提供一个路线图，有效地组织和指导业务向目标前进。当工作重点明确无误时，人们就知道自己具体应该在什么地方集中精力、分配资源，然后坚持到底。正确的工作重点可以使我们在每件事看起来都非常紧急、纷繁复杂、忙忙碌碌的每一天里做真正重要的事情。正确的工作重点可以使我们从各种让我们感到压力和困惑的要求中解脱出来，让我们找到自己和组织中其他人的工作重心。没有工作重点的人总是会试图做每件事，将宝贵的时间和精力浪费在不重要的事情上。目标是从5万英尺的高空总揽全局后设定的，而工作重点则是在平地上脚踏实地做出的，我们必须要有足够的耐力和意愿在复杂的细节中探索、思考并定义工作重点是什么，接下来要做什么，有什么样的后果。工作重点可以决定资源的分配方式，在资源从一个人转移到另一个人的时候可能会引发冲突。因此，工作重点必须要非常明确、具体，最重要的是要可行，但这还不够。在设定工作重点之后，我们必须一遍又一遍地向人们重复这些工作重点，确保他们充分理解和认同，不至于偏离方向。当我们选择工作重点时，必须要从以下4个标准中取其一：什么是重要的，什么是紧急的，是长期的还是短期的，是现实的还是理想的。如果我们什么都想要而无法做出选择，结果将会非常糟糕。我们必须要有平衡这些方面的心理准备，知道有些不但行不通，还会起反作用。还有一些可能会改变人们之间力量的平衡。但如果我们内心确信自己判断的正确性，而且我们不需要被每个人喜欢，我们就完全能做出正确的选择。核心技能之八：建立社会联盟领导公司实现盈利是我们的工作，我们要将大部分时间和精力放在对业务的考虑上。但我们的工作并不是仅此而已。当前任何一个行业的运营都处在一个错综复杂的社会和政治环境中，对领导者的要求不仅仅是利润那么简单。“商业就是商业”的日子已经一去不复返了。企业领导者必须能够与市场力量打交道已经是一个过时的结论，21世纪，企业领导者还需要与市场之外的力量打交道。特殊利益团体始终伴随着我们。如今，公司股东名单上包括一长串的机构和个人的名字，不仅仅是数量的变化，还代表着他们所关注的问题的范围，以及他们对公司业务和所在行业的核心的影响能力的变化。如果公司在某个问题上处理不当，就可能在特殊团体的干涉下遭受严重的损失。因此，我们面对的挑战就是要和变化中的社会期望保持同步，相应地调整自己的业务，同时还要避免“触雷”。与外部团体打交道也许不会创造出股东价值，但如果不做的话则非常可能严重损害股东价值。总之，在21世纪，商业领袖们必须要学会应对市场力量，同时还需要尝试处理“市场以外”的力量。未来的领导者要学会喜欢这些工作，至少是不反感，要培养自己处理这些问题的能力。否则他们的公司很可能会陷入被动局面。年轻的领导者也许会在承受社会压力方面有一定的优势，但要每个领导者都建立起一整套处理外部事件的能力体系和判断力确实是一项挑战。显然，作为一个当代领导者，必须拥有一颗坚强的心脏。领导力的5个层级及其成长指南领导梯队∣初任管理者如何顺利实现角色转型宋志平：有好业务还得选对人，要先人后事

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《问道管理》，2019年中国财富出版社出版选人、选业务，是企业工作的重中之重。我常跟大家讲，做企业、做领导，要先做好两件事：一件事是选人，另一件事是选业务。如果有了好业务，选不到合适的人，业务可以放弃不做，这是做企业的出发点。所以，选人是企业非常重要的工作，尤其是选一把手，选一个企业的经营者，难度很大。管理上我们一直在探讨一件事“企业关乎人和战略，关乎人和业务，到底哪个是第一原则?最后大家的结论是人是重要的。我们选了一个好战略，或者选了一个好业务，如果没有合适的人，是完不成的。如果用对了人，就可能证明选择的战略和业务是对的。如果选错了人，把事搞砸了，就很难证明战略和业务是否正确，也许战略和业务的选择并没有问题，关键是用错了人。中国的文字真的是博大精深，你看企业的“企”字，是“人”字下一个“止”字，止就是脚，一方面是人在立足业务展望未来，另一方面企业离开了人也就停止运转、止步不前了。所以，选人用人是做企业的关键，要先人后事。选对了人，可以说一对百对；而选错了人，则会一败涂地。选什么样的人要根据企业需求来选择企业领导者是应运而生的。从专业上讲，早期企业一把手喜欢用生产管理人员。那时候，因为是短缺经济，难的是能否生产出来，或者说，生产什么都能卖出去。因此，企业领导者往往选在车间里有经验的、有工厂管理经历的人。后来，随着工厂的增加、市场的竞争，光有工厂管理的经验不行，还要有市场经验，就是要懂市场。此时选领导者，很多时候会选择具有市场经验的人，例如做过市场或做过销售的人。我1993年在北新建材当厂长，就是这样。我当时是销售副厂长，企业完全市场化，离了市场不行，所以选一个懂市场的人做一把手。今天北新建材仍然是这样，选懂市场的人做一把手做得很好。企业做得越来越大，就需要更加数字化的管理。随着企业上市、金融化、资本化，就要把账算清，尤其是上市公司，有季报、年报。所以很多企业，包括许多生产销售型的企业，常常很难适应这种情况。每年如何做好这本账，主要是跟股民交流，跟股民交流就是数字交流，解释企业里的各种数字关系，所以一些企业就选择有财务背景的人员出任领导者，来做好这本账。在科技和商业模式创新的冲击下，企业的管理发生了很大变化。现在光是财务人员还不行，因为企业的利润不是算出来的，而是创造出来的。科技日新月异，尤其是新经济的发展，高技术企业或者科技领头企业才能在创新里领先一筹，财务人员已无法胜任，所以很多企业选择具有创新能力的人做领导者。回顾企业选人用人的变化过程，实际是围绕市场、围绕企业内外部情况不断变化的过程。这些变化并没有一个清晰的划分，但大的趋势是在这样演进。从个体的角度来说，英雄不问出处。今天，我们企业的领导者既有从车间、现场成长起来的人，也有懂市场、财务和科技的人。企业选人最重要的是按照企业的需求，看看应该找什么样的人。一把手的特质就要是个痴迷者选人要选痴迷者。痴迷者就是干一行爱一行，能够俯下身去，能够钻得进去，这种人就叫痴迷者。早晨醒来就想工作的事，晚上睡前还想工作的事，半夜起夜还想工作的事。这种人才适合做企业，才适合做领导者。如果有一搭没一搭的普通人是不能做领导者的。这么多年我在跟大家谈话的过程中，心里都在选人，谈话之间我就在想这个人可以做什么工作。因为我是大集团的一把手，所以选人是我的主要任务。我有时经常问：他是个痴迷者吗?他是不是很热爱自己的企业?如果他没有那么痴迷，还是不行。如果一个人脑子特别灵光，心猿意马的，很难把他放到企业一把手的位置上。这一点是选人非常重要的，他一定是痴迷于这个行业，才能做好。痴迷者不见得都能做好，但是要想做好，必须得痴迷，这样才能钻进去。中国巨石的老总张毓强就是个痴迷者。他的经历很有戏剧性：十六七岁进工厂做挑水工，每天要为工厂挑300担水；后来慢慢成长起来，企业从大集体转制成民营企业；后来搞混合所有制又进入中国建材。他很痴迷，完全自学，现在对工厂的技术了如指掌，关键是他一生就干这一件事。我最早见到他，他说了一句话让我觉得挺深刻。他说：“我们把企业当作生命来做，企业是我们一生的身家性命。”他讲得非常对，只有这种人，才有可能做出事业来。他每天早晨6点起床就去工厂，晚上12点才回家，他就是我讲的这种人。这个企业在他的带领下，从当年的一条万吨线，发展成为全球最大的玻璃纤维公司，而且现在的新工厂都是AI智能化，都是机器人，十分壮观。美国同行看了都很吃惊，质量和生产水准都超过美国同样的生产线，达到世界一流。大家很难想象，这个企业是由一位原来做挑水工的年青人一路带过来的。我想讲的是，一个人是痴迷者，很痴迷这个事业，就一定能做成。人只要肯钻进去，世界上就没有什么难事。痴迷非常重要，一把手的特质就要是个痴迷者。我们除了有张毓强这个痴迷者，还有泰山石膏的董事长贾同春、中复神鹰的董事长张国良、国显科技的董事长欧木兰等一批痴迷者。人格厚重是领导者最重要的衡量标准企业的领导实际上是做人的领导，再痴迷也不能是一个人做，而是带领着一帮人在做。这就要讨论什么样的人才是真正的领导者。做领导除了专业化、痴迷，本身还应该有什么特点，这也是大家关心的。在这个问题上，稻盛和夫很欣赏我国明代思想家吕坤在《呻吟语》里的一段话，作为领导者，第一流的资质是人格厚重，第二流的资质是磊落豪情，第三流的资质是能言善辩。他把人格厚重作为领导者的第一资质。其实在企业里也是如此，领导者也要人格厚重。要利己利他，尤其要关心大家，要有集体主义，而不是光想自己；要有大聪明不能只有小聪明，要有大爱不能只有小爱，不能只爱自己。这些说起来容易，做起来挺难。比如学校，肯定是希望有一个人格厚重、众望所归的校长。企业也是如此，企业选择主要领导者最重要的衡量标准也是人格厚重，这也是我所主张的。现在总讲德才兼备，以德为先，也是把德放在前面，德就是人的品质、品德，这方面特别重要。选人、用人真不容易，是企业里最关键的事情。当然我讲的这些主要是指一把手，一把手是关键。其实各个层级都应该量才使用，找到合适的人。企业里总经理是什么样的人，总工程师是什么样的人，要因人而用，或者根据用途选人才。坚守是企业领导者的重要特质选一个领导者，第一还是要看这个人的品德，就是人格要厚重。因为他不是领导一个人、两个人，或一个小公司，而是领导很多很多的人，所以首先人格要好，这非常重要。第二是对这个专业要痴迷，要喜欢。第三是能够坚守，至少能够以企业作为自己的终身职业，喜欢在企业里做事。我经常讲企业家在创新、坚守和责任里，首先要做到的就是坚守。我从大学毕业到今天整整40年，都在企业里。企业需要一些优秀的人去坚守。我选择的企业领导者，希望他能够痴迷，能够坚守。如果他心猿意马、这山望着那山高，我肯定否定掉他。我也要考察他的战略思路、理解能力、科技学习能力等方面，这些综合能力是必须要认真考察的。管理者逻辑能力必须非常强这么多年来，我领导的企业里一把手比较多的是理工科干部，有技术背景，这是我的一个偏好。为什么这样?因为他们进行过数学和逻辑训练。一个人早期的教育中很重要的是逻辑训练，听他说话有没有逻辑，或者逻辑强不强，就可以判断他是否进行过逻辑训练。而目前学逻辑学的人不多，绝大部分是通过数学进行潜移默化的逻辑训练。无论是小孩子学的数学，还是在大学里学的高等数学，数学是物理和化学的基础，数学功底对管理非常之重要，或者对于企业来说非常之重要。管理者逻辑能力必须非常强。如果对一些国际大投行业务人员的专业进行调查，你会惊讶地发现他们很多并不是学习金融的，而是学数理化的。我常想这到底是为什么，因为这些人更会进行逻辑思考，对企业的经营和发展逻辑比较能进入角色。做企业，我更希望选一些技术人员，让有技术背景的人做一把手。假定一个人没有受过数理化，尤其是高等数学的训练，我觉得他很难理解一些事情。我们企业里也有很多人是学文科、做行政的，最后有的做到了班子成员，有的还做到了一把手的位置，也有的去学MBA拿到了具备经营能力的证书。在这些训练过程中，必须进行数学训练，理解逻辑关系，这很重要。做一把手，在找干部的时候，得着重看这个人的逻辑是否清楚，不要经常发生逻辑和思维上的问题，这很关键。领导者的智商、情商很重要，逆商更重要过去比较关心智商的问题。讲智商并不是知识，知识只是智商的一部分，是基础。智商实际上是辩证思考的能力，是系统看问题的能力。有一次三位年青记者采访我，采访两个小时后要走，我让他们不要走，坐下来，我采访采访他们。这三位记者觉得很奇怪。我让他们先说说，什么叫智商。三个人挨个说了一遍，说完问我：“宋总您说什么叫智商?”我说智商就是辩证地思考问题，不能只看到一方面，还要看到另一方面，要系统全面地看问题。这其实是哲学，哲学就是智慧，在拉丁语中智慧和哲学是一个词。智慧指的是人的辩证思考能力，说这个人很聪明，往往指的是他想问题跟一般人不一样，想得很全面。作为一个领导者，应该有智商，能够听得懂对方在讲什么，能够辩证思考。其实我们每天都在处理非常复杂的事情，这些复杂的问题都有多个方面，不能只看到一个方面。然后，我问三位记者，什么叫情商。三个人又回答了一遍，最后问我：“宋总您说什么叫情商?”我说情商就是理解他人的能力。如果只理解自己，就没有情商，要能够理解对方才叫情商。假如有10个人一起吃饭，你能理解另外9个人此刻的想法，这就是情商高。如果不看别人的脸色，只顾自己，言谈话语不照顾到大家，不知道大家的反应，那肯定是没有情商。做老师也是一样，如果不知道同学们的反应，学生不感兴趣全睡着了，老师还在那讲，也是没有情商。情商实际上是交流互动，是对人心理的一种察觉能力，所以情商也非常重要。作为领导者来说，有智商、有情商固然重要，但在当下巨变的、充满不确定的环境下，最重要的还是要有逆商。逆商就是遇到危机时应对困难、超越困难的能力。在顺意的时候智商和情商起主要的作用，在困难的时候逆商会起到重要的作用，此时在成功的要素里情商和智商大概只占成功要素的30%，逆商要占到70%。企业面临困境，企业家要能够带领广大干部员工坚定信心、克服困难、勇往直前。选人不光看他成功的一面，还要知道他失败的一面专业化、痴迷、人格厚重、坚守、智商、情商、逆商，这些领导者的要素比较难以兼得，每一项都完美，正好叠合起来，这样的企业家凤毛麟角，非常难找，所以经常会很纠结。比如一个人如果对工作很专注，他可能就木讷一些，没有那么灵活；一个人如果过于灵活，就可能没有那么专注；一个人如果人格厚重，可能他的决断力就没有那么强。任何一面都有它的另一面，是连在一起的，这就证实了选人难。而且不同的人会有不同的选择，这恰恰是选人用人难点所在。一个好的企业家可以做好自己，但是不一定能解决好选人用人的问题，不一定能解决好后继者的问题，这是很正常的事情。关于选人，赫尔曼·西蒙讲“满意决策”是次优选择，即不追求特别完美，但要选择一个相对最好的，指出他的不足，进行一些特别训练。有的可能在经营管理知识上差一些，就送去读MBA、EMBA；有的可能政治素质差一些，就送去党校学习学习；有的可能见识少一点，就送出去到国外好好看一看，补一补这些课，开阔开阔眼界，这些通过后天的措施是可以补救的。选择一个人之后，应该根据他的短板，再给他量身定做一个培养计划进行培养，同时要指出他的不足，因为指出不足非常之重要。我面试过一些干部，有的干部会天花乱坠讲很多，我就会问他不足是什么，我也会问他：“你刚才讲做了很多成功案例，能讲一个失败的案例吗?最刻骨铭心的教训是什么?”有的干部就回答不出来。我就笑了，如果你真正负过责任，一定有过失败，一定有过一生都忘记不了的刻骨铭心的教训，看来你不是个担当者，也不是个负责者，所以肯定不能做一把手。有时，这就是我们对人的选择，不光看他成功的一面，还要知道他失败的一面，同时也要知道他对自我的认知。人无完人，但我们总要向着最理想的方向去培养干部。我对干部们的一些要求是：希望他们有健全的人格，热爱企业、热爱岗位，同时希望他们能够加强自身学习，跟上时代创新的步伐。宋志平的经营之道：战略决胜宋志平的经营之道：经营制胜宋志平的经营之道：从量本利到价本利，从红海到蓝海

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《问道管理》，2019年中国财富出版社出版市场经济是过剩经济，企业如何在过剩经济中掌握经营的主动权，如何从量本利的放量杀价向价本利的稳价降本的经营模式转化，如何从恶性竞争的红海向良性竞争的蓝海的竞争模式转化，如何处好利他和利己的关系从而走向互利共赢的生态模式，这些问题是我们每位经营者所面对的课题，也考验着我们每位企业家的智慧和情怀。从量本利到价本利做企业归根结底要赚钱，经营之道就是赚钱之道。那么，企业靠什么盈利?怎样盈利?这是企业每天都要思考的问题。中国建材在长期实践中，积极应对市场环境的不确定性，不断学习实践，探索出了以下几种有效的盈利方式：第一，技术创新。制造高科技产品，靠产品、技术、服务的领先性来盈利。第二，竞争策略。综合运用成本领先、差异化、集中化等竞争策略，全面提升竞争力。第三，价格策略。把合理、稳定的价格作为盈利的前提。第四，商业模式。用不同于以往的方式，提高价值创造能力。做企业既要关注销量又要关注价格，然而价格是一个敏感话题。我们过去认为价格是由市场客观决定的，经营者对价格无能为力。我们只能做两件事：一是增加销量，提高市场占有率；二是降低成本，提高产品质量。这是传统经济模式下的基本盈利思路——量本利。根据量本利分析法，通过分析产品数量、生产成本、销售利润这三者之间的关系，研究出企业以最低的成本生产出最多的产品，从而获取最大利润的经营方案。简单地说，通过放量降低单位固定成本，从而取得效益，也就是我们常讲的薄利多销，这是企业常用的“法宝”。然而，市场在不断发展，形势已经发生了变化，企业要顺应形势，实现从“量本利”到“价本利”的转变。价本利是一种全新的盈利模式，即在产能过剩的大背景下，重构合理的价格体系，围绕“稳价”，以销定产、降本增效，维护区域市场供需平衡。价本利，价格是龙头，成本是基础，利润是目标，一定是要做好定价和降本这两件事，通过保价降本取得利润。这是在经济危机、产能过剩或经济下行的情况下，企业应该采取的方法。价格是把双刃剑，世界上从来不存在所谓的质优价廉，因为质量肯定会有成本。我以前在北新建材的时候就跟大家讲“质量上上，价格中上”的八字经营原则，这一原则一直沿用至今，指的是在质量上要有过剩质量，即把产品做得更好些。这样做虽然要多承担一些成本，但却能因此铸就品牌和赢得长远利益。在确保质量的前提下，要保持价格稳定，既不搞价格战又要适当让利，维护客户长期利益。价格实际上也折射了价值观，折射了一个行业是不是理性地看待问题。行业的价值是在与上下游产业的博弈过程中提升的。我们看中国经济发展的过程，实际上是一个能源和资源价格不断上涨的过程。在原燃材料价格大幅波动的情况下，作为中间环节的行业，必须把不断增长的成本成功地传递出去，这样才能确保企业有利润。行业如果没有议价能力，或者没有话语权，不能把上升的成本传递出去，就相当于靠天吃饭，无法掌握自己的命运。这也是做企业要经常研究的事情。企业要盈利，产品就要有价格，没有价格谈不上盈利。成本是刚性的，而且是边际递减的，企业不可能永远降低成本，到了一定程度再降低成本一定是以质量为代价的。我们应该走高质高价的路线，而不是走低质低价的路线。从红海到蓝海市场竞争既有好竞争，也有坏竞争。良性竞争、理智的竞争是好竞争，能够实现生产效率、产品质量、创新能力等方面的提升，但是比勇斗狠的竞争，无序、低价、盲目、恶性的竞争就是坏竞争，虽然短期会带来价格大幅下滑，消费者貌似受益，但是长期这样就会导致假冒伪劣问题，进而扰乱市场秩序，破坏行业生态，最终危害消费者。所以恶性竞争不值得提倡，我们主张良性竞争，主张市场竞合，既要竞争又要合作，一起从恶性竞争的红海走向良性竞合的蓝海。竞争，体现在技术创新、精细管理、环境保护、品牌塑造、社会责任等方面；合作，体现在产业政策的执行、市场健康的维护、管理技术的交流学习等方面。合作中有竞争，竞争中有合作，这样才能推动市场经济的健康发展。改变竞争者的思维模式，从竞争到竞合，从红海到蓝海，再到“绿海”，做到适可而止、各适其位，是过剩行业必须完成的跨越。如果说市场竞争是对低效的校正，那么市场竞合就是对过度竞争的校正。中国古代军事家孙子讲：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”我们应从系统和全局的角度出发，把和谐包容的思想引入竞争中，把竞争目标从打败敌人变为和竞争对手一块好起来，齐心协力摆脱恶性竞争，实现共生共赢。然而，任何体系都不完美。现阶段我们觉得市场这套东西不完美，但是还没有找到一个比它更好的东西，所以还在用市场的这套东西。过去觉得搞计划就可以减少这种无序竞争，实际上计划经济效率很低。我们现在不再做计划经济，但市场经济的问题一直存在，就是怎么能够最大限度地抑制无序、过剩等。面对这样的市场环境，企业要做的就是快速转型。首先要做的就是转变思想、转变观念。在短缺经济情况下，企业只要管好工厂、控制好成本、扩大销量、增加品种就能盈利。但在过剩经济中，低价跑量的模式已不可行，如果一味地增加产量，就会导致恶性竞争，整个行业都没有赢家。所以企业不能只埋头于内部提高效率和压缩成本，必须把眼光转向市场，即企业要从“做工厂”转向“做市场”，这是中国建材在管理认识上的一次飞跃。我们认为，企业是一个大系统，企业的管理工作不应局限于企业内部，而要提升、拓展到影响企业效益的整个系统中。“广义的企业管理=外部市场管理+内部运行管理”，简单地说，就是外抓市场、内控成本。从建工厂到关工厂企业管理者都不太喜欢过剩，而是比较喜欢短缺，因为处于短缺市场的时候，企业生产多少就能卖掉多少，即使经营管理得差一些，日子也会很好过。过去30年就是这种情况，在经济高速增长下发展企业，特点是机会多、空间大，主要方式是靠投入、靠增量。但到了今天，中国大多数行业都进入过剩和市场饱和阶段，企业只能靠存量优化和转型升级实现可持续发展。过剩并不可怕，市场经济本身就是过剩经济。市场经济一定是商品琳琅满目、供大于求，过剩是必然规律。过剩是全世界的难题。从西方经验看，治理过剩最合理的办法就是由大企业牵头进行整合优化，解决产能过剩、集中度低、竞争无序的“多、散、乱”问题。解决“多”，就是要减量；解决“散”，就是要重组；解决“乱”，就是要进行行业自律。为什么是大企业?我们常讲，市场是看不见的手，这是英国经济学家亚当•斯密在著名的《国富论》中提出的。另一位英国经济学家凯恩斯提出，政府是看得见的手。在市场经济高度发达的今天，是谁在调节市场?我认为是大企业。企业史学家钱德勒指出，大企业是现代经济中“看得见的手”。大企业本身不是政府，而是一个市场化的手，它的调节作用非常重要。这也是由大企业自身的特点和优势决定的。首先，大企业资金雄厚，有能力支付重组整合所需的大量资金，而且在人才、技术、规范治理等方面具有优势。其次，大企业重组后，投资者的股权、银行贷款等就转移到了大企业，大企业可以通过关工厂等方法按比例减量发展，同时通过稳定市场秩序与价格获得合理利润，这样既关了工厂、去了产能，也没有损害投资者利益，银行也不会形成死账坏账。再次，大企业更有力量解决员工安置问题。过去建工厂是发展生产力，现在关工厂也是为了发展生产力。在建材行业，中国建材牵头解决了水泥行业过剩的问题。中国建材抓住国家产业结构调整的有利时机，自觉肩负起“行业整合者”和“过剩产能终结者”的历史重任，在中国水泥行业掀起了一场声势浩大的联合重组运动，一跃成为全球水泥大王。规模大了，责任自然也重了，我们还提出了带头做到“六个坚定不移”，即站在国家和行业的高度，带头做到坚定不移地限制新增产能、坚定不移地淘汰落后、坚定不移地执行错峰生产、坚定不移地推进市场竞合、坚定不移地推进联合重组、坚定不移地进行国际产能合作，坚决做维护行业健康的中流砥柱。从单赢到多赢中国建材是通过重组成长起来的，经历了多次重要的谈判。除了谈判还有别的方式，比如到市场上去拼。我们看到了在过剩条件下，联合才是出路，所以我们都是主动去谈，后来大家也慕名而来，主动和我们谈。谈判的过程是一个博弈的过程。这些谈判当中确实有的一开始也很难谈下来，甚至边谈边打，但是最后都谈下来了。在关键的谈判当中我们总是去把握战略的主动，了解对方的关切，营造多赢的局面。市场中不是零和游戏，要学会从单赢到多赢。企业家应该有比较好的沟通能力，这当然和个性有一些关系，但主要从实践中来，善于学习也很重要。交流其实是门艺术，也关乎情感。交流时，第一要理解对方关注的是什么、对方心里最纠结的是什么、立场是什么，这非常重要。如果只理解自己的立场，不理解对方的立场，就很难交流，只有双方都理解才行。第二要关切对方的需要，要照顾到对方。既要注重自己的要求，同时也要照顾到对方的要求，所以要在中间找出一种妥协，既能让对方接受，又能够实现利益的最大化，实际上谈判就是在找这个点。交流并不是站在自己一方进行的。为什么很多谈判谈不成?因为谈判者是站在各自方面谈的。谈判应该是在双方立场的妥协点上进行，考虑到底妥协点应该是什么，如果这样想，那么这场谈判很可能就谈成了。即使是力量悬殊、高度对抗型的谈判，既然要坐下来谈，就不会是只有一方获得最满意的结果，否则谈判就没有必要了。合作型的谈判是寻求双方的最佳利益结合点，它需要双方都要互谅互让，来取得一个妥协的结果。谈判要坚持道德关切，以此取得主动。我在企业里一再讲要理解人、关心人、爱护人，这大概是与人相处最根本的。首先要理解别人，了解别人的关注点是什么，这么多年我跟大家打交道就是站在这样的角度。另外还有一点很重要，对于一件事情如果大家有一些不同的看法，那么要思考道德的高地是什么，到底什么有可能是对的，如果能让大家都觉得是站在了道德高地上，那也会谈成。我们经常讲义利之辩，沟通谈判要动之以情、晓之以理，还有一个更重要的就是合之以义。讲道德，讲良心，这个也是世界通行的商业语言。现在“一带一路”上合作越来越多，谈判能力就更重要了。谈判首先要把业务做好，有良好的合作基础，虽然有时难免会发生一些困难或者小问题，但是如果能够从对方角度来看待，采取行动认真解决，大多数问题都能够通过谈判顺利解决。宋志平的经营之道：战略决胜宋志平的经营之道：经营制胜宋志平：摆脱恶性竞争，走向良性竞合

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《问道管理》，2019年中国财富出版社出版做企业要重视管理，优秀的企业大都有自己的一套“心法”。我所总结的主要就是中国建材的管理方法，日本人把管理方法叫做工法。中国建材的“工法”都是从实践中来。这些年来我们搞了整合优化，提炼了“格子化”管控，还实施了“八大工法’“六星企业”等，提出了“三精管理”，成功解决了大规模重组与高速发展带来的管理挑战。现在我们已经和国际一流企业并肩赛跑，管理上也在赶超。然而，我认为，现在我们不仅要有好的管理，更需要好的经营。讲经营是一个大管理的思路，因为传统的管理理念对于今天的企业来说太窄了。企业的一把手，无论哪个单位都要从管理到经营，进行思维转换，就是要有重心的改变，把管理下移。企业一把手应该是个经营者，眼睛要向外，要看到变化，针对不确定性做出选择。从管理到经营，并不是说管理不重要了，管理还是基础，仍然是企业永恒的主题。要跻身世界一流，我们需要一流的经营理念和管理方法，同时还需要一场自上而下触及灵魂的深刻变革。聚焦经营问：您多次讲到管理和经营的区别，您认为两者之间有什么区别和联系?答：我对管理和经营研究得比较多，这几年我讲得也比较多。管理面对的主要是人、机、物、料之间的关系，是看得见、摸得着的。最早的管理是管人，工业革命初期主要是人的作业管理，为的是提高效率。一路发展至今，管理的出发点没变，就是让人、机、物、料更好地配合，目标也没变，就是提高效率。在早期工业阶段，大都是卖方市场，技术相对低下、员工人数众多，在那种情况下，管理就是主要矛盾，只要能提高劳动效率、降低成本、保证质量，企业就可以生存和发展。随着科技的进步和企业的发展，自动化、智能化大大提高了生产效率，生产线的工人越来越少，管理不再是主要矛盾。相反，企业在激烈的竞争中面对的不确定性越来越高，经营者如何在不确定性中研判和选择技术路线、市场策略、价格策略、商业模式等成为影响企业发展的主要矛盾。现在对于企业的一把手来讲，最重要的不再是管理，而是要把管理授权给别人去做，自己花更多的时间、精力去面对不确定性，这是别人无法取代的。这就是我现在经常跟大家讲的管理和经营的区别，管理是眼睛向内，经营是眼睛向外，企业一把手首先是一个经营者。我们先要做正确的事，然后再让大家正确地做事；如果我们做的事情选择错了，即使大家做得再正确也没用。问：所以您认为经营是做正确的事，管理是正确地做事?答：是的，我之间会见了德国雇主协会总会名誉主席迪特·洪德博士，我问了他一个问题：“你做企业这么多年，觉得企业最重要的事情是什么?”他说是如何去做正确的事，如何能够让大家按照正确的想法去做事。他洞察到了本质。世界上管理杰出的企业因经营失误轰然倒下的例子屡见不鲜。大家熟知的摩托罗拉就是这样，著名的“六西格玛管理”就是它创造的，但当年投资铱星电话的一个经营失误就使它一蹶不振。诺基亚退出手机业务时，诺基亚总裁说了一句引人深思的话，“好像我们什么也没做错，但是我们输了”。如今我讲经营时讲得比较多的，是希望企业的一把手改变过去的观念。穿着工作服，深入一线，身上粘着油污，带着工人一起干活，那是早期工业时代企业一把手的形象，现在不行了。现在车间、矿井的一线，不再需要一把手带头干了，而是需要一把手时刻关注外界最新的变化，让企业做正确的事，因为一个错误的选择，企业可能就会有灭顶之灾。经营是面对企业外部环境中不确定的东西，更多的是做决定和选择，目标是赚钱。作为企业一把手，必须学会赚钱的本领。经营之道就是赚钱之道，是做企业经营者最核心的东西。大家不要觉得俗，经营者的初心就是赚钱，赚不到钱就谈不到创新、环境保护，也谈不到社会责任。但是很多经营者在这个问题上是模糊的，把这件事先想清楚，我们就能够更正一系列错误的认识。问：您有没有想一些办法帮助中国建材的干部转变经营意识?答：我把“绩效”写进企业的核心价值观，引导经营者把创造效益作为首要目标。中国建材每个月都会有一个三段式的月度经营分析会。第一段是各企业汇报月度经营情况，主要是KPI，这是我们的数字化管理。第二段是集团总经理总结分析并安排部署下一步工作。第三段是我讲一些经营之道，包括经营进展、环境变化和下一步的经营思路。为了让中国建材的干部完成这个经营意识转变，我在中国建材的会议上都会和干部们谈经营之道，也就是赚钱之道。“学而不厌，诲人不倦”，做领导也要诲人不倦，自己要不停地学习，不停地思考，然后不停地给大家讲道理。经过多年训练打磨，中国建材培养出一大批经营者。在中国建材的各个业务板块的一把手，80%的工作内容是经营，20%的工作内容是管理，因为作为一个成熟企业，管理是个基本功，大量管理工作已经由基层干部承担起来了，而经营工作却是别人无法替代的。问：回到前面提到的经营与管理的区别与联系，您对中国企业的领导者有何建议?答：人、机、物、料是企业内部看得见摸得着的，所以在管理层面解决它们的问题，以提高效率实现最大化。新技术的应用、商业模式、市场环境的变化等，都是企业外部的，是不确定的。领导者目前最重要的是重视企业外部的变化，主要任务是在不确定性中进行正确选择。当然这不是说不关心管理，而是要把管理下移，把更多精力放在经营层面上，这是我给大家的提醒。中国企业最初的管理是粗放的，是历经40年改革开放一步一步学习完善的。改革开放到今天，中国企业在基础管理上应该说做得不错了，但是和发达国家的企业相比还是有差距的。然而，即使有一定差距，我也认为企业领导者不要再死盯管理了，而是应该全力去做经营的工作，一定要对做什么做出正确选择。有的人一生就喜欢管理，他的位置已经变化了，变成一把手了，可是他还是把自己当成过去的厂长和车间主任，还迷恋过去的管理，喋喋不休地讲这些东西，听起来好像挺有道理，但是他错位了。整合优化问：您曾说过，“重组是最高级的经营活动”，从企业经营的角度，应该关注重组的哪些内容?答：重组有很多的内容，并不是说哗啦啦把大家弄到一起就行了。基于经营之道，我们确立了重组的四个原则。第一，重组的企业必须符合集团的战略，战略里确确实实需要，比如它在核心利润区里，我们就会重组；如果不在，就不会。第二，必须有协同效应。协同效应不光指被重组的这个企业利益的增长，也包括发起重组的企业自身原有利益的增长。重组很多时候是在考虑协同效应，这也是非常重要的。第三，要有潜在的利润，必须有效益。重组不是为了大，归根到底是要赚钱。我们重组的时候，这些企业都在打价格战，苦不堪言，基本都是亏损的，这个时候就像买股票一样抄底进入，这是重组的好时机。重组前需要认真研究，一定是重组以后有利可图，而且是有显而易见的利益，这样才能去做。第四，风险可控可承担。重组不可能没有风险，但风险应该是可控的。中国企业说要防控风险，不要发生风险，事实上这是做不到的。我们要研究的不是有没有风险，而是风险发生了是不是可控可承担。如果发生了风险以后，一下子火烧连营，把整个集团给搞垮了，这种风险是要坚决避免的。重组的这四个原则对企业经营非常重要。然后在重组过程中，实际上遇到最难的是整合，这么一大堆企业进来了，如果整合不好，肯定是一团乱麻，重组的企业越多，脖子上的“绞索”就会越多。问：中国建材完成了那么多企业的重组，是怎么整合在一起，做到多而不乱、管理有序的?答:

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《问道管理》，2019年中国财富出版社出版我在企业工作40年，其中有28年任大企业的“一把手”。我所管理的企业之所以能够迅速成长为行业领军企业，战略起到了决定作用。实际上在企业的经营管理中，再没有什么事情比想清楚目标和解决途径更重要的了。担任企业一把手的这些年来，我想得最多的事情就是战略。领导者最重要的工作就是做好战略规划，为企业发展把好方向。好的战略既要有好的目标，又要有独特的途径，还要有好的执行和不断的调整。战略目标一旦确定下来，缺什么找什么，这就是发挥战略创造性的地方。一路走来，正确的战略指引着我们的企业不断迈向世界一流。战略决胜问：您有40多年的管理经验，并把两家企业带入世界500强行列，战略对于企业而言意味着什么?企业战略包含了哪些重要内容？答：战略对于做企业而言是头等大事。战略是一个企业的目标、方向和大的思路，到底要做什么，这决定了企业能否有大的发展。对企业而言，首先要想清楚做什么，制定非常清晰的战略，讲清楚做到怎样的目标、通过什么样的途径、如何获取资源等，这些都是战略的内容。战略不是千篇一律的东西，每个企业都有历史沿革、生存环境，有一定的特殊性。作为企业的一把手，首先要想清楚自己的优势是什么，劣势是什么，打算做什么、怎么做，并进行分析，这就是制定战略。大家常常把做企业的一些管理细节，比如质量控制等，和战略说到一起，大量的管理工作和普遍的管理原则不构成战略。战略和管理是两码事，战略是头脑、是旗帜，管理是腿脚、是手段、是过程，再优秀的管理也代替不了战略，再高明的管理方法也只能算作战术。问：如何去选目标，是做隐形冠军，还是做行业“巨无霸”?答：2002年3月，我被任命为中新集团总经理，当时企业的目标是做新型建筑材料，主要是装饰材料。我们明天究竟要做什么?这就遇到了战略问题：是延续过去的业务做杂而散的装饰材料，还是回归一个大行业、做主流业务？我们的选择是后者。作为一家央企，在考虑战略的时候，从历史责任和使命来看，要做行业的领军者，应该进入这个行业里的大产业。也就是说，央企结合自身优势，一定要扎根大行业、做足大产业，小产业应该由民营企业或中小企业去做。小产业的市场就像一个脸盆，央企是块大石头，放在脸盆里，会把脸盆砸坏了，市场容纳不下。央企有规模、有产业属性、有研发创新能力、有核心竞争力，在行业中举足轻重，要真正做到有活力、有影响力、有带动力，其生存和发展才有意义。这也是我当时的一个思考。这就是如何去选目标，选择做什么。种瓜得瓜、种豆得豆。当然也不是说每个企业都要做这么大的行业，因为做企业可以确定不同的目标，也可以做小而美、小而精的行业。然而，不管是做小产业还是大产业，是要做隐形冠军，还是行业“巨无霸”，这就是领导者要制定的战略，必须提前想清楚，做出选择。问：企业战略会根据自身情况和发展需要不断地进行调整，那么如何把握战略的稳定性与动态性?答：战略就是最开始要树立一个目标，这个目标应随着时间推移、市场发育进行调整。任何战略都不是一成不变的，比如北新建材一直在思考战略，也一直在不断自我调整和完善，以适应市场和时代的变化，这些随着内外环境的不断变化而进行的战略演变是建设性的。战略具有双重性，既是不断变化的，又是相对稳定的。企业制定了适合的战略之后，首先是要坚持，不能朝令夕改。同时，战略执行的过程可能会遇到各种曲折、艰难，要按照既定目标逢山开路、遇河架桥，不断解决前进路上的各种问题，只有执着前行，战略目标才能得以实现。行百里者半于九十，我们都有这个经验，爬山即将接近顶峰时往往最艰难，很多人常常在这个时候坚持不住、退下来了，结果永远失去了登顶的机会。同时，战略该修正时要修正，该完善时要完善，要随着环境变化、事实验证做出调整，这种调整和变动是递进式的，在内容上有一定的延续性和继承性。这么多年我想的最多的就是战略，我总讲否定之否定，螺旋式上升。问：企业领导者如何抓住企业发展的重大机遇?答：做企业必须了解环境，抓住机遇，制定一个清晰的战略，这是企业发展的前提。《孙子兵法》中讲，“善战者求之于势”，其中的“势”即机遇。有一次在香港路演时，一位记者问我：“掌管大企业，你觉得自己最成功的地方在哪里?”我回答他：“就是看到机遇后抓住它，然后制定一个清晰的战略，并且义无反顾地做下去。”中国建材的快速发展就是在顺“势”而为，这个“势”指的是中国经济快速发展、产业结构调整、高质量发展、“一带一路”等历史机遇。对于大多数人来讲，人一生中的重大机遇可能只有一两次。企业的成长过程也是一样，重要的机遇可能只有一两次，有的机遇可能十年甚至百年难遇。因此，企业做什么、什么时候做非常关键。市场不可能总给我们机会，关键要看机遇来了我们能不能抓住它，抓住了企业可能顺势发展起来，否则可能会永远失去发展的机会。机遇需要有心人去发现，企业领导者更需要有一双发现机遇的眼睛，因为很多机遇是不易被察觉的。作为企业家，要有清晰的方向感和对机会的敏感性，也要下好每一步棋，一步走错了，可能全盘皆输。正因如此，这些年来，我一直要求自己凡事都要慎之又慎，谋定而后动。一旦机会来临，就要毫不迟疑、快速出手。业务选择问：理论上，企业制定战略时一般会充分考虑自身具有什么资源，然后根据资源优势来进行业务选择。那么企业进行目标定位时，应该是资源导向还是目标导向?答：其实是倒推过来的。企业要活下去、要发展，应该选择什么。制定战略时不一定非要有什么做什么，而是先确定目标，缺什么找什么，我对这一点深信不疑。我们在定目标时，要是受限于思维，首先想到的是现有的资源、技术和人员，“看菜下饭，量体裁衣”，有什么做什么，企业就不可能有质的飞跃。瑞·达利欧在《原则》一书中写到，做企业的原理是什么?原则实际上就是原理，具体包括四条：第一，先定目标；第二，寻找达成目标会遇到的问题；第三，分析找到解决问题的方法；第四，把这件事做成。中国建材便是目标导向，最初并没有资源，在确定目标后主动去寻找相关资源，从而实现了快速发展。这也说明，作为一把手最重要的劳动是思考。一把手要通过劳动获取信息，通过反复否定之否定，拿出方案，按下按钮，这也就意味着巨大的责任。因为战略选错了，可能会离我们的目标越来越远，甚至全军覆没；战略选对了，每项努力都有加和作用。如果没有一个清晰的战略目标，只顾盯着眼前的资源做文章，即便再努力也是事倍功半。问：您说过“一把手是为企业眺望远方的人”，如何理解企业领导者与企业战略的关系?如何培养领导者的战略思维呢？答：战略至关重要，关乎生死。作为企业领导者，最重要的是要能够为大家眺望远方，比别人多向前看一步，这个是领袖首要的职责。好的企业都会有个领袖，比如任正非、张瑞敏、曹德旺、董明珠等。其实领导者和领导者之间有很大区别，有些领导事无巨细地去做工作，相当于一个管理者或负责人。做企业最重要的是对战略的直觉，有战略的能力，这也是一个专长。喜欢思考战略、方向，这可能有天赋，也有实践的积累，不是每一个人都会去考虑全局性问题。选人很难，可遇不可求，但如果遇到了，千万不要放弃。有时看一个干部具备这个才能或基础，就要培养他，有的人可能是帅才，有的人可能是将才。所谓帅才，喜欢看方向，是战略家；所谓将才，是管理者、战术家。我有时想这些干部的偏好，如果他喜欢思考一些方向和战略上的问题，经过培养就有可能成为企业战略家。我并不认为思考战略的人和做业务的人谁比谁更好，主要是大家的偏好不同。一个好企业一定会兼顾领导者与管理者，有人适合做领导者，有人适合做管理者，但不管担任哪个职务，都需要互相尊重、互相补台，形成良好的配合。问：如何看待企业发展的短期目标与长期目标、小目标和大目标之间的关系？答：作为领导者，需要经常权衡当期效益和长远发展。如果没有当期效益，企业活不下去，也就不可能长远发展；但如果没有长远发展的想法，只顾当前效益，企业就没有未来。企业领导者经常在这两者之间困惑，处在“否定之否定”这样一种状态，做企业遇到的很多问题并不清晰、也不简单，能够辩证思考的企业才是好企业。我们思考战略受多方面影响，既受到控股方的影响，也受到投资人的影响；既受到当期效益的影响，也受到未来发展目标的影响。做一把手要有说服和协调的能力，既要说服上级，也要说服下级，来争取资源、争取时间，让大家支持你、理解你。即使是投资者本身也既需要当期利润支撑，又希望企业做大做强，一个是近期的回报，一个是长远的发展，所有的企业实际上都受制于这两点，需要在这之间找到一个平衡，做出选择。大目标和小目标之间也有着很强的逻辑关联。我们既要解决小目标，就是怎么在经营里赚到钱，同时也要想大目标，即怎么能够发展壮大自己。我们做企业肯定得赚到钱，做好小目标，生存下来，才能奔向大目标。但如果没有大目标，只做这些小目标，也不知道赚这些钱究竟要干什么，或者赚多少钱才算够，企业也不会得到很好的发展。问：企业扩张常常采用业务多元化的方式，但是多元化就意味着需要解决资源有效配置的问题——如何确立多元化发展战略?答：所有企业在思考战略时都会想到这个问题——到底是走专业化还是多元化的道路，这是企业面临的重大选择，焦点在于把鸡蛋放在几个篮子里。如果放在一个篮子里就必须放对，否则一旦这个篮子出了问题就会全军覆没；分放在多个篮子里，虽然安全系数高了，但篮子太多又会增加成本，带来专业性和平衡能力的考验。在业务方向的选择上，我主张按照业务归核化原则，聚焦主业、做强主业，把主业做强做优做大，在此基础上，如有必要可适度开展多元化经营。工欲善其事，必先利其器。做企业首先要有专业化能力。企业的资源和能力都是有限的，业务不在于多而在于精，对大多数企业来说，还是应该集中财力、人力、物力在一个领域里做好。在培育和巩固专业化能力的基础上，如有必要，企业可适度开展相关多元业务。我主张一个为主、两个为辅，总数不超过三个，再多了不一定能做好，而且没有必要。企业到底是专业化还是多元化，关键取决于自身的文化沿革和管理能力。多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理等都提出了更高要求，许多中小企业未必有足够的驾驭能力，走专业化道路是更好的选择；大企业则可以开展适度的多元化投资。“多元”前面为什么要加“适度”？就像杂技转盘子表演，技艺再高超的杂技演员也只能让一定数量的盘子同时转动，盘子再多就很难控制了。多元化一定要量力而行。成长路径问：有了战略目标，就要考虑实现路径。中国建材确定了做水泥的目标，在缺什么找什么的过程中走了一条什么样的成长路径?答：有了战略目标，我们要研究怎么做到、如何落地。我们要做水泥，但当时只有几个规模不大的水泥厂，怎么做?巧妇难为无米之炊，这就需要我们考虑实现路径。中国建材在做水泥的过程中，路径就是两条，我们叫资本运营和联合重组“两个轮子”，主要是解决资金从哪儿来、资源从哪儿来的问题。如果要做水泥，全国水泥产业已经过剩，我们不可能一个一个去新建，必须走联合重组的路。中国水泥产业当时的状况是“多、散、乱”，是我们进行整合的机会。后来我们进一步调整战略，适时提出“两个大力”“三条曲线”，实现路径也从“两个轮子”发展到“四种方式”，在“两个轮子”基础上加了管理整合和集成创新，分别解决了效益提升和技术来源的问题。问：资本运营和联合重组“两个轮子”转起来后，企业将迅速扩张、快速成长，企业在战略方面有没有相应地进行调整?答：战略的制定一定要遵循行业、企业、市场的客观发展规律。中国建材顺应行业和企业发展需要，在“两个轮子”基础上提出“四结合”，坚持走了资本运营、联合重组、管理整合和集成创新相结合的成长道路。这也是企业发展过程中总结出来的。中国建材通过上市、引进战略投资者、间接融资等资本运营方式，为联合重组提供了保证。之后围绕主业，用市场化的方式积极稳妥地开展了跨所有制、跨区域、跨行业的大规模联合重组，在水泥、玻璃、轻质墙体材料和玻纤、碳纤维等领域形成了国内、国际主导优势。随着主营业务规模的迅速扩张和联合重组企业的不断增加，我们又下大力气推进管理整合工作，通过采取“格子化”管控模式、对标管理、辅导员制度等方法，强化了企业的内部资源配置，全面提升了企业的管理水平和市场话语权，提高了企业的盈利水平。同时通过集成创新，集团的水泥等业务的技术水平和整体装备能力达到世界一流，新材料产业成为新的经济增长点，全面提升了发展后劲。资本运营也好，联合重组也好，管理整合也好，集成创新也好，其核心都是先找到资源，把资源聚集起来，然后找到资源整合的办法，把各种资源有效地整合在一起，这是中国建材成长过程中一个最根本的东西。问：在联合重组中，您提到“三盘牛肉”是一个关键机制，这个因素也应是重中之重吧?答：机制很重要。在联合重组过程中，我们想跟对方谈，一方面得有道理，另一方面得拿出好处，关键要端出“牛肉”来。未来学家约翰·奈斯比特在《定见》一书中有句名言：“变革，就要端出牛肉。”要告诉大家好处是什么，且好处要显而易见，这是我们联合重组的一个重要原则。第一盘“牛肉”是要公平地评估，按照国际通行的定价原则。中国建材要重组，一定是在评估基础上公平论价。不要过于计较，要让对方觉得公平。一方考虑投资收益，一方衡量机会成本，这盘“牛肉”让收购双方都很满意。第二盘“牛肉”是整合效益和留给创业者部分股份。水泥行业区域性强，在竞争中，如果不进行联合重组，所在区域的水泥企业许多都处于亏损。而联合重组后，可以通过管理整合与企业协同，提高资源配置效率和企业竞争力。留给创业者一定的股份能够让他们有机会分享整合后产生的财富。过去，民营企业股权100%是民企老总自己的，如果亏损可能“活不下去”，加入中国建材之后，民企老总虽然只占30%的股份，但有了利润，做到了利益共享，皆大欢喜。第三盘“牛肉”是对那些有能力、有业绩、有职业操守的创业者给予充分信任并继续留用，吸引他们以职业经理人的身份加入中国建材。很多民营企业家，做水泥这么多年了，还是愿意留下来做职业经理人，继续从事自己所热爱的事业，实现个人价值。这盘“牛肉”最打动人。水泥是个短腿产品，需要当地的人脉关系，中国建材留用创业者，既能够稳定重组企业的管理团队，也保证了集团经理队伍的来源。问：中国建材在水泥行业推动的重组对象多数是民营企业，这个重组过程中有没有出现央企和民企因文化差异产生的冲突?答：整个重组过程，我强调文化认同，在利益上多一点少一点都可以讨论，但文化上不行，企业必须接受中国建材的文化，这是前提。如果企业没有整体文化，带着各自的文化进来肯定不行，因此，文化的整合至关重要。我们重组的都是中小规模的企业，重组是一个大文化融合无数个小文化的过程，所以文化冲突在中国建材这场融合里不是主要矛盾，大家也非常认同中国建材的文化。文化融合是我们的一大特点，不然没有这么强的生命力。我们重组了这么多家企业，还没有不干了退股的，大家一直携手走到了今天。应对变化问：我们常说，“唯一不变的就是变化”，企业该怎么做才能应对被颠覆?答：战略是主动的，被动就容易死掉。企业要应对被颠覆，就要把创新纳入企业的战略层次。中国建材有三大战略，其中创新驱动是首位。随着技术的发展，过去我们认为的新技术、新产品的问题会迅速被解决。企业如果不创新，不研究新的方法、新的模式，就可能被颠覆。即使像中国建材这样的“巨无霸”，如果不用新技术、新模式，也会被颠覆。企业有一些惰性、惯性，还有一些很熟悉的东西不愿意放弃，学习新东西要有一个过程。有时我常想，改革其实是被倒逼的，企业的变化也是被倒逼的，企业主动改变是很难的，只有到了崩溃的边缘，或者到了悬崖边上，才可能会“迷途知返”，这也是我给企业年青一代的忠告，不创新必然死亡。大企业失败的原因，往往是他们总用过去成功的经验。过去我们有些成功的经验要记住，但环境变了，如果不创新，不学新东西，总用自己过去成功的经验，就会导致失败。我经常到一些企业去看一看，看到更多的东西，学到更多的东西，联想到更多的东西，而不是说把自己固化在这个企业里，固化在成功的经验里。看到外边的世界，才能发现问题，才能在观察和思考的过程中否定之否定，把一些认识螺旋式上升。这对于企业领导者是非常重要的。问：如何在战略稳定和战略动态变化之间进行平衡？答：创新无处不在，但并不是说变化是频繁地去改变战略和业务。战略应该相对稳定，企业家要在坚守业务和创新业务之间寻找平衡。胶卷产品使用的卤化银技术被数码技术彻底颠覆了，但也用了上百年。今天的电动汽车也会颠覆传统的燃油汽车，但今天电动汽车在全球占比还不到5%，还有大量技术人员服务于燃油汽车的节能、减排、舒适度、智能化等，也不是说完全不做了。这说明颠覆必须得到重视，但持续性改进和颠覆性创新之间也是辩证的关系。在思考变与不变时，我们要辩证看待，要解决好变和不变的关系，解决好持续性创新和颠覆性创新的关系，解决好现有产业和新产业之间的关系，企业领导者永远是在这两难之间进行平衡和选择。问：应对变化的另一个方法就是开拓新业务。如何判断企业进入的时机?答：做企业不赚钱就会死掉。企业常常思考，如果选择了一项新业务，应什么时候进入。其实看到这项新技术是一个方向，但要做起来就要前赴后继，不知道要经过多少时间。对一个企业来说，到底什么时候切入最好，这也是企业经常困惑的事情。如果企业早走十步，可能就成了“烈士”；但如果晚走了一步，也可能失去了机会。怎么才能做到恰当其时呢?如果狭隘一点，站在企业的利益角度来看，我一般不会做第一个吃螃蟹的创新者，而是会考虑这项新技术有没有人做成功了，有没有人完成了一个循环，也就是说这项新技术有没有颠覆性的风险，这是我非常关注的。中国建材是如何快速切入的?我的方法也挺简单，就是要找一个行业里做这个的领先者，这个企业可能是第二、第三，没有成功，但是这个行业里有人成功了，我迅速地重组它，给予它经营资金支持，这样就会快速切入。德鲁克认为最好是当别人创新完成90%的时候你再切入。爱迪生做灯泡时，前面已经有好多人做了电灯泡了，但有很多问题没解决，爱迪生解决了后面的，也就是说前面可能有人做了90%的工作，爱迪生做了后面的10%，即使是后面的10%，他都做了6000次实验。做企业是个漫长的过程，不能着急，也不能冲动。有时我们会看到一些东西在发展，该进入时进入，不要失去机会。但我们也不能在成功遥遥无期时过早进入，把大量的财力和精力投入到里面。这就是经营之道。从大创新、人类进步角度来讲，这可能有点狭隘。但是从企业自身有限的财力和稳健发展来讲，这可能是个最好的选择。问：企业在每一个战略阶段都面临新的挑战，“打铁还需自身硬”，企业应该如何夯实基础以应对挑战?答：成功企业总是把格局和能力建设考虑在先。我认为企业能否壮大取决于做企业的格局够不够大，而企业能否攻坚克难则取决于企业所蕴含的能力。企业的格局要大，格局就是站得高，看到全局性。“不谋全局者，不足以谋一域”，讲的也是这个道理。能力讲的是特殊能力，而不是一般性经营能力。其实做企业的人，都要有一些特殊的东西，这些特殊的东西也是构成企业家品质的一部分。企业格局主要反映在四个方面：一是企业领导的认知格局；二是企业的战略格局；三是企业的工作格局；四是处理复杂问题的格局。做企业需要格局，格局越大，企业就越自信。企业的特殊能力，要经过积累锻炼才能具备。我总结为四种能力，应变力、抗压力、复原力、免疫力。中国企业的战略愿景是走向世界，要成为一流企业，就需要我们的企业家有更大的格局和更强的能力。宋志平：10年出21本书我是如何完成的宋志平：笃行致远，忙碌的蜜蜂没有悲哀的时间宋志平：笃行致远，一生做好一件事宋志平：笃行致远，甘愿做一块企业改革的铺路石

作者：约翰·麦克斯韦尔

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席；作为杰出的央企领导人，曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《笃行致远》，2017年中信出版集团出版宋志平，一个响当当的名字。我们现在所看到的他，是一个成功的企业家和企业思想家。未曾想，在他的职业生涯中，也同样经历了许多艰辛、坎坷、迷茫、困惑，甚至至暗时刻。他不是神人，更不是圣人，而是如你我一样的平凡之人。为此，总裁读书会特别选编和分享宋志平会长工作经历中的一些重要节点和故事（分为上中下三篇，今天分享下篇，上篇和中篇内容详见文末链接），希望从中激励和启发更多的人，特别是年轻一辈，不忘初心，砥砺前行。收购徐州海螺徐州不只是古代兵家必争之地，也是现在水泥企业必争之地。在整个江苏只有徐州有石灰石矿山，又有京杭运河穿城而过，因而水泥企业都看好徐州。徐州有一个巨龙水泥厂，原来叫淮海水泥厂，在计划经济时代是国家统配水泥厂。其投资中有3.2亿元国家拨改贷的资金，这些资金虽然划给了中国建材集团，但由于集团和徐州市政府沟通不畅，始终无法确权。我做集团总经理后，决心解决这件大事。有一次，我听说徐州主管工业的副市长来了北京，就一早赶到他住宿的北京国际俱乐部，在电梯门口等他。见到副市长后，我希望他能在吃早餐前给我20分钟的时间说明来意。在这20分钟里，我听清了他的诉求，即希望中国建材集团支持工厂技术改造上条新线，我立刻就答应了。副市长回到徐州后，向市委书记和市长汇报了这件事，并说宋志平值得信任。巨龙水泥厂的确权问题得以顺利解决。之后，徐州巨龙建了两条日产5000吨的水泥生产线，日子过得不错。但由海创公司和台泥公司合作成立的徐州海螺公司，在离巨龙水泥只有40公里的地方建了一条日产1万吨的水泥生产线。两家企业由此展开激烈竞争，原来每吨售价400元的高标号水泥一路降价，很快跌到每吨200元。两家企业都出现了亏损，情况十分危急。海螺集团的董事长能力很强，也是全国人大代表。他来北京开两会时，我想和他谈谈合作的事，但他没有见我，只是找人传话说海螺不会收购巨龙。在这种情况下，要么两家继续恶性竞争下去，要么我们收购徐州海螺，于是我有了收购徐州海螺的想法。中国建材那时刚刚在中国香港上市，虽然在资本市场融了一些资，但水泥业务总体规模还很小，收购徐州海螺简直就是“蛇吞象”。但是经过多轮商谈，虽然谈得比较艰难，但最终谈妥。徐州海螺这条万吨线装备全是国外进口的，是当时国内最先进的一条水泥生产线。最初，行业中没人相信我们可以成功收购这条生产线，后来事情谈成功了，有媒体评论说宋志平多付了钱而海螺输了战略。其实确切地说，应该是中国建材赢得了战略，而海螺赚到了钱。完成这场收购后，徐州水泥价格迅速恢复，半年时间就把收购时的溢价全部赚了回来，后来我们在徐州海螺的场地上又建了条万吨线，徐州成了我们在冮苏的水泥供应基地，徐州海螺那个工厂每年差不多都赚10亿元的利润。随着重组水泥企业的增多，一件很重要的事情被提上了议事日程，那就是如何管好这些水泥企业。2006年10月，收购徐州海螺仅仅3个月后，中国联合水泥便在徐州召开绩效管理现场会，主要议题就是管理整合。“徐州会议”上，我归纳了大家的思路和做法，提出“五化”管理整合方法，即一体化、模式化、制度化、流程化和数字化。其中，一体化和数字化是核心。一体化是指发挥企业合力和协同效应，数字化是针对企业干部重定性管理、缺乏数字概念提出的，强调大家要用数据说话。“徐州会议”之后，我们又进一步归纳出五化、五集中、五个关键指标的“三五”管理整合模式。除了五化外，五集中是指销售集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中，五个关键指标则是指净利润、产品价格、成本费用、现金流、资产负债率。管理是一个在实践中不断提高的过程，随着大规模联合重组的推进，我在“五化”“三五”管理的基础上，进一步精炼出“八大工法”和“六星企业”。八大工法是中国建材管理整合的“武功秘籍”，包括“五集中”、关键绩效指标（KPI）、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合。六星企业是好企业的6个标准，包括业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。有了这套标准，大家就知道该朝什么方向努力了。在全集团推广这些管理方法，企业的整体管理水平有了很大提升。对于联合重组的企业而言，重要的是管理整合。如果没有很强的整合能力，收购的企业越多就会给自己戴上越多的枷锁。我常想，和那些一路自建发展起来的企业相比，把联合重组来的企业经营好，可能要耗费更多的时间和精力。汪庄会谈2004年我们在引入战略投资人时，首次在法国拉法基水泥公司谈及成立南方水泥的想法。我们提出了一个在长江以南和江浙沪沿海省份的水泥战略规划，这引起了拉法基高层的关注。虽然那次路演并没有引资成功，但在南方地区组建水泥公司的想法却深深埋在我的心里。水泥是一个区域性产品，合理的经济运输半径最多只有200公里，所以要做水泥业务，应按照区域组建不同的水泥公司。于是，中国建材在淮海经济区整合中国联合水泥的同时，着手组建南方水泥。组建南方水泥，我们选择的突破口是浙江，当时浙江的情况是水泥企业群龙无首、市场陷入恶性竞争。浙江民营经济发达，迅速淘汰了落后的小立窑生产线，全省水泥工业完全实现了向新型干法先进工艺技术的转型。但浙江的民营投资又相当分散，有几十家独立的水泥企业参与竞争，激烈的价格战把水泥价格从每吨400多元压到每吨180元，几乎所有的水泥企业都发生了亏损。我们筛选了浙江的水泥企业，发现其中4家企业的水泥总量占浙江水泥市场份额的50%，分别是浙江水泥、三狮水泥、尖峰水泥和虎山水泥。我们认为，要组建南方水泥就必须先整合这四家企业。当时，这四家企业的情况是都找了外资合作对象，我们恰恰是在这个时候找到了这4家企业的掌门人。那是2007年春天的一天，我们把4位水泥企业的老总邀请到杭州的西子宾馆。大家在西湖边上的一个茶室里进行了会谈，西子宾馆之前名叫汪庄，所以我把这次会谈称作“汪庄会谈”。那天的会谈可不轻松，从上午8点多一直谈到傍晚。我当时主要想说服他们放弃和其他企业的合作，因为那种合作相当于他们分别请来“雇佣军”接着打，并不能解决实质性问题。而中国建材则希望把大家联合在一起，不再进行恶性竞争。我还端出“三盘牛肉”：第一盘是价格公允，一律请中介机构评估；第二盘是留给他们30%的股权，以前有100%的股份不赚钱，以后虽然只有30%的股份却能分不少钱；第三盘是把经营层留下来，经过培训转为新企业的职业经理人。我的这些说法和“三盘牛肉”打动了他们，他们决定接受中国建材的水泥业务重组方案。我们在做水泥业务重组时得到时任中国水泥协会会长及浙江水泥协会会长的大力支持，并指导和帮助我们做了大量工作。汪庄会谈时，两位会长亲自坐镇，对会谈成功起到了重要作用。在地方做业务重组必须得到当地政府的支持，我们和浙江省政府签署了战略合作协议，浙江省政府的支持对我们后来完成上百家水泥企业重组起到了重要的推动作用。成立南方水泥2007年秋，我们在上海浦东注册了南方水泥有限公司。由于我们在浙江省的水泥企业较多，因此南方水泥的运营总部设在杭州。在南方的水泥公司中，除了浙江的四大水泥公司之外，还有湖南的韶峰水泥、江西的万年青水泥、福建水泥等。它们都是国家投资的水泥企业，在地方上有一定的代表性，在全国也很有名。为了让这几家企业加入南方水泥，我们做了大量工作，我自己跑了好多趟。南方水泥公司的股权中有30%属于民营企业，这些民营企业都是通过重组加入的原水泥企业的股东，分为两类：一是共同设立一家持股公司参股南方水泥公司；二是有的民营企业把股权留在原企业，在南方水泥下属企业持股。民营企业的加入不仅节省了我们的资金投入，还为企业带来了市场机制。民营企业的领导人转化为职业经理人，也为南方水泥提供了干部来源。尤其是这些民营企业的领导人大多腰缠万贯，他们还愿不愿意继续从事企业的日常管理工作，这确实是一个挑战，也是我心里没底儿的一件事。后来的实践证明，人即使拥有很多财富，也可以兢兢业业做好一份工作。除浙江省之外，浙江民企还带着资金到全国不少地方建了水泥厂，我们在组建南方水泥时也把江西、湖南等地的相关水泥企业都联合起来了。在南方水泥重组过程中我们也遇到了一些阻力，社会上一些人并不了解水泥行业多、散、乱的实际情况，不了解中国建材的区域联合重组对行业整合的重要意义，而是简单地将这场重组理解成“国进民退”。后来，南方水泥发展得不错，只花了3年时间就将总投资全数收回。国资委领导在一次演讲中说，过去中国建材在重组水泥时引发了不少非议，现在看来中国建材重组水泥企业是正确的。南方水泥的成立大会是2007年9月26日举行的。在这次成立大会上，最令人兴奋的是，时任上海市委书记，如今的最高领导人亲自写来贺信，他的贺信对我们是最大的鼓舞。他在贺信中说：祝愿南方水泥有限公司早日实现战略整合的既定目标，为国有企业的改革发展不断探索新路，为促进区域合作、联动发展做出更大贡献。这不仅肯定了南方水泥所做的工作，也为南方水泥乃至中国建材指明了发展方向。央企市营我就任中新集团总经理之初，曾认真思考过处于充分竞争领域的央企的发展模式。当时中新集团虽然是央企，但并没有谁来托底，全靠企业自己，经营得好大家乐观其成，经营不好可能不复存在。在那些困难的日子里，我常常晚上睡不好觉。正是那种倒逼机制使我痛下决心，不再存任何侥幸心理，要全力进入市场，在市场中获得新生。在南方水泥整合过程中，我对市场化运营进行了更系统的思考。随着中国建材的改革和发展，我也逐渐形成了一套“央企市营”的思路。央企市营中的“央企”，指的是我们的国有企业属性。我认为作为国有企业，应该发挥党组织的领导作用，带头执行党和国家的路线方针政策，积极承担央企的经济责任、政治责任和社会责任，实现国有资产的保值增值，发挥职工主人翁作用等。央企市营中的“市营”则包括产权多元化、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部市场化机制、外部市场化运营。我的这些观点得到当时的国资委领导的支持。2008年，在接受《中国企业报》和《财富》杂志中文版采访时，我系统地把央企市营的观点讲了出来，引起企业界的广泛响应。国企改革是有特定目标的，就是要让国企适应市场的要求，建立适应市场的体制和机制。就体制而言，一方面，国企改革的方向是进行多元化股份制改造，这是现代产权制度的要求，单一的纯国有体制和单一的家族化公司都不利于企业的经营。另一方面是公司制度，国有企业过去按企业法注册，现在则应改为按公司法注册。机制是指企业管理层和员工的利益与企业效益之间的正相关关系，即能否真正做到效益增收入增、效益降收入降。央企这些年发展很快，一些人认为央企的发展得益于垄断，还有一些人则认为央企用不着进行市场化改革照样可以发展好。其实这两种观点都有失偏颇，央企这些年的发展完全是因为企业进行了广泛深刻的市场化改革。常有人拿科斯定理说事儿，因为科斯先生用大量的统计数据表明，在充分竞争领域私营企业效率高于国有企业，而在公益领域私营企业并没有显著优势。但他们没有看到由于国企改革，大多数国有企业都改制为多元化股份公司或上市公司了，这就是我常讲的“此央企非彼央企”。央企市营中还有一个内容是职业经理人制度，这也是企业市场化的重要一环。现代企业制度是建立在委托代理制度上的，即企业所有者一般并不直接经营企业，而是委托给专业代理人，即职业经理人。中国建材集团是国资委的董事会制度试点单位，但我认为仅有董事会而没有职业经理人只实现了委托代理制度的一半，必须建立职业经理人制度才算实现了完整的委托代理制度。央企市营的观点提出后，专家学者和媒体发表了不少评论，企业管理出版社出版了以我的文章和采访为主要内容的《央企市营》一书。后来，我也在全国各地多次给国企的干部们讲解央企市营的内容，应该说，央企市营的观点丰富了国企改革的理论。哈佛案例美国哈佛大学商学院很推崇用案例教学法培养工商管理学硕士，很多企业也常以自己的管理实践被选入哈佛商学院的教学案例为荣。南方水泥大规模重组整合后，美国哈佛商学院的资深教授鲍沃先生一行来到中国建材集团对我进行访谈，他们主要对两件事情感兴趣：一是中国建材对水泥业务的大规模重组，二是中国建材的央企市营模式。鲍沃教授曾是哈佛商学院的副院长，当时已经70多岁了。在听到中国建材成功重组南方水泥的故事后，他敏锐地认为中国建材的水泥并购对于全球基础原材料行业的整合有着示范意义。那次采访，哈佛商学院安排了现场摄像、同声翻译等。鲍沃教授对我的访谈进行了4个小时，他确实是研究并购的专家，他的问题主要包括并购的战略、并购的区域选择、并购的程序、并购后的管理整合等。鲍沃教授很认真，他带着团队深入南方水泥公司进行调研，他的助手和学生在南方水泥工作了两个多月。他们写出的中国建材案例，让我很惊讶。整个案例写得十分简单明了，更像一个企业故事，没有模型、曲线和数学公式，与我印象中复杂高深的教学案例截然不同。案例叙述了中国水泥行业多、散、乱的特点，中国建材重组水泥业务的动因，中国建材区域化重组水泥的战略，中国建材重组水泥的工作原则，重组后的管理整合等。还介绍了中国建材的市场化改革、与民营企业的合作等，由于英文中没有央企市营这个词，他们把它译成了Marketize

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席；作为杰出的央企领导人，曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《笃行致远》，2017年中信出版集团出版宋志平，一个响当当的名字。我们现在所看到的他，是一个成功的企业家和企业思想家。未曾想，在他的职业生涯中，也同样经历了许多艰辛、坎坷、迷茫、困惑，甚至至暗时刻。他不是神人，更不是圣人，而是如你我一样的平凡之人。为此，总裁读书会特别选编和分享宋志平会长工作经历中的一些重要节点和故事（分为上中下三篇，今天分享中篇，上篇详见链接：宋志平：笃行致远，忙碌的蜜蜂没有悲哀的时间），希望从中激励和启发更多的人，特别是年轻一辈，不忘初心，砥砺前行。工厂情结2002年年初，中央大型企业工委领导找我谈话，希望我去上级单位中新集团任总经理，当时的中新集团总经理也推荐了我。我心里有些纠结，一是北新经过10年奋斗打下了一个很好的基础，可以大干一番了；二是中新集团当时陷入困境，我也不知道该怎么办。10年前临危受命出任北新厂长的一幕仿佛又重演了，但我也知道做了北新10年厂长，也到了离开北新的时候了。我大学毕业之后来到工厂，一干就是23年，从23岁一直到46岁，从一名技术员做到董事长，对工厂有着十分深厚的感情。当厂长的10年间，我带着干部员工在北新厂区种了1.4万棵树，整个工厂就像一座花园，我很喜爱它。也是在这个工厂，我在职读了MBA课程和管理工程博士课程，多次出国考察学习，增加了阅历，增长了才干。虽然我为这个企业做了一些工作，但内心一直十分感恩北新培养了我!其实，10年中也有离开工厂的机会。上级组织部门曾两次来找我谈，还有一位领导找到我，希望我挑更重的担子，但我实在不想离开工厂，我也不确定我离开后工厂能否顺利发展。有一次，我形象地对上级组织部门的领导说，我已经企业化了，就像布料被做成了西服，就很难改成中山装了，领导们也很理解我的想法。就在我去中新集团任职前，北京市的相关领导找到我，希望我去北京市的一家大型上市公司做负责人。他说北京市政府已经研究同意了，并给我提供住房、收入等方面的丰厚条件。对于这位领导的好意和盛情，我很感谢，但还是婉言拒绝了。我在工厂工作惯了，每天都要看到工人上班，看到客户进货，看到财务报表，这些看似寻常的东西，早已融入了我的血液。我崇尚一生做好一件事，很多人都以为我有远大的抱负，实际上我是一个随遇而安的人，是干一行爱一行的人。在工厂当厂长的这些年，我都是和大家一起住在工厂生活区的职工宿舍楼里。有两次北京市给予企业一把手住房奖励，我都让给了管理骨干和技术骨干，那些房子放在今天也应该值几千万元了。我当厂长的第二年，由于企业效益好，中新集团一次性奖励我27万元人民币，我把这笔钱交给了厂财务，用作职工奖金。还有一次，中关村园区奖励给我10万元，我用这笔钱给工厂幼儿园买了一些书和玩具。那时候，30多万元就可以在昌平买个像样儿的别墅。有人可能觉得我这样做有些冒傻气，但我觉得做企业领导最重要的是让大家满意。让我特别欣慰的是，我的家人一直很理解我的这种做法。离开工厂前，还有一点让我感触颇深。我当厂长10年，没有和干部职工红过一次脸。我有时也批评干部，但都是以循循善诱的教育方式，我反对那种上级对下级吹胡子瞪眼睛的做法。尽管住在职工宿舍楼，但职工们从不打扰我，更不会跑到我家闹事。我也从不去职工家串门，大家知道我忙，而且喜欢在工作之余读书，所以都很理解我。那时，我每天中午和员工一起在食堂排队打饭，职工们也从不在我吃饭时向我反映问题，他们是打心眼儿里尊敬我。上任时刻2002年3月13日，经国务院批准，我被任命为中国新型建材集团总经理。当时的中新集团有几十家下属企业，只有北新集团有一定规模和效益。除了北新，它还有一家集团控股上市公司中国化建，有8个科研院所，规模均不大，财务公司也是一个问题公司，以及一些困难重重的中小企业。中新集团是1984年成立的，当时国家答应拨款2亿美元和3亿元人民币用于发展新型建材。后来因为投资体制转变，由国家拨款转为贷款。中新集团试行统贷统还，企业从建行贷了款再放到地方做项目。由于项目规模偏小，加上机制不灵活，除了北新集团外，大多数下属企业都陆续垮掉了，还给母公司中新集团留下了大量无法偿还的负债。当时的中新集团年销售收入只有20亿元，大多来自北新集团，中新集团的32亿已经全部逾期，企业没有任何信用等级可言。上任之前，中央大型企业工委领导找我谈话，让我备感压力，那幅情景与10年前我当北新厂长前领导找谈话的情景简直一模一样。后来我常想，每个人都有不同的宿命，我的宿命大概就是解决难题吧，这和我学生时代的最大爱好——解决数学难题是多么相似啊。在学生时代我最大的乐趣是解题，那时总是到图书馆去找题做。在去见领导的路上我接到总经理的电话，他说：“我从弹坑里爬出来了，该你进去了。”谈话时，中央大型企业工委领导说，现在中非公司做得很好，而你们中新公司却很差，你肩上的担子不轻啊!中非公司是指中国非金属矿集团，后更名为中国中材。那次谈话我并没有说什么豪言壮语，只是默默地听。前几年，这位领导写了一幅字送给我，写的是“和风甘露，润物无声”这8个字，他说这是他对我的印象。就职那天，我坐在主席台上，集团办公室主任忽然递过来一份文件，是法院关于冻结集团资产的通知书，我看了一眼，就把文件翻过去轻放在桌上。我想，不能让坏情绪影响我的就职讲话，我希望能让大家受到热情的鼓励。其实这么多年来，常发生讲话前收到令人不快消息的情况，我总跟下属讲，如果不是很着急的事就等我讲完话再告诉我。到中新集团上班后我面临着许多问题，办公楼被债权人“叠封”了，那是我第一次听说这个词，是指资产被几家债权人通过法院查封，按先后顺序执行。集团后面的小院子里不敢停放集团的汽车，稍有不慎就会被法院扣押。财务部办公室的门上也被法院贴了封条，财务经理说，只能想些办法才能办公，我听后只有苦笑。那段时间，我还加班加点地完成了博士论文。答辩当天，有不少教授现身我的论文答辩会，我的表现获得了在场教授们的掌声，论文也被评为优秀博士论文，我成了有学历和学位的双证博士。化解债务中新集团的债务主要是建行、工行等国有银行和信达、华融等资产管理公司的各类贷款，过去贷款时是计划经济，现在还款时是市场经济，这些债权人都有法律部，动不动就会拿起法律的武器与我们兵戎相见。当时，我觉得躲债不是办法，硬扛也不行，只能与对方认真协商，找出一个债务处理方案。北新集团的企业信用很好，有不少中新集团的债权人说，宋志平来中新集团了，我们的钱可算有人还了。那时，我一天到晚都在和银行、资产管理公司打交道，一家家谈债务的处理方案。有的是把地方支行的债务通过做工作划转到总行保全部，有的用资产抵债，还有的债务被转化为今后上市公司的股本等。当然，也得还些现金，这是比较难的一件事，需要多方筹措。当时，一家资产公司冻结了中新集团在上市公司中国化建的股权并启动了拍卖程序。我只好向北新集团借了9000万元，一次性还清这家资产公司的贷款，解决了那场危机。就这样，几个大的风险都被顺利化解了。我常想，在企业的经营过程中，风险是常伴左右的，化解风险的能力和处置危机的能力是做企业的基本功。就像人免不了会生病，但如果免疫力强再加上有效的治疗，很快就能康复。用了差不多一年的时间，中新集团总算度过了债务危机。2002年12月20日，资产公司与中新集团达成债务重组协议，一次性重组了20亿元的债务。正所谓不打不相识，我们和资产公司也因此建立了长久的友谊。2003年春节时，我真的感到无债一身轻，中新集团可以重新起航了。饿着肚子想战略中新集团有过辉煌的发展期，当时高举发展新型建材的大旗，借助国家行业政策的支持，在全国做了不少项目。但我接手中新集团时，内外环境都发生了很大的变化：一是集团投资的项目规模偏小，项目类别也比较分散，在市场上几乎没有竞争力；二是随着国家投资体制的变化，集团成了一个没有国拨资本金的企业。那些日子里，除了清理债务和整理内务外，我每天都在想企业下一步该怎么办。我喜欢自己想问题，也喜欢听取别人的意见，遇到难题还常去书本里找答案。小时候，家乡有句俗话对我的影响较大，叫作“听人劝吃饱饭”。我想，中新集团要发展，得把真正懂行的老领导和老专家请来出出主意。我觉得有必要认真研究一下集团的发展战略，于是在龙都宾馆召开了为期三天的战略研讨会。集团内部有些人对此很不理解，认为我们都吃不上饭了还讨论什么战略。我对大家说：“今天吃不上饭是因为昨天没想清楚，要想明天吃上饭就必须今天想清楚。”当时，国家建材局撤销不到两年，建材局的专家、领导都还年富力强。战略研讨会上大家各抒己见，气氛很是热烈，但结论却让我大吃一惊。大家的意见出奇地一致，竟然是中新集团要想发展必须开展水泥业务。其实，我也知道建材局的专家们大多是生产水泥出身的，虽然那时常讲水玻陶，但水泥占建材行业国内生产总值(GDP)的70%。促使我举行战略研讨会还有监事会的原因。那时，监事会主席在大会上讲，中新集团作为国家队必须做到行业第一，否则就应该解散。而集团当时的处境，一方面是负债累累，另一方面有一堆极度困难的下属企业，要迅速做到行业第一，让我备感压力。我细想了做水泥业务的事，我也认为中新集团要发展就必须另辟蹊径，于是做了一番研究。当时，水泥行业正处于从小立窑向新型干法转化的阶段，国家的城市化运动刚刚开始，水泥行业确实处在大发展的当口。我的前任总经理利用承债式兼并做了一家中国联合水泥公司，虽然规模很小，但也算有些基础。经过很多天的思考，我决定带领中新集团开展水泥业务。听说中新集团要做水泥业务，集团内外议论纷纷。集团内部认为，我们已经做了20多年新型建材，今后发展新型建材的历史使命由谁来承担。而集团外的议论是，宋志平不懂水泥，不懂水泥的人又怎么做水泥呢。对内，我说服大家，即使我们做水泥也不会放弃新型建材业务，还可以用做水泥业务挣的钱推动新型建材业务的发展。对外，我解释道，战略是定目标，然后缺什么找什么，我虽然不是水泥专家，但这并不影响中新集团做水泥业务。中国人信奉“名不正言不顺”，公司的战略调整也涉及公司名字的重新考量。我刚开始想把新型干法水泥说成新型建材，但建材局的老领导认为太牵强附会，我又认真思考了一番，决定把公司更名为中国建筑材料集团公司。但我知道不能声张，只是在国家工商局那里悄悄地更了名。集团更名挂牌后行业里又有人议论，说凭什么叫中国建材，有什么代表性，我则解释一切源于战略。我还让人在机场路上做了大路牌广告，而且每周都在《中国建材报》上刊登整版形象广告，我想大家看得多了就习惯了。效益优先2003年6月中旬，SARS疫情基本结束，于是，我乘车去集团一家下属水泥厂调研。这家水泥厂的现场管理不错，干部们也很有心气，他们对我的到来充满期待，但没想到我们在经营理念上发生了撞击。干部们陪我参观了生产现场和矿山，在会议室汇报时，大家讲了很多关于企业发展和企业文化，却闭口不谈企业的效益指标。我在北新建材做了5年上市公司的董事长，习惯先问企业的经济效益情况。我得知企业并不赚钱后对他们说，做企业还是要把创造经济效益放在首位。这让我想起刚到集团公司工作时的情景。那时已是2002年3月份了，集团要开工作年会，却不知道公司2001年的经营数字。办公室只能逐个给下属企业打电话要数字。做企业究竟是为什么?如果离开效益，一切都是空谈。但那个时候，一些国有企业的目标导向还没有完全依循市场规律，大家更多地追求表面的东西，干部们也习惯于定性描述问题，而少有定量化的表述。我告诉水泥厂的干部们，做企业应该效益优先，不要把我当成领导，而要当成股东。如果把我当成领导，热情接待就可以了，但如果把我当成股东，就要把效益讲清楚。2004年，我在集团工作会上的讲话稿是我利用春节假期完成的，核心是讲企业是什么，经营企业为了什么，从而引导企业的干部们把创造经济效益作为首要目标，并引入企业绩效和价值理念。其实，我内心还是认可这家水泥厂的，它日产5000吨的双加项目，就是我亲自协调安排争取来的，因此水泥厂的干部们很尊敬我。这家水泥厂人才济济，培养出了一大批新型干法水泥人才，是中国建材在水泥业务领域出管理、出人才的摇篮。后来，在效益方面也很快成为标杆企业。组建上市公司中国建材集团计划大规模发展水泥业务，可水泥是重资产业务，一个水泥企业的投资少则十亿元左右，多则二三十亿元，资金问题成了“拦路虎”。那时，中国水泥协会的会长经常问我，中国建材集团做水泥，钱从哪里来?这让我想到上市公司，想到从资本市场要资金。可当时集团旗下只有北新建材和中国玻纤两家上市公司，规模偏小，业务也和水泥相去甚远。显然，做水泥不能靠这两家上市公司。2004年年初，我们计划收购一家水泥上市公司借壳增发股票，经调研发现有一家水泥上市公司比较适合，这家公司也希望加入中国建材，为此我还去这家企业进行实地考察。收购这家公司采用的是地方政府划转的方式，很快就得到了当地政府的批文和大力支持。但没想到的是，这个项目遭到当地一家银行支行的反对，这家银行作为债权人查封了这家水泥上市公司的股权，还向我们提出了一个代为归还巨额债务的要求，导致收购中止。一天上午，我在办公室看到报纸上的一则消息，说可以把A股打包做H股上市，这让我兴奋不已。我马上通知办公室下午开班子会，研究在香港上市的问题。那天上午，我喜出望外，一个人兴奋地在办公室里走来走去，一心等待会议时间快些到来。在会上我把在香港上市的想法讲出来后，大家都默不作声。我知道大家都不相信我们能去香港上市，但我却信心满满。经过反复研究，办公会决定把集团的两家A股公司、水泥业务和其他优质资产打包组成股份公司，做好在香港上市的前期准备。一听说中国建材要去香港上市，有很多中介机构都想参与，但看过我们的材料后又都摇头走掉了。那时候，我们确实太弱小了，打包在一起的业务也不足2亿元的利润。后来，我们费了好大劲儿才说服一家投行同意试试看。可以说，整个2004年我都在为组建上市公司而四处奔走，但我的信心不仅没有丝毫减弱，反而更加明确了在香港上市是推动集团发展的唯一途径。世界上的事情很有趣，10年前我是因为受几家上市公司老总启发而萌生出北新上市的念头，10年后则是因为报纸上的一则信息让我对在香港上市执着追求。2005年3月28日，我们的股份公司正式成立。因为无论行业内部还是社会人士都几乎不相信我们能成功地在香港上市，所以我们没有进行大张旗鼓的宣传，只低调地举行了一个小仪式，新班子吃了一顿便饭。但我心里清楚，对中国建材来讲，一个大事业启动了。把不可能变成可能中国建材股份有限公司成立后，在香港上市的准备工作进入关键阶段。我们当时遇到两个难题：一是企业效益一般，担心上市融资的结果不理想；二是当时国家搞宏观结构调整，基础建设遇冷。2005年7月的一个傍晚，投行的分析师来集团，他说中国建材上市还不能设时间表，要看国家基础建设什么时候回暖。送分析师离开时天下起了雨，我的心情也低落到极点。那段时间，不光是这家投行，其他中介机构也没有积极性，上市筹备组冷冷清清。2005年10月，投行的北京总代表来集团跟我说，全球资本市场开始看好中国的基础建设市场，建议重新启动中国建材在香港上市的工作。听完这番话我意识到，原来这大半年让我们心急如焚的事，投行并没有将它排入议事日程。不过，作为全球知名的投行，它抽调富有经验的专家来指导我们上市，很快上市工作就进入了快车道。我们比较顺利地向香港联交所递交了上市申请文件A1表，春节过后拿到中国证监会的H股上市批文，2006年2月23日通过香港联交所的上市聆训，各项准备工作完成得差不多了。上市前要进行全球路演，去给全球投资者讲企业的故事。路演前，我们需要在投行接受相关培训，模拟回答各种问题，并用摄像机录下来反复回看，以便做到最好。刚开始时我们还有些紧张，但慢慢就收放自如了。路演是一个很辛苦的工作。第一次全球路演是在2006年3月初，我们跑了两个星期，每天七八场，经常是一下飞机就去参加早餐会，之后马不停蹄地拜访几家基金公司。中午安排的都是午餐会，我们常常忙着给投资者做演示而顾不上吃饭，投资者则边吃三明治边问我们问题。下午会去拜访几家基金公司，晚上边吃饭边总结当天的路演情况，准备第二天的路演。路演期间我们在多个城市间奔波，有时候飞机降落我竟分不清是清晨还是傍晚，时差把人的生物钟完全搞乱了，辛苦程度可想而知。路演中，我要求大家做到“三讲”，即讲好、讲通、讲准确。“讲好”就是讲得激动人心；"讲通”就是符合逻辑，不能讲得相互矛盾；“讲准确”是指用数字讲话。在路演中，投资者最关心的是水泥业务，问得最多的也是我们的水泥发展规划。旧金山路演结束后，我跟同行人员说：“你们听清投资者的话了吗?那就是：水泥，水泥，水泥!规模，规模，规模!”我们赶回香港的时间是3月20日，而真正拿到联交所的上市通知却是在3月22日下午。那一天，我签署了上百份各类文件，手都麻了。我们挂牌上市是在第二天即3月23日，和公司的股票代码3323正好吻合，真是出奇的巧合。中国建材上市后，我接受了一些媒体的采访，也得到了一些朋友的祝愿。有一位多年不见的香港老朋友寄给我一张明信片，上边写着：朝为田舍郎，暮登天子堂。一家律师所送给中国建材一幅热映电影《碟中谍》(Mission

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席；作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《笃行致远》，2017年中信出版集团出版宋志平，一个响当当的名字。我们现在所看到的他，是一个成功的企业家和企业思想家。未曾想，在他的职业生涯中，也同样经历了许多艰辛、坎坷、迷茫、困惑，甚至至暗时刻。他不是神人，更不是圣人，而是如你我一样的平凡之人。为此，总裁读书会特别选编和分享宋志平会长工作经历中的一些重要节点和故事（分为上中下三篇，今天分享上篇），希望从中激励和启发更多的人，特别是年轻一辈，不忘初心，砥砺前行。智慧海1979年9月，我从河北大学毕业分配到北京新型建筑材料试验厂工作。在一个阳光明媚的秋日，我从河北保定乘火车来到北京，这是我平生第一次来北京。那天是星期六，火车抵达北京站已是下午了。我下车后到行李存放处找到柳条箱，扛着走出了火车站，在路边找了一辆三轮车，三轮车司机听说我要去西三旗，告诉我路程可不近。三轮车一路向北穿过北京的街道，路边的两排槐树茂盛又整齐。经过地安门，来到德胜门外，路边都是大柳树。远远看到前边有一栋像样儿的红砖办公楼，我觉得这该是单位了吧，不想三轮车继续往北，又行驶了好一阵儿，才向东拐上了一条窄窄的水泥路，而且是那种“搓板路”，车一路颠簸着向东开去。两边全是庄稼地，迎面不时过来一辆拉砖的马车。一直行驶到一处玉米地围着的几栋木板房外，车才终于停了下来。透过车窗我看到了一块写着“北京新型建筑材料试验厂”的牌子，我知道，这回是真的到地方了。木板房外有两位老同志在空地上聊天，知道我是新来的学生，念叨着我怎么星期六下班后才来报到，单位没人安置我。那时已是傍晚了，单位小院子里一群群蚊子飞来飞去。我被临时安排到一间作为招待所的活动板房里，小木板床上的被褥倒也算干净。那个晚上，我的心情很不平静，非常失落。我是那一届河北大学化学系毕业生中唯一分配进京的学生，同学们都很羡慕。我想象过来单位报到的各种场景，却没想到真实的场景是这样的。晚上，一位老同志过来和我聊天。他姓牛，是一位科级干部。他那天给我讲石膏板这种建材的情况，我心里烦乱，没听进去多少。晚上，我躺在床上翻来覆去睡不着，萌生了一个念头：明天就回学校申请重新分配。那一晚，那个柳条箱就没打开过。第二天一早，牛科长过来说带我去颐和园玩，我们就一起乘公交车到了颐和园。在万寿山下，他说有点儿累，让我一人上去。那时，颐和园里的游人还不是很多，我一口气登上万寿山，山顶最高处是一座富丽堂皇的黄绿色琉璃瓦建筑，叫“智慧海”。我在智慧海的台阶上坐下来向下望去，整个昆明湖尽收眼底。我还没见过这么大的湖，心情一下子开阔、平静了许多，远看着湖边三三两两的游人，觉得北京这么大，应该留下来干点儿事。从万寿山上下来，我很感谢牛科长来陪我游园，两个人在颐和园说笑着散步，他给我介绍了单位的好多情况。后来，单位成立生产准备科，他任科长，我是科里最年轻的科员。有一天我在办公室看报，读到介绍冰心老人的一篇文章，文中提及冰心老人的座右铭是一位西方哲学家的名言“忙碌的蜜蜂没有悲哀的时间”，这句名言对我触动比较大，后来也成为我人生的座右铭。若干年后，我当了厂长，每次给新分配的学生讲话时都会讲智慧海的故事，也会讲到关于蜜蜂的那句名言。我常对年轻人说，若心里烦闷时可以到智慧海坐坐。其实，人的心境是很重要的，好的心境有助于你做出正确的决定，差的心境则会导致你做出错误的决定，这是智慧海给我的启示。做销售员工厂生产正常了，产品却销售不出去，工厂组织了一些青年工人做销售员，让我给大家上产品技术课，一些大的推广活动我也会向客户推销。当时的厂长是一位专家式领导，对产品推广很重视。他除星期天以外，都在厂里办公室住，经常晚上把我叫去聊天，大多讨论产品的市场问题，有时也讲他以前的经历，我成了他的忠实听众。他比较赏识我，认为我能讲清问题。有一次开会，他在会上批评中层干部，说这么多干部都说不清问题，还不及一个小宋。我知道这件事情之后，觉得压力很大。我第一次出征推销岩棉，是随厂领导去大庆，那里的石油化工管道要用大量的保温材料。在火车上碰到一位陈姓女士，她得知我们是去大庆推广岩棉后就直摇头。后来我了解到她是一个个体户，也在卖保温材料，但她推销的是玻璃丝棉被。她认为保温材料市场只能个体经营，国有企业做不来，因为没有促销手段。我们从大庆客运总站下车，站前有一家小饭店，天气太冷，又降大雪，我们在小饭店喝了一些烧酒后赶往大庆石油管理局。在大庆石油管理局设计院我进行了技术介绍，在场的设计人员都听得很认真，听完之后就决定在新项目上使用我们的岩棉。后来，我们又与中科院力学研究所合作，在燕山石化进行了岩棉保温功能的测定，得出的结论是岩棉是目前最好的保温材料，中科院将这一成果无偿向全国转让。那段时间，我一方面在工厂做技术员，一方面在中科院做实验，还常常去燕山石化工地。1983年秋，工厂主管销售的副厂长找我，希望我到产品推广科工作，但车间领导又不大愿意让我调岗。后来，厂里做通了车间主任的工作，我就被调到产品推广科，到全国各地的设计院做技术推广。我很愿意做推广，工作虽十分辛苦，但适合我，也挺快乐。不过，我心里始终有一关，就是我父亲的态度，因为父亲希望我吃技术饭，做工程师。每年春节回家，我都要向父亲汇报我的工作和学习情况，那年年底回家过春节时，问题就来了，父亲倒了一杯白酒，边喝边听我汇报情况。当我提及我做推广工作时，父亲问我是不是做了推销员，我再三说明今后市场工作的重要性，还讲了瑞典Volvo

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《共享机制》，2023年4月机械工业出版社出版2015年10月29日，党的十八届五中全会提出了“创新、协调、绿色、开放、共享”的新发展理念。基于新发展理念，我这些年一直在思考“共享”这个话题。我所思考的“共享”不同于大家平时讨论较多的共享单车、共享充电宝等层面的“共享”，而是围绕新发展理念中的“共享”展开的，主要探讨的是社会的公平正义、财富的分配、企业的机制等。这种共享会让人自然地联想到共同富裕，共同富裕体现的是宏观层面的共享逻辑。而随着第四次工业革命的兴起，越来越多的企业家意识到，企业要与周围的环境、社区等利益相关者和谐共存、共同发展，这体现的是微观层面的共享逻辑。在新发展理念提出的背景下，我将共享的逻辑总结为五个方面：共享理念、共享经济、共享企业、共享机制和共享型企业家。共享理念国家最高领导人指出：“共享理念实质就是坚持以人民为中心的发展思想，体现的是逐步实现共同富裕的要求。”共享是中国特色社会主义的本质要求，共享发展特别强调发展机会、发展过程和发展成果的共享。共享发展的内涵主要体现在以下四个方面，这四个方面是相互贯通的，要整体理解和把握。一是全民共享，这是就共享的覆盖面而言的。共享发展是人人享有、各得其所，不是少数人共享、一部分人共享。二是全面共享，这是就共享的内容而言的。共享发展就要共享国家经济、政治、文化、社会、生态各方面建设成果，全面保障人民在各方面的合法权益。三是共建共享，这是就共享的实现途径而言的。共建才能共享，共建的过程也是共享的过程。要充分发扬民主，广泛汇聚民智，最大激发民力，形成人人参与、人人尽力、人人都有成就感的生动局面。四是渐进共享，这是就共享发展的推进进程而言的。共享发展必将有一个从低级到高级、从不均衡到均衡的过程，即使达到很高的水平也会有差别。时代的进步，令共享理念的落地具备了更加充分的条件。特别是新一轮科技革命和产业变革的不断深入，一方面，科技进步水平加速提升，社会生产力高速发展，生产效率大大提高，大量财富被创造出来，使得共享理念的落地更具条件；另一方面，包括人所掌握的知识、经验、能力和数据在内的人力资本在财富创造过程中发挥着越来越重要的作用。回顾改革开放40余年的历程，社会主义的本质在实践上就是从“解放生产力”到“共同富裕”的推进过程。共同富裕赋予了企业新的使命，需要将企业过去的激励机制上升为共享机制。过去，我们习惯上认为，企业是所有者的，资本只有实物形态，即现金、厂房、土地、机器等，而现在要将企业中的人视为人力资本，这是一个重大转变。通过股权激励、岗位分红、员工持股、超额利润分享和跟投等，让广大员工不仅享有工资和奖金，还能像金融资本一样分享企业创造的财富，让企业成为共享的平台，成为助力共同富裕的平台。党的二十大开启了全面建设社会主义现代化国家、全面推进中华民族伟大复兴的新征程。我们既要保持合理的经济增长速度做大“蛋糕”，又要分好“蛋糕”，以解决社会的公平正义问题。共享发展是实现社会公平正义和逐步共同富裕的根本途径。人民是共享发展的主体，享有的既可以是发展的成果，也可以是发展的机会。在共享理念下，要让一切劳动、知识、技术、管理、资本都充满活力、竞相迸发，积极共创共享社会财富，逐步实现共同富裕，这也将为解决全球性收入分配两极分化问题贡献中国智慧、中国方案、中国力量。共享经济2022年10月12日，由国家市场监督管理总局、国家标准化管理委员会联合发布的《共享经济指导原则与基础框架》，对共享经济进行了如下界定：“共享经济是资源供给者通过平台与资源使用者进行资源共享的经济模式。”而我们所讨论的“共享经济”主要是指经济成果的共享，强调通过初次分配实现人力资本和金融资本的共享，扩大中等收入群体，抑制收入分配的两极分化。世界经济论坛创始人克劳斯·施瓦布提出了一种新的经济制度——利益相关者资本主义。在此制度下，经济和社会领域的所有利益相关者都被考虑在内，其中，人类和地球是天然的利益相关者，处于中心位置，而政府、企业、人民社会和国际社会是可以优化人类和地球福祉的四个关键利益相关者。从这个角度来看，顾及利益相关者的经济模式就是共享经济。这一设想很契合我国儒家文化追求和谐的思想，也和我国的新发展理念有些相近之处。2012年党的十八大报告明确提出要倡导“人类命运共同体”意识，也就是围绕着人类和地球，把相关者都关联起来，形成一个包容、共享的经济体系。施瓦布将辅助性原则作为实现利益相关者资本主义的首要原则。他以全球气候危机为例指出，只有当全世界的人们都朝着同一个方向努力时，气候行动才会产生明显的效果。其实，这就蕴含了共建、共生、共享的原则。共享经济的实现是以价值共创和价值共享为基础的，只有当社会中的所有人都繁荣而富足，而不是只有其中一小部分人兴旺发达时，这个社会才算发展到最好。要实现共享经济也是同样道理，共享经济需要大家共同参与建设，而不能一些人努力、另一些人坐享其成。目前，我们正处于人口大国向人才强国转变的关键时期，更需要以“共享”为核心营造产生创新人才红利的新政策空间，鼓励具备创新能力和创新精神的人才承担创新风险、分享创新收益，激发人才的创新活力，赋能人才结构的转型升级、新劳动力的供给，从而为新发展格局的构建提供更优质的人力资源，创造“高端人力资源红利”。而人力资源红利的释放，必将有利于优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素的配置，实现生产要素向效率更高的产业和行业集中，从而为我国经济由中等收入阶段迈向高收入阶段提供强有力的支撑。共享企业受到新发展理念的启发，我提出了共享企业的概念，企业的目的是让社会更美好，企业要关注利益相关者的利益。共享是企业自身存在的目的和意义所在，企业如果只为所有者创造财富，而没兼顾劳动者，那是不对的。过去半个世纪，企业界对企业目的的看法发生了深刻的变化。诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里德曼，1970年最早提出了企业以股东为中心的原则，他认为“企业唯一的社会责任就是增加利润”，这一论断影响深远。20世纪70年代到21世纪初，在美国大公司首席执行官组成的“商业圆桌会议”的影响下，从学术界到企业界，都将“企业的唯一目的是让股东利益最大化”视为天经地义的原则。受到这一原则的影响，收入分配不公加剧，一般的劳动收入远低于资本收入，让人们产生不劳动就能创造财富的错觉。实际上，资本是上一级劳动的积累，没有资本就没有企业，但是随着社会的进步，拥有专业经验、知识和能力的人成为最重要的资本。今天看来，社会财富既离不开资本的投入，也离不开劳动的创造。2019年，近两百家美国大公司的首席执行官在华盛顿召开的“商业圆桌会议”上摒弃了“企业的唯一目的是让股东利益最大化”这一原则，并联合签署了《公司宗旨宣言书》，明确指出“企业应该照顾到所有的利益相关者的利益，除了股东外，还包括客户、员工、供应商以及企业所在的社区等”。如今，越来越多的有识之士认识到，企业应该成为劳动者、所有者以及其他利益相关者共享的平台。不少企业认为，最先进的做法是把客户的利益放在第一位，员工的利益放在第二位，然后才是投资者的利益。这样的企业被称为“觉醒企业”。觉醒企业划定了企业发展的三重底线。时代发展到今天，企业一定要考虑环境保护、社会责任和利益相关者三重底线，这才是共享企业。第一，企业应与环境共存，可以理解为企业肩负的环境保护责任，尤其要解决好企业与自然和谐共生问题。企业的生产经营活动必须尊重自然、顺应自然、保护自然，否则，就会遭受自然的惩罚，这个规律是无法抗拒的。第二，企业的社会责任，体现在国家、地区和社区等层面。除了经济责任、政治责任外，企业还要积极履行社会责任。合法诚信经营，照章纳税，这是企业的本分。企业还要有家国情怀，奉献社会，回报社会，服务所在地区和社区建设。第三，企业应考虑与利益相关者共存共荣。不赚钱的企业不是好企业，但只会赚钱的企业也不一定是好企业。企业应该让所有的利益相关者都能持续地创造价值、共享价值，服务好客户、给予员工尊严和尊重、将供应商视为价值创造的伙伴、服务好社会和社区等，而不应该仅仅为投资者提供投资回报。共享机制企业的发展到底靠什么?这些年来，大家总是强调管理，那管理的真谛又是什么呢?我认为，管理的真谛就是企业的利益相关者有没有积极性，尤其是员工(包括企业管理人员和普通员工)。员工有积极性，企业就有可能做好；员工没积极性，企业就很难做好。员工的积极性靠什么?那就是工作所带来的精神和物质层面的需求满足。企业应是员工“乐生”的平台，要创造条件让员工可以通过努力实现梦想、收获幸福，要让辛勤工作的员工未来生活有保障。通过共建和共享，要让员工感到有未来、有希望、有奔头，这无论对个人、家庭，还是对企业、社会来说，都有非常重要的意义。其中的关键是什么?是机制，即企业效益和员工利益之间的正相关关系。换句话说，企业效益增加了，员工待遇就提高；企业效益减少了，员工待遇就降低，也就是说，在企业财富分配中既反映金融资本的分配也反映人力资本的分配，这就是共享机制。过去，一些国有企业(简称“国企”)缺乏这样的机制，干多干少一个样、干和不干一个样，员工没有积极性，企业适应不了市场竞争，导致企业经营陷入困难，最后只能走向政策性破产的结局。共享机制不是平均主义，更不是“大锅饭”。共享机制的出发点是社会的公平正义，强调企业员工、技术骨干等人力资本通过员工持股、科技分红等在初次分配中实现与金融资本的利益共享。在分配制度上提升效率与保障公平，是社会稳定发展的必然要求，也是推进共同富裕的必要手段，但是，这并不意味着整齐划一的平均主义。中央财经委员会第十次会议指出，“扩大中等收入群体比重，增加低收入群体收入，合理调节高收入，取缔非法收入，形成中间大、两头小的橄榄型分配结构”。在收入分配中，初次分配是最基本的分配，所存在的问题要通过再分配和第三次分配来补充。所以，要打造庞大的中等收入群体，形成橄榄型分配结构，我们首先需要在初次分配上提高效率、保障公平。赋能人力资本，共享发展，是新时代企业发展的必然要求。在技术迅猛发展的今天，如果掌握知识的人力资本无法共享企业创造的财富，企业就很难有活力。因而在财富分配上，企业要引入共享机制，既要照顾股东等企业所有者，也要照顾企业经营者和劳动者。“资本+经营者+劳动者”是企业机制的基础。企业财富既离不开资本投入，也离不开经营者努力和员工创造。在进行收入分配时，企业要在三者之间平衡，既要考虑所有者的利益，让所有者获得远高于社会平均利润的回报，所有者才会增加投资，扩大再生产；又要奖励优秀经营者，让他们充分发挥管理才能，尽心尽力地做好经营，把握市场机遇，做出正确决策，把企业经营好；还要照顾好广大员工，因为企业的财富是由他们劳动创造的。经过党的十八大以来在理论和实践上的大量探索，国企改革聚焦三件事：体制、制度、机制。体制改革要处理好国有经济、国有资本、国有企业之间的关系，制度改革要处理好所有者与经营者、决策者与执行者之间的关系，而机制改革要处理好企业效益和经营者、劳动者利益之间的关系。目前，国企在体制、制度改革上都有比较清晰的模式，而在机制改革上仍需要进一步发力。所以，我一直呼吁在企业中推行共享机制，即通过建立员工持股、科技型企业股权和分红激励、超额利润分享等中长期激励机制，让人力资本能在一定程度上参与财富的分配，这是推开国企改革的最后一扇门。共享型企业家无论做大“蛋糕”还是分好“蛋糕”，作为发展经济、创造财富、扩大就业的主体，企业都发挥着不可替代的重要作用。当今社会主要以企业的形式创造财富，而带领企业创造财富的就是企业家。然而，财富创造不是仅靠企业家就能实现的，还需要员工、客户、供应商、股东，以及企业所在的社区等。因而，企业家要正确理解个人与这些利益相关者的关系，充分认识财富的创造离不开这些利益相关者。企业家要有感恩之心，要能兼顾这些利益相关者的利益，我称之为共享型企业家。实际上，企业家做企业就是做人的工作。如何才能让员工发自内心地喜欢自己的企业，愿意来自己的企业工作，愿意为它的长久发展去奋斗，这需要企业家在员工的脑海中投射出记忆点或闪光点。企业家只有真心实意地对员工好，让员工与企业共同成长，激发员工的积极性和创造性，员工才能发自内心地为企业创造效益，企业家才能获得持续的成功。作为社会经济活动的重要力量，企业家要秉持爱国、奉献、创新等优秀品质，努力成为社会经济高质量发展的稳定器，做大“蛋糕”，合理提高劳动报酬，与劳动者共享发展成果，充分调动劳动者的归属感、认同感和积极性，形成良性发展机制。同时，企业家也要牢记底线思维和责任意识，尤其是高收入的企业家要向上向善、关爱社会，增强社会责任意识，积极参与和兴办公益事业。这几年，我同时担任中国上市公司协会、中国企业改革与发展研究会的会长，努力从新发展理念的高度来思考共享的逻辑。结合当下共同富裕这一核心议题，我进一步认识到共享的逻辑对每一个企业、每一位企业家来说都是格外重要的。一方面，企业家今天做企业，学会运用共享机制很重要，只要遵循了共享的逻辑、建立了共享机制，无论国企，还是民企、混合所有制企业，都能形成强大的内生动力和外在竞争力。另一方面，企业家的共享对国家和社会来说也具有重要意义。企业是创造物质财富的主要来源，也是推动创新、实现社会目标的重要推手。企业要为社会提供好的产品和服务，才能带领员工共同富裕。有创造财富能力的企业家，还应该更多地服务社会、回报社会，更多地关心企业的利益相关者，做到富而有责、富而有义、富而有爱。为了实现企业所有者、员工和整个社会的共赢，应该让更多企业家成为共享型企业家，在企业中建立多赢共赢的机制，这是实现共同富裕的有效路径。宋志平：我为什么写《共享机制》这本书？共享机制是企业机制改革的方向黄卫伟：为什么做企业一定要读《共享机制》

作者：谭丽平来源：中国企业家杂志（ID：iceo-com-cn）宋志平没想到人生有如此多的“意想不到”：没想过做企业，结果却干了整整40年；没想过写书，最后写了二十多本。与其说是“写”的书，不如说是“做”出来的书。他曾带领中国建材和国药集团这两大行业跨度很大的央企进入世界500强，他的企业管理思想，都是先经过实践，后对外讲述，再做深度思考，最终形成的文字。管理企业的前三十年，他热爱读书，每晚都会留出两个小时作为“读书时间”，他读彼得·德鲁克、迈克尔·波特、吉姆·柯林斯、杰克·韦尔奇、稻盛和夫、盛田昭夫——经典的管理学书籍他都读。读书对他的管理起到了很大作用。之后的十年，他将这些前人的管理学理论，结合自己丰富的实战经验、教训和感受，最终形成了21本管理学书籍。他说，写书没有什么功利思想，核心目的就是“有用”。他为什么开始写书？在如此忙碌的企业管理中，如何挤出时间写书？他是怎么做到十年“高产”了二十多本书的？4月23日是世界读书日，当天《中国企业家》杂志社举办了一场主题为“翻开那些增加你生命厚度的书”的活动。活动中，中国上市公司协会会长宋志平向大家讲述了他从读书到写书的过程。以下为宋志平的讲述，有删改。每天两小时我做企业的前30年里，我很喜欢读书，但从来没想过自己写书。后10年里，我突发奇想开始写书了，是因为我的两位导师袁宝华和陈清泰，袁宝华先生是管理学的泰斗，陈清泰先生是一位老企业家。2011年，中国建材进入世界500强，也是我人生做企业的一个重要节点。这两位老先生几乎不约而同地跟我说，“志平，我们看你是能写点文字的，你能不能把过去的经验、感受写成书？”其中，陈清泰说，“我们中国的企业不能总从零开始，我们总不能老读外国企业家的传记，我们能不能自己动手写写书？”这是我开始写书的一个动力。我这个人比较听话，两位老领导给了我任务，我认为这是件大事，于是一边做工作，一边完成任务。起初我写书不自信，第一本书叫《包容的力量》，内容大部分是我的一些文章和访谈，相当于一个文集，不能算真正意义上的书。后来才慢慢地写起来，至今已写了二十多本书。我是个读书人，我喜欢读书，但写书和读书又完全不同。写书需要有很好的故事，很好的构思，关键还得花大量的时间写出来。大家都很感兴趣，你怎么有时间写书呢？我过去做企业比较忙，晚上10:00~12:00或9:00~11:00是我的读书时间，清晨5:00~7:00就是雷打不动的思考和写作时间。工作一天很疲惫，所以晚上可以读书消遣，但写书是一件费时的事情，需全力以赴、认认真真，要安静、脑子清醒，早上写书思想清晰，同时会出现好多潜意识的闪光点，效率也高。写一本书并不容易，我的写法是“先做、后讲、再想、再写”。什么意思？因为我是做企业的，过程中会有很多实践，包括经验、教训、感受，记录下来之后我再讲，比如我到北大、清华给外界讲一讲，讲通了，我再细想，然后开写。所以我写的书与其说是写的，不如说是做的。我一共写了21本书。像早期的《包容的力量》《央企市营》《整合优化》《国民共进》等等，大多和我做企业的经历有关，以我的一些文章采访、讲话为主。到后面，像《经营方略》这本书，完全是另一种形式，它从我40年工作、上千万字的记录中，淘出来了35万字，形成一共290多个小节的书，这本书像词典一样，给大家一个参照，大家遇到什么问题都可以翻一翻，看看我遇到了同样的问题是怎么想的。之后，我写了问道三部曲——《问道改革》《问道管理》《问道创新》，就有点像书的样子。在过去疫情三年，我给大家写了三本书，《企业迷思》《经营制胜》《三精管理》，此外还有新书《共享机制》。还有一本书，我也挺喜欢的，是本漫画书。之前我写了本书叫《笃行致远》，回忆我过去做企业的108个小故事，一位漫画作家就根据这108个小故事，画了本漫画，叫《我在企业40年》。我觉得漫画挺好，日本人喜欢用漫画，我们很少用漫画来反映企业管理、企业经营、企业家。写这么多书，也有人会问是不是代写。没有人代我写，虽然有办公室的同事帮忙整理，但我想我的书别人写不出来，大家一看就知道，都是我自己的经历，我的体会，我的感悟。我是个完美主义者，甚至一个标点符号，我都要弄准确。我每天都写两个小时，大家想想这么多年的“每天两个小时”是多少时间呢？我此前阅读有一个习惯，用一个箩筐装满我最近需要阅读的书，二三十本，这本读累了就换一本，因为我觉得不同的书在大脑里占用了不同的空间。我最近不用筐，而是将书摆在我的床边，随手就可以拿。此外，出差时，我的书包里总要放两本书，换着读，所以我书包会很重。有人想帮我提包，他说：宋总，你这书包怎么这么重？我说：这是我的武器，关公的大刀多重，不是一般人能扛得动的，我做老总，我的武器是什么？就是我的书，我的“书包”真是“书包”。以前书包里是放好几本书，不过现在我的眼睛不好了，读个20分钟左右就得休息一会儿。所以，大家趁着年轻的时候可以多阅读，等你上了年纪，眼睛会影响你阅读。也有人说可以听书，其实我也听书，但我主要还是喜欢读书，喜欢读的感觉。得益于读书读书对写书是有帮助的，读书对管理也是有帮助的。因为读书是读别人写的他的实践，我觉得我做企业这么多年，就是得益于我的读书，写书也得益于我读得多。大家看我写的书里面，既有我管理实践的感悟，也有我读书的感悟，比如彼得·德鲁克的26本管理书我都读过。我把那些经典难读的书，读透了之后，结合管理经验，融入到我的书里。这也是我的书的特点，不是简单的我的经验和我的感悟。大家知道在经管方面的书，其实有三种：一种是理论方面的，比如说彼得·德鲁克，迈克尔·波特写的书。第二种是经管作家，比如吉姆·柯林斯，虽然他是老师，但实际上他是经管作家，从《基业常青》《从优秀到卓越》，再到《飞轮效应》等等，他是通过研究大量的案例，讲了一两个观点，也不是什么理论，这类书往往也是畅销书。第三类则是企业家写的，比如《艾柯卡自传》，讲艾柯卡如何将一个濒临倒闭的企业振作起来的故事。再比如，杰克·韦尔奇、稻盛和夫、盛田昭夫他们写的书，都是企业家自己的一些感悟，包括国内企业家刘永好推出了《焕新》、前年李东升推出了《万物生生》等，往往也都是畅销书。我的书是这三类兼有。因为我读了大量的管理书籍，也读了经管作家写的畅销书，也喜欢读杰克·韦尔奇、稻盛和夫的个人传记，所以大家会发现我的书里，既可以看到德鲁克他们写书的角度，也可以看到克里斯坦森写书的角度，也可以看到稻盛和夫写书的角度。也就是说，我综合了他们的一些特点，但是我写书的核心目的只有一点，就是有用。我不会为写书而写书，也不会把书名起得多么吸引眼球，内容是什么，书名就是什么，也没什么宣传。我写书没有什么功利思想，在意的是：是不是真正的有用、对大家有帮助。我比较满意且有用的几本书这二十多本书里，我觉得我比较满意的，也就是对大家确实有用的书有几本。第一本书《经营方略》，是2013年写的，我刚有提到不是写的，是在我上千万字的经验里面淘出来的，都是真实的、原汁原味的我做企业的一些经验和感受。这本书好在哪里？好在像一本企业的手记，因为这里面有290多个小节，每一个小节都注明是在什么时间、什么地点讲的。像是一本枕边书，企业家遇到什么问题，翻这本书必然能找到，我遇到同样问题，是怎么想的。第二本我觉得比较满意的叫《问道管理》。问道管理是中国政法大学商学院的管理系主任带着5个MBA的学生，每个礼拜天来找我提问题，大概有五六个礼拜，一共问了508个问题，很宽泛，最后把这508个问题整理为《问道管理》。也不只是讲的管理，还包括人生态度等。我觉得这本书好在特别真实，真情实感，直接问答。第三本书叫《企业迷思》，是我的“经营三部曲”的第一本，这是在北大2015年~2017年讲的课，叫“穿越迷思做企业”。我们做企业的过程中总会遇到各种各样的困惑，比如是专业化还是多元化，是集权还是分权，围绕20对迷思，我举了100个案例，每次讲两天课，讲了三年，每次讲两天，然后把它归纳下来，形成了这本书。它的好处就是讲述了如何辩证地看待企业里的一些问题。第四本是去年出版的《三精管理》，是我做企业40年的一个积淀。这套方法获得了2019年全国企业管理现代化创新成果一等奖，后来我把三精管理概括为“三精十二化四十八法”，在管理的长期实践中，我觉得方法很重要，不都是理论。没想到这本书还很受欢迎，去年就卖了10万册，超出我的想象。现在我们要做质量强国、制造强国，只有创新加资本不行，我们还要继续加管理。也就是说，你有再好的技术，再好的经济模式，如果你的质量做不好，成本降不下去，照样会失败。所以在要高质量发展、要做制造强国和质量强国、要做世界一流、要专精特新的今天，我觉得还是要重拾管理的这些概念。管理的真谛新书《共享机制》，也是我多年的一些想法。企业里最核心的是机制，什么叫机制？就是企业的效益和员工的利益之间有没有关系，有关系就有机制，没关系就没机制。改革开放初期计划经济时，我们的国企为什么做不好？因为没有机制，干多干少一个样。企业就没有积极性，不适应市场经济，市场经济是个竞争经济，竞争经济就要求企业要有核心竞争，核心竞争力来自于人，人来自于精神，那精神怎么产生？这也是这么多年我们企业实践中所遇到的问题。你要有机制。我在1993年刚做北新建材厂长的时候，几千名职工都没有积极性，经常迟到早退。我就问他们，你怎么就没有积极性呢？他们说，宋厂长，我们好多年没涨过工资了，我们好多年没分过房子了。我回答：说得对，但是涨工资分房子的钱在哪？我也没有，只有大家好好干，然后咱们有了利润，咱们就涨工资，咱们就盖房子。当时我们在办公楼上挂了两个气球，一个写着“工资年年涨”，一个写着“房子年年盖”。我在那做了10年厂长，做到了工资年年涨、房子年年盖，那个企业由此发展起来，成为今天的北新建材。我是第八任厂长，当时公司成立了13年。我常想，我前面的厂长他们的资历、学历都比我深，但为什么做不好？我的结论是，我比他们洞察人心，懂得人性，遵从人性进行管理。管理的真谛是什么？就是调动员工的积极性。哪怕你没有学过德鲁克，但是你能调动员工的积极性，你就掌握了真谛。所以机制很重要，所有的好企业都是有对的机制，做企业有机制就不靠神仙，没有机制神仙也做不好。那机制为什么我用了“共享”？我这本书原来的名字叫“激励机制”，后来这几年去学习了新的发展理念，“机制”还是把员工当成了雇员，“共享”是成立了员工的人力资本，也就是员工不是个普通的雇员，是一个资本。今天我们的资本，既有金融资本，因为金融资本是上一届劳动的积累，没有金融资本谁去注册公司，所以要有金融资本，但是我们还要有人力资本，因为企业归根结底是人做的。所以共享指的是，让金融资本和人力资本共享，不要都让经营资本拿去，不要搞股东至上，而是说这两个都来共享。我们做企业的过程中，应该很好的考虑到共享，共享能让企业产生橄榄型的收入结构，让股东、骨干员工都能分享财富，从而解决两极分化的问题。机制是做好企业的底层逻辑，而机制里面要突出共享，共享是价值观。做企业其实核心逻辑是底层逻辑，底层逻辑的底层是什么？就是价值观。到了今天这个社会，我们肯定不能是土财主，而且你有共享，企业的盘子会越来越大，所有者这一块会越来越多。所以这本书的核心，就列举了12个案例，包括华为、海康威视、小米、万科等等，既有国企，也有央企、民企。我认为做企业不管什么所有制度，只要你有合适的机制你就能做好。关于共享我再说一两句。我在大学毕业当技术员的时候，车间主任和厂长起了争执，厂长就说：我给一颗豆，你就给我翻一个跟斗，我现在给了你三颗豆，你一个跟斗也不给我翻。我们的主任就说：你以为我们是猴吗？拿我们当猴耍。这对话40多年过去了，但一直在我脑子里挥之不去，到底人是猴还是人？我们来共享不是给大家施舍，而是大家应该得到的，能不能做到这点、还其本源？你去看每一个好公司，一定有好的机制，干部都有归属感，都是真正成了主人翁。我们讲了这么多年的主人翁，得有资本、有股权，你才是企业真正的主人，主人应该是财产上的主人。而这财产是什么？就是你自身的人力资本，所以现在叫知本，知识的知、本钱的本。共享指的是创造了财富的共享，人力资本和金融资本的共享。目前，我手头上正在讲的课包括“十大战略”，研究企业战略问题；“十大领导力”，讲这一话题的人多如牛毛，但我认为要接地气，能不能翻一本书就能彻底明白；另外还有“企业观”，之前出版的书有提及，但过去十年我对企业观有了新的理解。未来，我或许会基于这三个课题继续出书。宋志平：我为什么写《共享机制》这本书？宋志平：三精管理要义之管理精细化40条宋志平：解码《三精管理》增订版，打造中国式管理工法

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《三精管理》增订版，2023年2月机械工业出版社出版“三精管理”主要是指组织精健化、管理精细化、经营精益化。其中，组织精健化旨在提升企业的组织竞争力；管理精细化旨在提高企业的成本竞争力；经营精益化旨在提高企业的持续盈利能力。为了让广大读者更加系统、全面、深刻地理解宋志平“三精管理”要义，总裁读书会分别从组织、管理、经营的三个维度，分三篇文章对宋志平《三精管理》（增订版）一书核心思想进行精编及连载，今天分享管理篇，希望对大家有所启发和帮助。（组织篇详见链接宋志平：三精管理要义之组织精健化40条）管理工法化1、管理精细化，也被称为精细管理，是从降低成本、提高质量实践中提炼出来的一套管理理念。“精”者质量，“细”者成本，管理要精细到每一个过程和工作岗位，这是精细管理的核心内容。管理精细化是围绕成本控制、质量管理、现金流等展开的，它的核心目标是构建成本领先的生产管理体系，在保证质量和现金利润的情况下，解决企业成本竞争力问题。2、精细管理的实现，一要用好工法，二要长期坚守，两者缺一不可。强化精细管理不是应急之策，而是持久之功，因此要常抓不懈。尤其是在企业快速发展的时候，管理上的问题和差距容易被掩盖，“萝卜快了不洗泥”。这时，企业更要增强警惕意识和忧患意识，通过对标检查管理的差距和基本功，力争把各项管理持之以恒做好。3、整理整顿是一项最基本的管理工作，也是管理新手起步阶段所做的第一件事情。整理整顿工作看似是小事，实际上是企业的原则和文化，做企业是一个时间沉淀的过程，企业一定要坚守先进的文化。4、做企业的过程中，我一直坚持“以人为中心”的企业文化，后来，我把“以人为中心”进一步概括成“企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人”。①企业是人，指企业是人格化的、人性化的，是有思想、有情感的经济组织，被大家赋予了一定的性格和特征。②企业靠人，指企业的一切都是由人来完成的，要靠领导者的带领以及广大干部员工的努力和付出，企业的所有成绩都来自大家的汗水。任何企业里最重要的还是人。③企业为人，指企业的经营目的归根到底是为了人（包括员工、客户和投资者等），以及为了社会更美好。④企业爱人，指企业要以仁爱之心待人，但又不失原则和立场。5、工厂里的大量问题并不都是技术问题，而是管理问题、文化问题。工作能做好，从根本上得益于员工良好的心情和状态，得益于充分激发了员工的能动性和积极性。6、做企业的根本目的是要为包括员工在内的社会大众服务，要让员工与企业共同成长。对员工而言，企业不仅是谋生的手段，更应是乐生的平台——一个能让员工施展个人才华、实现自我价值、创造美好生活的平台。有了这样的平台，员工才能真正获得幸福，并将这种幸福转化为对企业的热爱和忠诚。7、“三五”管理整合模式，为中国建材实现有机成长奠定了基础。①五化运行模式（5N），即一体化、模式化、制度化、流程化、数字化，核心是一体化和数字化。②五集中管理模式（5C），即营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中。③五类关键经营指标（5I），即净利润、产品价格、成本费用、现金流和资产负债率。8、“八大工法”，包括五集中、KPI管理、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合，是一套构架完整、提法精炼的管理创新实践体系，是企业制胜的法宝。9、“没有不挣钱的行业，只有不挣钱的企业”。企业应树立大管理的理念，把企业内部的工厂和外部的市场结合起来，共同视为管理对象，既要做工厂也要做市场，既要眼睛向内也要眼睛向外，这样才能解决好行业健康发展和企业做强做优的问题。10、好企业的标准为“六星企业”，即业绩优良、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。“六星企业”不仅是一套评价标准，更是一套管理方法，每个标准都有相应的建设内容和自查绩效指标，指引企业通过逐项指标自查，不断提升管理水平。做企业一定要有标准，让员工知道目标，再找到一些方法，持之以恒。11、“精”者质量，“细”者成本，如何做到管理精细?我认为应牢记4个字：早、细、精、实。①“早”：早谋划、早下手，每年第一季度就开始抓利润，协调产销关系和供需关系。②“细”：认真、细致地分析形势，细分目标、细化措施，把工作做细、管理抓细、流程管细，不同的区域、不同的企业、不同的季节，都要对应采取不同的经营策略。③“精”：针对管理中的短板和弱项，持续推进开源节流、降本增效，精心组织技术改造、精益生产、集中采购、定岗定编，动员全体员工找问题、想办法、定措施，严格控制成本费用，提升质量效益。④“实”：重细节、重过程、重落实、重实效，扎扎实实埋头苦干，一步一个脚印，夯实企业发展基础。12、先进简约，是指企业建工厂时在工艺、设备等经营性设施上要舍得花钱，不能凑合，而在非经营性设施投资上要少花钱，尽量做到简单。成本对标化1、对标管理就是以行业内外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。对标管理是一种有效的管理方法，它可以使企业的各项指标该升的升上去，该降的降下来，稳定提高企业效益，降低企业发展风险。2、对标优化是对标管理的应用实施，它的核心思想是以行业和内部优秀企业为标杆，以KPI为核心，定期对主要经济技术指标做对比、找差距，不断改进和提升。3、中国建材把对标管理提炼为“对标优化”的工法，具体来说就是对外对标、对内优化。①对外对标。指企业在日常生产经营活动中选择相关的国内外一流企业进行主要经济技术指标、精细管理等方面的对比和学习。②对内优化。指集团公司在内部成员企业之间开展对标，逐步优化业务指标。4、在对标优化的实施过程中，中国建材进一步梳理出流程上的四大关键点：一是在全集团范围内培育绩效文化。二是寻找表现突出的内外部标杆企业。三是定期讨论、总结经验、形成模板、迅速推广。四是落实提高，把经验与实际工作相结合。5、KPI管理，指的是聚焦影响企业绩效的关键指标，围绕这些指标不断改进与提升管理水平和企业绩效。企业绩效是用数字呈现的，要了解企业的现状首先必须了解企业有关的KPI数字。具体而言，KPI管理可以分三个阶段：制定指引，动态调整，目标倒逼。6、KPI管理的核心就是数字化。中国建材KPI对标主要涉及“5+10”个KPI，“5”即价格、成本、销量、单位销售费用、单位管理费用；“10”即应收账款、其他应收款、预付账款、存货、货币资金、有息负债、资本开支、资本负债率、压减法人个数、员工人数。7、零库存，就是实施集约化管理和精益生产，该理念源于日本丰田的准时制（JIT）生产方式。其中，“精”要求投入的生产要素少而精、不浪费，在适当的时间生产必要数量的产品；“益”则要求所有经营活动都具有经济效益。8、零库存管理需要明确两点：一是零库存并不等于库存是零，而是通过加强物流管理，使库存在时间和空间上尽可能接近于零。二是零库存不仅应用于准时制生产的场景，还应用在资金层面应收账款的合理控制上，力争实现零应收账款。9、辅导员制，就是利用集团的人才优势、技术优势和管理优势，向新进入企业派驻辅导员，将先进的技术工艺、管理理念和企业文化，通过直接有效的渠道复制到由联合重组进来的企业中，使这些企业在最短的时间内补长“短板”，及早发挥潜力，产生效益。10、中国建材从整体上建立了一套机制，确保辅导员制的有效运行。①选拔和任用。辅导员都是技能高超的专家能手，他们大多来自标杆企业。针对不同性质、不同文化、不同背景的重组企业的不同问题，集团公司会选派相应领域的专家能手。②培训。通过培训，辅导员可以系统地了解自身的工作任务和权责界限，在此过程中也会进一步磨炼和加强与解决实际问题相关的能力。③派驻企业，开展辅导。所派出的辅导员，并不是取代企业原有人员去开展日常生产经营工作，而是帮助企业分析、解决重点和难点问题，建立长效机制。在企业实现相应的能力提升后，辅导员就会有序撤出。11、实践证明，辅导员制是非常成功的。首先，它是一套管理模式，通过派驻辅导员优化管理方法，传播文化理念，提升经济效益；其次，它也是一套严谨的人才培养体系，为企业员工量身定制培养方案，通过有针对性的辅导，加速员工综合能力或技能的提升，使一大批优秀人才脱颖而出，成为企业的管理骨干。因此，辅导员制既可以说是企业在快速发展形势下应对人才需求和市场竞争需要的一种管理创新模式，也是学习型组织建设的一种实践和有效载体。质量贯标化1、质量是企业的生命，企业一定要把质量放在第一位，扎扎实实地做好每个细节。做企业、做产品、做服务，从根本上讲，做的就是质量。要保证产品质量，企业需要做长期而细致的工作，不仅要有责任心，还要全员参与。质量管理的核心要义不只是要最终检查出多少不合格品，而是要在生产前端和全过程采用先进的管理方法，以尽可能减少最终的不合格品。质量是一个系统工程，企业要贯彻系统的质量标准，不仅要做好TQC和TQM(全面质量管理)，还要做好ISO9000和PEM的认证、贯标。2、产品质量是企业活动所有环节、所有人员全部工作的综合反映。企业中任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地直接或间接影响产品质量，因而必须充分调动企业所有人员的积极性和创造性，不断提高人员的素质。上自厂长下至工人都须关心质量问题，人人做好本职工作，才能生产出用户满意的产品。3、今天我们有两面镜子：一面是美国企业的方法，也就是“创新+资本”，推动快速发展；另一面是日本和德国企业的方法，也就是“技术+管理”，把产品做好、做到极致。中国的企业应该把这两者结合起来，吸取两种模式的优点，形成一种新的路径，既有“创新+资本”，也有“管理+技术”。4、好的价格和利润从哪里来呢?我主张“优技、优质、优服、优价、优利”的五优策略。优技指企业的核心竞争力靠的是技术。优质就是确保产品的质量和可靠性。优服就是做好售前、售中和售后的服务。优价就是合理的价格。优利就是用良好的经营赚取合理的利润。5、五优策略之间的关系正好像一个飞轮，优秀的技术带动了优质的产品和服务，优质的产品和服务又赢得了忠诚的客户，忠诚的客户可换来合理的价格，合理的价格又可带来丰厚的利润，而有了丰厚的利润又可投入研发，创新出更好的技术，形成一个完整的飞轮。只要五优策略这个飞轮转动起来，企业就会进入良性成长的状态。财务稳健化1、企业稳健的基础是财务稳健，而财务稳健的核心是现金流充沛。企业在发展中，首先要重视财务预算，到底能有多少钱，到底要做多大的事，千万不能“寅吃卯粮”，入不敷出。同时，企业也要合理利用财务杠杆，控制资产负债率，降低企业财务成本。在经营方面，企业的资产负债表、利润表和现金流量表至关重要，而现金流量表又是重中之重。企业在运行中，要重点关注现金流，尤其是经营活动的现金流，资金链断裂会导致企业倒闭。企业还要重视压缩“两金”，归集使用资金，减少低效的占用，让有限的资金更好地发挥效能。2、“凡事预则立，不预则废”，全面预算管理是一个系统工程，涉及全业务、全流程、全过程、全方位的管理，组织中任何环节的不主动、不协调、不作为，都会对全面预算管理的效果带来较大的影响。3、做好全面预算管理要重点关注三方面：①突出战略引领：预算管理的核心是将战略目标和战略任务落地，具有一定的时间性和执行性，主要是统筹财务、人力、资金、技术等资源，通过目标分解、资源配置、执行跟踪、纠错改进等促进年度目标达成。②突出管理理念：全面预算管理虽是一个比较成熟的有效管理工具，但在实践过程中仍存在这样或那样的问题，这些问题本质上是认识问题，表现在是否将全面预算作为战略落地的主要手段，是否推行精细化、精益化管理，是否创新预算管理体制机制等。③突出预算执行：科学合理确定预算目标是预算执行的基础。确定预算目标要处理好长期与短期、规模与效益、质量与速度、投入与产出的关系；预算严肃性与权威性是预算执行的有力保证。预算管理是一个动态平衡的过程，随着经营环境、经济政策、资源获取等方面的变化，企业需要适时对预算做出调整，使它符合预算管理的基本原则。4、企业在发展过程中，要做好资本与债务结构的平衡，一方面要有相对充足的资本金，另一方面也要有适量的债务融资。掌握好企业的财务杠杆，控制好企业的资产负债率，保证好企业的偿付能力至关重要。5、企业的资产负债率到底多少合适？其实，这很难有统一标准，因为它与企业所处行业、发展阶段、发展方式、盈利水平以及管理者风险好恶等息息相关。根据我国企业的实际情况，企业的资产负债率一般保持40%-60%比较合理，过低就是企业没有利用好财务杠杆，过高则会增加企业的财务费用和偿债风险。6、信用是企业生存的基本保障，良好的银企关系无论对银行还是对企业都至关重要。企业在降低融资成本、合理利用财务杠杆的同时，要重视现金流管理，要把按时还本付息作为头等大事，把维护企业信用作为首要任务，这样才能与金融市场、资本市场形成良性互动。7、现金是企业的血液，掌控了现金也就把握了企业的命脉。企业死亡的主要标志就是资金链断了，现金流出现了问题。因此，我们从企业的现金流可以看出或判断出它的经营状况。8、财务管理是企业管理的核心，现金管理又是财务管理的核心。现金管理是企业管理的“牛鼻子”，抓住这个牛鼻子，很多问题就迎刃而解了。现金管理的基本任务，是保证经营有现金收入，支出有现金支持，实现有现金流的利润。对于资本支出，企业要有充足的自有资金，有能力从金融市场或资本市场上融资，有充足的现金流保障到期就可还本付息，防范现金风险，确保企业经营运行和发展需要。9、在经营方面，企业的资产负债率、利润表和现金流量表至关重要，而现金流量表又是重中之重。企业要维护合理的现金流量，除了把握好产品价格和市场外，控制好“两金”占用也很重要。“两金”是企业库存资金和应收账款的简称，经营过程中，企业常因市场等问题造成大量的积压产品和原材料库存，从而占用大量资金。10、在企业管理中，企业领导人对“两金”占用必须心中有数，压缩“两金”占用也是企业精细管理的重要内容。同时，企业还要尽量坚持“一手交钱、一手交货”的零应收账款原则，并控制资产负债率。11、我国大型企业集团经过多年的探索和实践，对资金集中管理这一理念基本达成共识，通过发挥集团资金规模优势，动态、有效地集中管理统筹资源，以提升资金效率和经济效益和增强企业核心竞争力。资金集中管理已成为目前跨国公司和我国大型企业集团采取的最有效管理模式之一。12、一般而言，资金集中管理方式主要包括内部结算中心、财务公司或商业银行、资金池等。资金集中管理的手段主要是将银行账号管理与信息技术平台相结合，同时将本企业内部成员单位资金归集到企业统一的管理平台。宋志平：解码《三精管理》增订版，打造中国式管理工法宋志平：现金为王，财务稳企业才能稳宋志平：三精管理要义之组织精健化40条

作者：黄卫伟，中国人民大学商学院教授、华为高级管理顾问来源：本文根据黄卫伟2023年4月23日在第七届中国企业领袖读享盛典上领读《共享机制》的演讲内容整理我今天演讲的题目是“共创、共享、共担——《共享机制》揭示的企业兴旺之道和引发的思考”。我的分享包括三个部分：一是对《共享机制》的评价，二是对《共享机制》中主要观点的解读，三是《共享机制》打开了在实践中进一步探索的空间。对《共享机制》的评价看了宋志平写的《共享机制》这本书，我认为写得非常好。对这本书的评价，我分享以下几点。第一，《共享机制》是对国家最高领导人所强调的中国特色社会主义的本质要求的深刻诠释，即共同富裕是社会主义的本质要求，是人民群众的共同期盼，我们推动经济社会发展，归根结底是要实现全体人民的共同富裕。第二，《共享机制》具体贯彻了二十大报告提出的方针，即中国式现代化是全体人民共同富裕的现代化。共同富裕是中国特色社会主义的本质要求，也是一个长期的历史过程。我们坚持把实现人民美好生活的向往作为现代化建设的出发点和落脚点，着力维护和促进社会公平正义，着力促进全体人民共同富裕，坚决防止两极分化。第三，《共享机制》是对中国社会主义市场经济制度在企业分配制度领域的理论探索和实证研究，它为国企的深化改革打开了一扇门，开辟了巨大的探索空间。第四，《共享机制》对中国企业共享机制成功模式进行了归纳性的总结，包括员工持股计划、股票期权、股票增值权、限制性股票、超额利润分享、事业合伙人制度、跟投以及混合所有制改革等各种模式。所以，这本书具有普遍的指导意义。第五，《共享机制》还提出了许多启发人们进一步思考的问题，并从实践角度给出了解决方向，这是本书最大的价值所在。《共享机制》的重要观点及简要解读下面我对这本书中的一些重要观点做一个简要的解读。第一点，共享机制本质上是一种市场机制，是市场推动了资本、企业家、经理人与劳动者的利益共享。宋志平在书中指出，随着市场对知识、技术、管理等生产要素的需求增加，这些要素的稀缺度也会提高，进而市场对他们的贡献、评价就高，他们在收入分配中的比例也会相应提高。因而，资本与劳动的利益共享不是空想社会主义，不是乌托邦，是市场机制，是一种客观趋势。顺者兴，逆者衰。管理就是同别人一起或通过别人一起努力，调动和优化资源利用，实现组织目标的过程。企业家能否采取财散人聚的政策，不仅是由于企业家的胸怀，更是市场竞争压力作用的结果，是适者生存的选择。我们注意到，经理人的报酬与员工平均报酬水平的差距有逐渐拉大的趋势，我认为它反映了经理人在价值创造中的贡献日益重要。西方公司经理人与员工报酬差距的拉大，主要来自期权，它是股价的增值部分，是由市场支付的，从而是市场决定的，具有客观性。但这种分配差距不会无限度地拉大，企业效益和企业价值制约着分配差距的拉大，市场、企业内部和社会舆论的认可制约着分配差距的拉大。从华为的员工持股实践来看，它表明要防止来自资本的收益大大超过劳动的收益，从而削弱了人们的奋斗精神。在华为，劳动与资本在企业可分配价值中的分配比例是3:1，即薪酬占3，分红占1。华为的员工持股制度实行饱和配股政策，对每一级别规定配股上限，从而使新增的配股向新员工中的优秀者以及做出突出业绩的新晋升者倾斜。劳动是创造财富的主要力量，知识、技术甚至资本的背后还是劳动者、企业家及经理人的作用，这是第一个重要的观点。第二点，利益共享是企业存在的目的和意义。宋志平在《共享机制》中指出，做企业的根本目的是要为包括员工在内的社会大众服务。他讲到，坚持以人为中心，把实现人的幸福、人的价值作为企业发展的根本追求，这是我们任何时候都不能偏离的主线。他还指出，建立这种共享机制的核心是在思想上承认人力资本的价值，让人力资本和金融资本共同参与分配，共享企业创造的财富。这里涉及到一个根本的问题：共享机制涉及到企业的目的，即企业为了什么？英美主流的企业理论主张，企业是追求股东价值最大化。日本代表性企业主张企业的目的是追求全体员工物质和精神两方面的幸福，这是京瓷公司稻盛和夫的论断。而华为的企业目的是追求公司的长期有效增长，就是说公司是法人实体，它在理论上是超越自然人的生命周期的，所以公司能不能长久的生存，是为股东、为客户、为员工、为合作者、为社区带来持续的收入和财富的关键。西方关于企业的目的，有两种代表性理论，一种是股东价值最大化和相应的委托代理机制，还有一种是利益相关者收益最大化机制。追求股东价值最大化可能会损害客户、员工、

作者：周放生，中国企业改革与发展研究会原副会长来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），根据周放生2023年4月23日在第七届中国企业领袖读享盛典上领读《共享机制》的演讲内容整理很高兴来参加《共享机制》的新书发布会。拿到这本书之后，我是一口气就读完了，宋总这本书里的观点我是完全同意的。在这里，我谈几点感想。提高企业活力靠机制改革国企改革要解决的根本问题是解决活力不足，提高活力靠机制改革，这个问题目前应该说取得了共识。40年来，我们一直是寄希望于靠激励机制来推进改革，《共享机制》则提出将激励机制上升到共享机制，这是一个非常有价值的提法，是一个升华，但是这一点目前可能还没有完全达成共识。那么激励机制和共享机制的区别在哪里？激励制度改革是所有者对劳动者的激励，劳动者是被动的，激励者想给你多少就给你多少，这是激励制度的本质。共享机制的本质是出资人与劳动者共同创造价值，共同创造利润，而且还共同享有利润。这是这两个机制之间的区别。由此看出，共享机制是劳动者自我激励，我们平常讲无须扬鞭自奋蹄，希望劳动者成为企业主人，这句口号怎么落地呢？共享机制就提供了解决我们多年愿望的一个基础，就能实现劳动者自我激励。另外，这两个机制之间还有一个区别：劳动者是被动劳动还是主动劳动，是成为主人还是成为打工者。根据许多实践总结，有一种新的黄金分割法，大概是这样的：如果一个人的收入主要靠分红收入，薪酬收入少于分红收入，你就是主人，在这样一个物质基础上，你就自然产生主人翁的态度。而如果你的薪酬收入大于分红收入，或者没有分红收入，全部靠薪酬收入，你就是一个打工人的思维。共享机制的由来与发展共享制最早的起源是二百多年前山西晋商票号，我专门到平遥参观过他们当年票号的博物馆。当年中国金融帝国的华尔街在平遥和太谷，当时票号实际就是我们现在讲的银行，总部在平遥。票号不像工业制造企业在一个地方生产，全国或全世界销售，它必须有一个网络，得在若干个地方建立分号，还得派出职业经理人，那时叫掌柜子，到各个分号去管理业务。东家出钱，派掌柜子到各地办分号，他最大的担心是掌柜子不忠诚，不好好经营，或是把钱给拐跑了，或是做亏损了。当时最快的交通工具是骑马，一去得几个月，也没法监督。当时的东家面临最大的问题就是这个问题，也就是我们现在所讲的所有权与经营权分离，利益上如何一致的问题，我们老祖宗用了非常简单的办法就解决了。这个方面有丰富的史料和专著，就是“身股与银股结合，身股为大”。东家和掌柜子说，你去分号好好经营，有了利润，四六分成，六成是掌柜子和伙计们的，出资人是四成，干活的拿大头，出钱的拿小头。掌柜子是身股，出钱的是银股，这个分配制度其实就是共享制，那时候就有了。这个分配制度实施后，那些掌柜子和伙计们不再是给平遥的东家干活了，他们是给自己干活，因为挣一块钱利润他们拿六毛，股东对他们没法监督，靠的就是这个机制。这个机制实施的结果是票号富可敌国，当时大清帝国到最后衰亡的时候没有钱，找谁借钱，找票号借，一借就是几百万两黄金，这些史书上都有记载。当时中国的票号实则是金融制度，这在全世界应该是最先进的，后来因为战乱等各种原因，发生了金融体系的变化。英国革命开始以后，搞股份制，两权分离，开始逐渐搞公司治理，股东会、董事会、监事会、经理层，公司治理的目的也是希望做到经营者与股东的利益一致，但是实践证明没有完全能做到，现在越搞越复杂，还在不断地完善。我认为我们老祖宗创造的这个制度简单、有效。它实际上是互相激励、互相监督的机制。掌柜子要想干坏事儿，伙计们就不干了；想吃里扒外，伙计们就不干了，内部人你是躲不开的，不需要外边人监督，也无法通过外边人监督。我是20年前第一次去的平遥，我看了这个博物馆之后非常震惊，觉得当年老祖宗们设计的制度太好了。改革开放后，这个制度首先由民营企业继承和发扬了。我讲个例子，慧聪集团创始人郭凡生原来是国家体改委的干部，1992年下海，他在内蒙古自治区政策研究室当处长的时候，就研究过票号的档案，票号的档案在呼和浩特和包头档案馆都有，他自己去查档案当时是怎么分配的，契约是怎么签订的。在他下海之后，他开始探索和实行这个制度。他是100%的股权，他向员工宣布自己只拿10%的分红权，90%都是员工的。开始员工不相信，说天底下哪有这样的老板，但是实际上他这么做了。这么做的效果，不但自身企业发展起来了，竞争对手的骨干也纷纷投奔过来。因为机制不一样，这边机制好，所以不用竞争，它的竞争对手就渐渐垮台了。现在据我所知，全国有上百万个民营企业在实行共享制，我直接参加过民营企业分红会的就有十多个。在分红会上，员工跟老板之间真是不是亲人胜似一家。我在现场感受到那里的活力，员工的活力、干部的活力，那种生机勃勃的状态非常好。谁有机制谁就有竞争力，同样是民营企业之间竞争，很明显有机制的竞争力更强，而且这种机制下内耗大为减少，成本大为降低。宋总所在的中国建材很早就实行了共享制，也取得了非常好的效果。现在还有一些中央企业也在开始探索，但坦率地说，我们对共享机制的理解和践行还是不够。刚才黄卫伟教授讲了华为的做法，但是我们讲的共享制，不是以员工股权为基础的，员工是没有股权的，票号掌柜子不出资没有股份的，也没有决策权，就是享有分红权、利益共享。共享制的合理性在哪里共享制的合理性在哪里？这涉及到一个理论问题要讨论，因为一谈到共享制，有人就马上提出一个问题：国企没有股份还能分红，你分的是谁的钱，你分的不是国有资产的钱吗？这是一个非常尖锐的问题。针对这个问题，我们首先要从根本上来讨论：企业的利润是谁创造的？现在有两种理论：第一种理论，企业的利润都是劳动者创造的，这是资本论讲的，剩余价值都是劳动者创造的，应该归劳动者。然而没有出资人投资企业，劳动者到哪里就业，所以这个说法不完整。但是企业的利润有劳动者创造的，马克思在资本论讲这点，我觉得是正确的。第二种理论，就是我们现在的公司法，从西方引进的公司法，谁投资谁所有谁收益。就是说，收益利润都是出资人的，跟劳动者没关系，劳动者只拿工资、薪酬。这两个理论是两个极端，一个说法都是劳动者的，一个说法都是出资人的。都有偏颇。我想应该把这两种理论综合一下：企业的利润是出资人和劳动者共同创造的，缺一不可。利润既然是出资人和劳动者共同创造的，那么就应该共同分享。所以宋总提出共享机制在理论上是完全成立的，我们现在理论上相对来说是滞后的。理论上滞后，就得躲躲藏藏，害怕是不是犯错误，是不是国有资产的流失。为此，宋总大胆地提出共享机制，理论上我们要把它说清楚、说透，道理讲明白了，我们才能大胆地推进国企改革。我们现在的文件还不够大胆，还需要进一步解放思想，提高生产力，根本问题是理论问题，理论问题不说清楚，大家都不敢大胆去做。理论家应该深入研究，可以争论，但不要绕着走。实际上，中央文件讲了要素参与分配，这里边它就包括了人力资本参与分配。人力资本是一个广泛的概念，蓝领白领都在劳动者概念里，要素参与分配其实已经包含了这意思，只是没把这话说透。《共享机制》这本书就把这话说透了，这个应该是未来国企改革一个重要的方向。国企员工共享利润分红是国有资产的流失吗国企员工共享利润分红是国有资产的流失吗？好多人都问我这问题，他们说现在员工有股份，按股份分红，还说得过去，但是你没股份就分红，分的谁的钱，分的不是国有资本的钱吗？这个问题太尖锐了。怎么解释这个问题？人的因素第一，这话说得没错。在利益相关者群体当中，最重要的是员工利益群体，员工利益是第一位的，没有员工的利益，员工不好好干活，客户的利益、股东的利益、社会的责任都谈不上。所以员工既是利润的创造者，也是最重要的利益主体。然而我们现在对这个问题的认识，我觉得还远远不到位。既然利润是出资人和员工共同创造的，他们来共享分红，理所应当、应得应分，不存在国有资产流失问题，这是我的观点。当然具体怎么分配，可以有一套制度。要从根本上、从理论上要把道理上讲清楚，现在我们的民营企业在大踏步地采用这个制度，国企央企也在跟上来了，这是机制改革的一个希望。共享机制是国企机制改革的方向宋总提出的共享机制是国企机制改革的方向，具有重大意义。这一点应该说整个社会还认识得不足，还需要我们各方面去呼吁，去反复地讲清这个道理，而且实践上也是这样的。在实践上，包括中国建材的实践，这是央企的实践，还有上百万个民营企业的实践。我去过许多企业，与老板、员工等各方面访谈，还把晨光生物（民营企业中的一个隐形冠军）拍成纪录片，其中就讲了他们实行什么样的共享分配制度，取得了什么效果。宋总这本书还总结了很多国企混改的成功经验，值得广大国企领导干部，包括民营企业家和员工认真阅读，因为这和我们每一个人的切身利益息息相关。以上就是我的分享，谢谢大家。宋志平：机制改革，从“老三样”到“新三样”宋志平：企业机制，从激励到共享宋志平：我为什么写《共享机制》这本书？张维迎：未来是未定的，企业家用想象力改变世界

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席来源：本文根据宋志平2023年4月23日在第七届中国企业领袖读享盛典上所做的“让企业成为共享平台”主旨演讲内容整理共享机制的源起与思考刚才听了黄卫伟和周放生两位老师都谈到了《共享机制》这本书，并给予了肯定，我非常高兴，也非常感动。《共享机制》这本书，我酝酿了好久，也写了两年多的时间，现在终于出版了。这是我的第21本书，也是很有意义的一本书。党的二十大再次阐述了关于共同富裕的思想，共同富裕是中国式现代化五大特征和本质要求之一，同时二十大还把逐步实现全体人民的共同富裕写入了党章。大家知道，社会财富分配中分为一次分配、二次分配、三次分配。一次分配是企业里的初次分配；二次分配是转移分配，比如税收等；三次分配是道德分配。共同富裕解决两级分化，让社会更公平，共同富裕的关键是要打造橄榄型的收入分配结构。要打造橄榄型的收入分配结构，就要从初次分配做起，企业的初次分配既关系到企业，也关系到社会，这是一个大逻辑。然而，在初次分配里，过去我们到底出现了什么问题，有没有什么不合理的地方，这就是我们要研究的问题。过去分配不合理的地方，主要表现在单方面股东利益最大化。整个西方都是股东利益最大化，股东至上的资本主义，这确实带来了效率，也带来了繁荣，但也都形成了两级分化和环境的恶化。为此，我们需要新的发展理念来解决这个问题。在新的发展理念中，我们提出了共享理念。在微观的企业里，我们同样面临公平和正义的问题，究竟要怎么解决它，这是我长期研究的一个问题，经过这些年的研究、思考与实践，最后形成了《共享机制》这本书。最高领导人最近着重指出，“要坚持分类改革方向，处理好国企经济责任和社会责任关系，健全以管资本为主的国资管理体制，发挥国有资本投资运营公司作用，以市场化方式推进国企整合重组，打造一批创新型国有企业。要完善中国特色国有企业现代公司治理，真正按市场化机制运营，加快建设世界一流企业。”什么才是真正按市场化机制运营呢？我理解有两点很重要：一是各类企业在市场中都要公平竞争，切实落实“两个毫不动摇”；二是在企业内部要按照市场化机制来分配。从内到外，都要真正地按照市场化机制运营。我是一个机制主义者，我很相信机制。1993年，我在北新当厂长，那时工厂里几千人发不出工资，嗷嗷待哺。我当时36岁，那时许多工人迟到早退，出工不出力。我问他们：你们怎么就不能好好干活呢？他们回答说：宋厂长，我们好多年没有涨过工资，也没有分过房子了。我说是不是这个问题？他们说是。我说：涨工资、分房子需要钱，钱从哪里来呢？我也没有。大家好好干，赚了钱就可以涨工资、分房子。后来我就在办公楼前面挂上两个大气球，气球上挂两条飘带，一条写着“工资年年涨”，一条写着“房子年年盖”。就是这两个观念，调动了全厂员工的积极性，大家的热情像火山一样爆发出来。就这样，这个企业从一个濒临倒闭的工厂，变成了一个欣欣向荣的企业。那时，我和员工经常讲的就是：其实我最想点燃的是员工心中的火。这句话一直是我的图腾，我做企业一直是这么想的。我是这家工厂成立13年来的第八任厂长，也就是说这家工厂13年换了八任厂长，像是走马灯。我在这家企业当厂长一做做了十年，把这家企业做好了，这就是今天的北新建材，我离开21年了，它依然很好。我常想，为什么我能把这家企业扭亏为盈、反败为胜呢？我觉得原因很简单，就两个字：人性。洞察人性、理解人性。我在这家企业里，就是坚持“每年涨工资，每年盖房子”这一条，企业就发展壮大起来了。我讲这段往事，其实想讲的就是机制。救活北新建材的，就是机制。什么是机制？机制就是企业效益与员工利益之间的关系，有关系就有机制，没有关系就没有机制。机制非常重要，不论什么所有制的企业，只要有好的机制，企业就能搞好。在企业里的改革需要做的事很多，但伤其十指不如断其一指，这一指就是机制，就是员工的利益。这几年，我们在企业内部机制改革中推出了“3＋2”的改革方案，“3”是科技分红、员工持股、管理层股票计划，“2”是超额利润分红和跟投计划，现在还在继续推进。大量实践的经验表明，企业有机制才能做好，没有机制就很难做好。用我的一句糙话来说，就是：有机制，做企业不需要神仙；没有机制，神仙也做不好企业。从激励到共享的升华《共享机制》这本书我写了好几年，最开始这本书的名字叫激励机制，为什么后面要变为共享机制呢？我脑海里有一件事记忆深刻：四十多年前我在工厂做技术员，有一次我的车间主任和厂长发生了冲突，当时我在现场。厂长说：我扔一颗豆，你们给我翻一个跟斗，我现在扔了三颗豆，你们一个都不给我翻。车间主任则反驳说：翻跟斗，你以为我们是猴子吗？当时我二十多岁，这段对话给我很深的思考：人到底是人还是猴子？人在企业里到底应该处于一个什么的地位？在工业时代，企业把人当成劳动力看待。而在今天，任正非说华为是知本主义。也就是说，今天我们的干部员工们，他们拥有了知识、技能、经验、能力等，这些都是资本要素，这种要素应该参与分配，而且这些分配都是干部员工们应该得到的。这个我们能不能跨越和思考？基于此，我把激励机制改为了共享机制。我们是社会主义国家，做企业应该有更高的理想。讲这个不是说要搞平均主义、“吃大锅饭”，而是承认我们的知识、技术、技能是资本，应该参与分配。我觉得应该是这样子，这也是我的一个想法。我在央企工作了四十年，我最早提出来一个概念，叫央企市营，也就是中央企业也要进行市场化经营。当时我提了五条，并出了一本书叫《央企市营》，后来我也率先实施了混合所有制。中国建材和国药集团便是靠混合所有制发展起来的。2019年秋天，我写了一篇文章，叫做“机制革命，推开国企改革最后一扇门”。那是我系统讲机制的文章，但那时我用的还是激励。这几年学习新的发展理念，我觉得“共享”更好。这就是我为什么要用“共享机制”的一些思考，我相信最后大家会统一到这上面来。《共享机制》的主要内容《共享机制》这本书的内容一共分为三部分。第一部分：共享的逻辑。包括共享的理念、共享经济、共享企业、共享机制、共享型企业家。我不是一个理论家，而是一个实践者，我的理论是有局限的。我写的这套东西一定还有很多的不足，但是我提出了一个问题，引导了一个入口，大家以后可以用来继续研究。第二部分：共享机制与平台。这部分内容也是这些年来我围绕机制的一些观点。包括企业的目的、何为好企业、何为好企业家、企业家精神、国企改革的三大抓手、混合所有制改革、共享机制等内容。第三部分：共享机制的实践。这是最关键的内容，我觉得这也是这本书的一个亮点，是我去过12个企业的总结。我做上市公司协会会长四年时间，去过不少企业调研，我选了有机制且做得好的12个企业。这12个企业的实践案例都是我自己挑选的，选了不同的激励的方法，共享的办法。不仅有国企，也有民企，大家做企业必能找到适合自己可参照的。这里我和大家分享其中的两个案例。比如地方国企的万华。万华的前身是烟台合成革总厂，竟然做成了中国的巴斯夫。最高领导人2018年6月在视察万华烟台工业园时讲过一段很重要的话：谁说国企搞不好？要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能成为现代企业。万华改了什么呢？机制。什么机制？科技分红和员工持股。再比如央企海康威视。海康威视的前身是在太原的一个研究所，18年前，它从太原搬到了杭州。杭州是个市场化程度比较高的城市，所里就成立了海康威视这个注册500万人民币的合资企业，给管理层和技术骨干设立了16％的股权，变成了一个有内部机制的高科技企业，后来快速发展成为上市公司。上市之后又实施五期限制性股票计划，成为央企改革的典范。这本书我本意是写给国企改革用的，但机制是国企和民企共性的问题，而且案例中也有一些是民企的案例，所以，这本书既适合于国企的改革者们参考，也适合对机制感兴趣的民营企业家们阅读。我也真心希望更多的企业家们加入到机制改革的洪流中，进一步提高我国各类企业的经营活力和核心竞争力。这些案例里还有一个关键点，就是激励和共享。其中有不少属于激励的，也有一些属于共享的，比如超额利润分红权就属于共享范围，华为案例里也有属于共享范围的内容。其实机制也不是个新东西，300多年前的晋商的分配方式就是照顾到了东家和掌柜的与伙计们，出现了富可敌国的八大晋商，像著名的平遥票号那样。平遥票号是出资方的东家做为银股，而掌柜的、账房先生和伙计们做为身股，年底分红时，东家分50％，掌柜的和账房先生分25％，伙计们分25％。有思想才能真正被尊重目前市场上讨论机制的书还不多，《共享机制》这本书的出版面市，我希望以此抛砖引玉，给大家提供了一个入口，引发一些思考，我觉得我有这个责任。企业经管书一般有三种：一种是学者写的书。比如黄卫伟老师去年写的《管理政策》就是一本非常高水平的书，也是这次读享盛典推荐的书。一种是经管作家们写的书。比如吉姆·柯林斯写的《基业长青》《从优秀到卓越》《再造卓越》《飞轮效应》等书，有几个观点，但是有大量的案例。第三种是企业家们写的书。比如艾柯卡、稻盛和夫、松下幸之助等写的书。国内企业家写的也有，比如曹德旺的《心若菩提》；董明珠的《行棋无悔》；最近刘永好有一本新书叫《焕新》，这是秦朔团队给他写的传记；还有李东生的《万物生生》，雷军的《一往无前》《小米创业思考》，这些都是企业家推出的书。我这些年写了21本书，其中有一本《笃行致远》，里面有108个小故事，有点像我的回忆录。其他书都是结合企业实践中的问题而写的。有人问我：宋总，你觉得你的书最大的特点是什么？我说两个字：有用。我觉得有用我就写，没用我就不写。我不是经管书作家，我主要是针对所面对的问题，去实践、研究、交流。先做，后讲，再写，以事讲理。我所有的书都是以事讲理，这本书也不例外。今天在这里和大家分享《共享机制》这本书，我希望和大家一起来讨论和丰富这个话题。施瓦布写了一本书叫《利益相关者》，其中有一段话写得非常好：当代世界已经分裂，要解决这个问题，我们只能从中国儒家文化的和谐精神里找到答案。这就是瑞士达沃斯世界经济年会创始人施瓦布的感慨。过去我们企业大多向西方学习，学管理，学技术；分配领域里也学了西方的股东至上，但今天要解决好企业分配问题。我觉得真正的答案是在我们中国的文化里，所以我们要一起来学习和挖掘我们民族里这些灿烂的精神和文化，结合现代西方的经济管理理论，找到一条通路。我们中国发展速度快，财富创造多，我们正在走向世界舞台中央，但是我觉得有思想才能真正被尊重。对我们来讲，在创造物质财富的同时，也要创造精神财富。要研究一些企业里的深层次问题，在企业的效率和公平方面贡献出我们的解决方案。宋志平：机制改革，从“老三样”到“新三样”宋志平：企业怎样既做大又做强宋志平：企业机制，从激励到共享

作者：张维迎，北京大学国家发展研究院教授来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），根据张维迎2023年4月21日在第七届中国企业领袖读享盛典之“重振企业家精神”读书分享会上的演讲内容整理知识并不总是进步，知识也会束缚每个人的思维我过去写了一些书，但很少去宣传。《重新理解企业家精神》这本书我还是特别有兴趣来分享它，原因很简单，我们人类的未来是由我们的观念决定的，如果我们持有一些错误观念的话，对人类的损害就非常的大。我认为多一个人来读一下这本书，多一个人赞同我的观点，我们的未来就会多一份希望。现在好多人的思想都是受某一种范式或者固定模式的束缚，不论你是否学过经济学，即使没学过经济学，你的思维也是在某一种框架之内。而最糟糕的一种经济学，莫过于大众经济学或者民间经济学之类。许多人持有的一种简单的观念，就是把财富理解为一个固定的量，一个固定的蛋糕，这是一种零和博弈的思维。在我看来，零和博弈的思维对政策的影响比正规的经济学还要大，好多有关财富的分配，杀贫济富等这些东西都是来自这里。而当我们认为一个社会的蛋糕是固定的，你看到别人的比你多的，那肯定是他剥削了你，他从你这抢走的。这无论在中国，还是美国，或是其他西方国家，对政策的影响都非常大。当然，这不是我这本书最主要针对的内容，这本书很大程度上是对我的同行。我们所持有的思想，叫新古典经济学，这个经济学号称解释市场怎么运行，但其实它对市场的理解是完全错误的。错误的原因在于它不理解企业家，之所以不理解企业家，是因为它的理论假设、它的范式已经排除了企业家存在的必要性和可能性。所以凡是受过这样很好训练的人，或接受这种理论的人，他的脑子里不会有企业家。我用一个例子来说明这个问题：当你在马路上走路，看到有张钞票在地上，你应该捡还是不捡？标准的经济学答案是不捡，因为它肯定是假的，如果是真的话早被人捡走了，这就是我们经济学的答案。因为我们总是假定市场处于均衡状态，是最有效的状态。之所以均衡有效，是因为每个人都聪明得不得了，而且所有人都一样聪明，你不可能赚钱的。我最近做了一个小小的统计，不一定完全有代表性，但很有意思。我们统计了北大企业家俱乐部的49个理事，统计了中国胡润财富榜前500位企业家，也统计了中国新经济500强的企业家，我们发现学经济学出身的人非常少，不成比例的少。我想这可能说明一个问题，真正学经济学以后，你不大容易做企业家。因为按照标准的理论，所有的东西都能计算出来的，你不可能赚钱。反倒是不学经济学的人更可能做企业，比如学材料的、计算机的，甚至学外文的，这个比例都可能比学经济学的要高。大家对此可能感到惊讶，一般人都说你学经济一定知道怎么赚钱，你做企业一定会知道赚钱。其实真的不是那回事，当然我也不能说我的样本都对。这样的一些经济学，它影响我们每个人的思维，而不只是经济学家的思维。比如反垄断法，大家现在都很赞成，因为大家都不喜欢垄断，但是在经济学的垄断是有特定含义的。300多年前，垄断这个概念在英文最初的含义是政府授予的特权，东印度公司就是一个典型，1600年，英国女王伊丽莎白一世授予了一个叫东印度公司垄断东方贸易。所以垄断在社会上是一个名声不好的词。我们知道人们对不喜欢的事都会套上名声不好的这个词，大家在感情上就会恨它。经济学家最后慢慢地就不讲政府授予的特权了，变成你做得好就是垄断，于是就提出意见都是反垄断政策，还有一些数学公式等等。我再举一个例子，大家就知道这个东西多么荒唐。按照我们经济学原理的话，一个产品的最优价格就是边际成本定价，比如说微软的一个软件或者是一套软件卖几百美元，这就是垄断。为什么这么说？因为它的边际成本只有一两美分，怎么定了几百美元呢，这不就是垄断吗？这个问题出在哪里呢？问题在于，经济学家总是假定这些产品本来就存在的，已经有了，就像天上掉下来的馅饼一样，这些东西都在那。当然如果这些东西本来就在那，谁都可以做的话，边际成本定价最好，但我们从来没想这东西哪来的？其实，这些东西是企业家创造出来的。如果每一个企业家预计生产出来的产品都是按照边际成本定价的话，我们今天生活的时代还在300年前，不会有任何新东西。因为任何一个新产品的出现，都有大量的固定成本、研发成本、设备投资，边际成本并不是太重要的东西。但是因为我们假定这个东西存在，由此推出这样一个结论来，而且很容易得到普通人的呼应。看到大的企业、赚钱多的企业，我们心里就不舒服，这样就变成有学术支持的一个社会舆论，变成一个社会政策。然而回到现实来看，很多企业可能做得很大了，但哪个企业敢高枕无忧？腾讯够大、阿里巴巴够大，但它们肯定也是不敢懈怠的。所谓垄断，就是你不需要花力气，你可以很轻松地赚钱，很轻松地过一个高枕无忧的日子。但这样行吗？不行。我告诉大家一个具体的数字：2013年，阿里巴巴在中国电商市场上的份额占到92%，2017年降到61.7%，2022年降到42%左右。他们不努力吗？很努力，但是也没有办法，这就是竞争。为什么没有办法呢？因为有另外的企业家虎视眈眈。2017年，有一个企业占电商市场的份额只有1.8%，2022年占到15.5%。这个企业2017年的时候，马云可能都不知道，或者根本没把它放在眼里，但是它嗖嗖嗖地起来了，这就是企业家精神。企业家精神有一种表现，就是总是不服气，你再厉害我也总想竞争你、超越你。这个公司现在仍然没有阿里巴巴大，但是在那么激烈的情况下它起来了，它就是拼多多。我再给大家举一个例子：2010年全球智能手机的市场份额谁最大？诺基亚，占到39.7%，那谁还能够竞争过诺基亚？但是十年之后，到2020年没它什么事了。2010年刚刚创办的一个企业，10年之后按照手机出货量，它已经成了世界第三大，这个手机制造商是谁？是小米。所以说，不会因为你在市场上已经占了多大份额，就能高枕无忧。企业家精神不以利润为唯一目标，他总是有一种要想办法与别人竞争的不服输精神。像这样的现实和我们的理论预测完全不一样。Google够垄断吧，但是ChatGPT出来之后，Google就好紧张，这就是企业家精神。但是我们理论里是没有的，我们理论讲的就是所有产品都已经给定了，只是决定生产多少，定什么价格的问题，所以它研究的本身就不是市场。我举这些例子想说明的是，我们的理论、我们的经济学是有问题的，这种问题影响的不仅是经济学家，影响的是我们所有人的思维。我们的政策如果寻找经济学根源，要不就建立在这种民间经济学的零和博弈之上，要不就是建立在职业经济学家提供的没有企业家的经济学上，只是一个计算。除了反垄断政策，还有其他政策也是这样的。我特别喜欢的一句话，英国作家乔治·奥威尔所说：有些观念是如此的愚蠢，只有某些知识分子会相信它，普通人不会相信，因为普通人不会愚蠢到这种程度。大家不要认为知识多了就应该好，任何一种知识都会束缚你的思维。我为什么喜欢这句话，这跟我的切身体会太深了。我在农村的时候，我念完高中回到村里，那时候和村里没受过教育的、没读书的农民经常发生一些争论，我觉得他们太无知了，他们没读书，不如我理解透。有些政策他们说都是胡闹，而我要站出来跟他们解释辩护，最后发现他们比我正确。所以我认为知识固然很重要，但是知识并不总是进步，知识也会束缚我们每个人的思维，这就是我们现在面临的很重要的问题。企业家不是在给定条件下求解，而是改变约束条件本身这本书写得谁？这本书我是写给所有人的，写给所有能读书的人。首先是写给经济学家，我的同行。我这样说可能会让大家不舒服、不高兴，但是我认为我们的经济学如果不是真正范式的转变，还像地心说一样坚守的话，对整个社会的伤害是蛮大的，因为现在好多不恰当的政策干预都是有经济学基础的。这本书我也写给普通人。普通人虽然没学经济学，但是仍然会本能地接受某种道听途说，有一些错误的看法。还有写给政府官员。政府官员非常重要，有好多政策是他们制定的，好些场合我跟一些官员在一块，他们辩护一整套的干预政策全是经济学理论。我们的经济学号称研究市场，但提供的理论都是反市场的，结论至少是反市场的。这本书我还要写给企业家们。我没做过企业，我甚至没在工厂工作过，但是我研究企业家将近40年，我认识到，企业家也是受了许多思想的束缚，也需要经历思想的跨越。比如说我们认为一定要追求科学决策。决策不科学怎么行？但是好像没有证据证明是科学决策，于是就要花好多钱请一些咨询公司来论证，并包装成科学决策。又比如，如果我们有一个想法，大部分人反对的时候，我们就很没有自信心，我们也需要改变这种想法。这本书我也想给大家一个自信心，当其他人都反对你，并不等于你错了。恰恰是当所有人都说你对的时候，你其实做的是一件很平庸的事，不是企业家的事。大家比较关注企业家和职业经理人如何区分开，这在身份上来说确实比较难。好比CEO是职业经理人还是企业家，他本来应该是企业家，但是他的出身和思维方式可能就是职业经理人。我在理论上做区分，这很重要。企业家和职业经理人是两类不同的动物，他们不是一类动物，但我们在管理上不做这个区分，我们说的都是管理。我说过一个企业95%以上的决策都是管理决策，只有不到5%的决策是企业家决策。管理决策就是你可以让别人做，尽管有时候自己做，但是理论上你可以让别人做。而且现在可以用机器来做，机器可以做好多的管理，特别有了ChatGPT之后就更容易了，但企业家决策始终只能由企业家自己做。企业家和职业经理人，这两类人天生的素质也不一样。企业家不是在给定条件下求解，而是要突破规范，改变约束条件本身，而管理则是在约束条件下做得更有效而已。一个企业内部，好比你选接班人其实蛮难的，为什么难？因为凡是一些你喜欢的人，他很难具有企业家精神。企业家本身不大喜欢自己的下属有企业家精神，所以他能够在你手下忍受几十年，最后你把班交给他了，十有八九他没有企业家精神，如果有企业家精神的话，他中间可能已经跑了。我说的不是绝对这样，但是大部分情况都是这样，因为他们是两类不一样的人，如同我在书里讲的企业家不是个好员工，反过来说，就是好员工很难是一个优秀的企业家。这一点也会验证我们好多的宏观政策，你不需要担心的，因为没有一棵树会长到天上。比如说这公司那么大，那怎么得了，不需要整整它吗？不用整，它自身就会出问题。因为企业变大之后，就要雇用好多职业经理人，职业经理人的职业管理，它本质上是和企业家精神对立的。这里我不再多讲，我只是说作为企业家，怎么平衡这个问题很重要。没有职业经理人企业做不大，因为你不可能什么都自己做，但是你一定要注意，职业化本身就意味着逐步消灭企业家精神。这就是为什么总有新企业干掉老企业，总有小企业把大企业给摧毁了，因为你太大了，你是职业化管理了，然后你的企业家精神没了。无论是柯达、索尼还是诺基亚，不是它们没有这种技术，而是这种技术在职业化管理的情况下，它是通不过这个程序变成一个真正市场化产品的。想象力是企业家最重要的事关于企业家这方面，我在书里已经讲了很多了，但是有一点我还要讲一下，也就是这本书出版之后，我有了一些新的想法。我们都说企业家面临的是许多不确定性，唯一确定的就是不确定。这句话对不对，也对，但是我现在更喜欢用另一个词，不是不确定性，而是未定性。不确定性意味着未来其实已经是预定的，只是我们不知道，我们的命运已经是被外部因素任意摆布的，我们只能猜它、预测它，然后去适应它。这相当于说这块地上有没有煤，有没有石油，几亿年前已经定好了，只是我们不知道。明天下不下雨，大气层变化已经预定了，和我们想它下不下没关系，我们只能说明天下雨我带把伞，不下雨不带伞，就算猜测错了，以为它不下雨，结果下雨了，没带伞衣服淋湿了，这就是说我们面临的问题。历史不是预定好的，不是像地下有没有煤一样给定的，未来怎么样依赖于我们认为它会怎么样，至少部分是这样。当然我们的认知、我们的选择并不能完全决定未来，因为还有好多其他因素。我们人类可以很大程度决定未来，但单个的人力量很小，这才叫不确定性。某种意义上说，因为我们要做事才有不确定性，不是因为有不确定我们才要做事。未定性意味着未来是可以改变的，这才是我们真正需要企业家的原因。我们今天能生活在这个世界，是过去几百年一代一代企业家，当然也包括其他人，但我觉得最重要的是企业家创造出来的。我最近有一个小文章，讲的就是这个世界并非注定如此。就像我们今天在这儿做读书分享，不是注定如此，这是我们选择的结果。不确定性给我们一个概念，让我们失望，让我们沮丧，让我们觉得无能为力；而未定性让我们感到主动，我们是能够有所作为的，我们的命运就掌握在我们自己手里，至少企业家是有这样一种可能，也应该有这样一种雄心的。那么当我们面临一个未定的未来，我们应该做什么，靠什么呢？靠我们的想象力，想象力是企业家最重要的东西。什么是想象力？简单地说，就是能看到不存在的、没有的东西，你能看得到，但是别人看不到。当然，这种不存在的东西你能看得到，依赖于你大脑的好多运作，包括你原来的知识、你原来见过的或没见过的东西，好比有一种组合能力，你能够把不同的思想、不同的东西组合在一块。好比汽车就是马车和发动机组合在一块，这也是一种想象力。想象力也不是说像夜里做梦一样，想象力一定是在你的知识范围内，它有一种可行性，但很重要的一点，就是好多人认为不可能的事，企业家认为它是可能的。我在书里有大量的例子，讲的就是这样一些故事。这就是为什么好多企业家最初做事的时候，大部分人都不以为然，几乎所有的创新一开始都是被人反对的，而且是懂技术的人。大家看乔布斯的iPhone手机，他说不能用键盘，也不能用手写笔，屏幕上直接可以操作。技术人员告诉他不可能，技术人员看不到但是乔布斯看到了，最后成功了，所以我们才有了现在的iPhone这个产品。从这些案例中，回过头来看，大家就可以理解前面讲到的好多政策的东西，多数人认为对的东西，那不是企业家做的事情。当然，哪些最后是企业家做，这个也有在变化，也就是说今天作为企业家决策，明天有可能不是企业家决策，而变成管理决策了。我在书里举一个简单的例子，哥伦布立鸡蛋。哥伦布从美洲回来之后，西班牙国王给他非常高的待遇，授了好多贵族头衔，但是西班牙传统的贵族很不服气，说我们祖祖辈辈靠杀人才熬到一个贵族，你就去了美洲，你怎么就拿了一个贵族呢？上帝创造这个世界，他已经创造好了，谁去都能发现，你不过是运气好罢了。哥伦布在吃饭的时候，拿出一个鸡蛋，问你们谁能把这个鸡蛋立起来？这个鸡蛋在贵族手里转了一圈，没有一个人能把鸡蛋立起来，但是交给哥伦布的时候，哥伦布就立起来了。怎么立？哥伦布把这个鸡蛋的一头在桌子上一磕磕破了，这就立起来了。这就是企业家精神，就是在别人没想到的地方，你想到了。在成功把鸡蛋立起来之后，另外一个人说我也可以立起来，那就不叫企业家精神，而只是一个管理问题了。因此，企业家要做的，是大部分人没有想到的、没有看到的，而他们能想到、能看到。当然在我们的企业家里边，有各种各样的企业家，但是我从来不认为企业大了企业家就伟大，企业小了企业家就不伟大，因为大的都是小的变来的。世界上只有一种企业一开始就很大，那就是靠权力办起来的企业，靠企业家精神办起的企业，开始都比较小。尽管我们现在有所谓的独角兽可能很快起来了，但是它们也是很艰难办起来的。至于谁有这个本事，企业家精神在我看来是没有办法有一个硬指标测量的。同样优秀的企业家，他的想法判断完全不一样，而且经常多数人是错的。回到刚才我们所说的产业政策，谁来制定产业政策，企业家之间多数人也是错的。我在书里举了一个例子。2010年3月28日，在深圳五洲大酒店的IT分会，讨论云计算的前途。台上坐着三个嘉宾，一个主持人。主持人问你们怎么看待云计算？两个人持否定态度，只有一个人持肯定态度。谁持否定态度，马化腾和李彦宏；谁持肯定态度，马云。二比一，最后证明一是对的。这样的例子还有很多。这意味着我们在做企业当中，包括企业内部，真正有企业家精神的人，他去争论的话，好多属于理念的冲突、认知的冲突，不完全是利益冲突。而我们经济学里，传统上把所有的冲突都归结为利益冲突。理念的冲突在我们理解公司治理也非常重要，这也就理解为什么集体决策和企业家精神又是冲突的。公司治理的重要性，就是说当我们公司做大了以后，好多投票是按照少数服从多数，为什么这样做？它有一个隐含的假设，任何决策都有一个唯一正确的答案。如果全部人都达不成一致的时候，我们假定多数人总是对的，所以我们投票，50%以上就是正确的，这跟企业家决策完全不一样。这又意味着什么？这意味着我们这个社会要让企业家精神发挥出来，它一定是八仙过海，各显神通，我们不能按照一个统一的模式去做，这就是产权自由之所以重要的原因。从我们内部来讲，我们认识到这一点也非常重要，我们理解企业，不要以为说这俩人分道扬镳了，就是谁有什么过失，谁都没过失，就是分道扬镳了。我特别喜欢举刘氏四兄弟的例子。1984年弟兄4个下海创办了企业，他们母亲在世的时候他们就在一块，母亲去世之前留下话说，你们弟兄4个绝对不能分家，但是他们的母亲去世不到1年，弟兄4个都分家了，而且现在每个人都做得很好。最有名的是刘永行和刘永好，他们都是世界或中国500强的企业，这就是理念不一样，国外也如此。通过以上这些分享，我们要真正理解企业家精神，就必须放弃我们脑子里原来接受的那些程式，那样一些所谓科学决策的有一个唯一最优的决策。面对未来，未来是未定的，未来依赖于我们的想象力，每个人的想象力不一样，所以未来也没有一个唯一确定的正确答案的标准。谢谢大家。张维迎：好企业与坏企业5%的差距究竟在哪里？张维迎：企业家精神是什么与不是什么？深入推进全民阅读，第七届中国企业领袖读享盛典精彩纷呈

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《三精管理》增订版，2023年2月机械工业出版社出版“三精管理”主要是指组织精健化、管理精细化、经营精益化。其中，组织精健化旨在提升企业的组织竞争力；管理精细化旨在提高企业的成本竞争力；经营精益化旨在提高企业的持续盈利能力。为了让广大读者更加系统、全面、深刻地理解宋志平“三精管理”要义，总裁读书会分别从组织、管理、经营的三个维度，分三篇文章对宋志平《三精管理》（增订版）一书核心思想进行精编及连载，今天分享组织篇，希望对大家有所启发和帮助。治理规范化1、公司治理是企业规范化运行的基础，拥有规范的治理结构、高瞻远瞩的董事会和精干高效的经理层是企业长期经营与发展的根基。明确股东会、董事会、经理层的责权利是现代公司治理的核心。企业的内部机制作为公司治理的重要内容，就是要处理好企业效益和所有者、经营者、劳动者的利益关系，以前比较重视股东利益，今后要兼顾股东、经营者、劳动者的利益。2、治理与管理不同，管理以降低成本、提高效率为目的，其要素是质量、服务、价格，主要强调管理层的内部控制。治理以防范风险、提升公司价值为目的，其要素是绩效、公司价值，主要强调投资者和经营者、决策层和执行层的行权规则。3、公司治理中，最重要的是公司的独立性。这里的“独立”指的是法人财产权独立。公司一经注册，就应是企业法人，拥有独立的法人财产，享有法人财产权。公司以它的全部财产对自身的债务、法律诉讼承担责任，从这个意义上说，公司是社会的。虽然股东出资注册了公司，但是它不完全归股东所有，股东的意志是通过股东会选举董事会和依法派驻董事来实现的。现实中，我们一定要清楚独立性对公司的意义。4、在上市公司中，控股股东、实际控制人与上市公司实行人员、资产、财务分开，机构和业务独立，各自独立核算、独立承担责任和风险，即要求“三分开、两独立”。5、公司治理中的重点之一是防止内部人控制。中国上市公司的内部人控制是指公司被控股股东控制，公司治理的重点是要保护中小股东的利益。如何解决一股独大的问题呢？这么多年我的经验是，尽量在股本结构设计里多引入一两个持股5%及以上的积极股东，即二股东、三股东，他们在董事会里有一个席位，就能构建一个多元化的董事会，这就使得公司经营更加公开、透明、科学，避免一股独大。6、在公司治理中，应当发挥好监事会的作用，监督好董事会和经理层。如果内控、内部审计都做好了，就可以少犯一些错误。上市公司在强化内部审计，充分发挥内控机构职能的同时，还要支持律师事务所、会计师事务所等外部审计机构的独立性，确保各个治理环节操作的透明性和规范性。7、董事会建设是公司治理的一个核心问题，伟大的公司需要伟大的董事会。董事会作为股东会的信托组织，是企业的大脑，是公司的领导层和决策层，是企业决胜市场的战略性力量；董事会代表的是公司利益，要对公司负责，股东会不能操纵董事会。8、开好董事会是董事会运作的基础，也是董事履职的关键环节。开好董事会要把握六条关键原则：一是让董事们充分掌握信息，二是要做好议案，三是要充分讨论，四是要议大事，五是要注重与强势董事之间的沟通，六是董事会文化要独立、开放、包容。9、国有企业要准确把握党委、董事会和经理层的权责边界，党委把方向、管大局、保落实，董事会定战略、做决策、防风险，经理层谋经营、抓落实、强管理，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，加快形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，促进制度优势更好地转化为治理效能。10、好的公司要有好的内部机制。机制是企业的效益和经营者、技术骨干、员工利益之间的正相关关系，激励机制、分配机制等都属于公司治理范畴。任何企业都存在着机制问题，国有企业机制要改革，民营企业有天然的机制基因，但并不是每个民营企业都有好的机制。这里有两个关键点：一是所有者的开明，二是机制的科学有效。11、企业改革和机制改革，最后的落脚点是机制的创新，还得依靠管理人员、技术人员和员工等，他们得有积极性。企业的核心是能不能分好钱，利益的关系能不能处理好。12、企业要找到一种好的机制，兼顾效率和公平，实现与利益相关者的共赢。共享机制，是深层次的，也是这个时代需要的，真正地激发大家奋斗的东西。在这样一个时代，企业要开明，把创造的财富分配给员工一部分，使企业成为一个社会、股东、员工的利益共享平台。13、我始终认为，企业不能只重视经济指标、财务指标，还应该重视社会效益和社会责任。企业的财务指标非常重要，只有好的财务指标才能持续支持社会责任的履行；同时，良好的社会责任和社会效益能支持企业正确地经营、持续地发展，进而增加经济效益。职能层级化1、职能层级化，指不同层级企业履行不同的职责和实现不同的功能，并在经营过程中担当不同的角色，实现整体性的协同效应。2、一般来说，企业都可以划分为投资中心、利润中心、成本中心。当企业规模小的时候，可能是一个部门担当其中一个中心的角色，甚至还有可能同时担当多个中心的角色。当企业成长为集团公司的时候，集团总部担当投资中心的角色，不从事具体的生产经营性活动，只负责战略管理、资源整合、投资等决策，目标是成为“决策高手”。业务平台担当的是利润中心的角色，主要负责市场开拓、产品定价和集采集销等，目标是成为“市场能手”。而工厂则担当成本中心的角色，主要任务是加强管理、提高质量、降低成本等，目标是成为“成本杀手”。3、企业管理要有一些原则和立场，三个职能层级就是原则和立场，要切分得很清楚，不允许存在某种灰度，否则就很容易打乱仗。中国建材实施分层次的目标管理，把投资中心、利润中心、成本中心分开，明晰各层级的重点工作与任务，确保行权顺畅、工作有序。平台专业化1、平台专业化，指的是集团的成员企业应是有限专业化的平台公司，控制业务幅度；集团的整体业务可以适度多元化，形成对冲机制。平台专业中的“平台”主要是指利润平台，“专业化”指的是突出主业的专业化发展。中国建材所属的水泥公司、玻璃公司、新型建材公司都是专业平台，每个平台只做一种业务，这就是平台专业化。2、企业在专业化与多元化之间如何抉择?由于多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理等都提出了更高要求，许多中小企业未必有足够的驾驭能力，因而专业化是更好的选择；在专业化的基础上，大企业可以根据需要开展有限的多元化业务，建立风险对冲机制，构建业务组合力。3、专精特新企业是由中小企业成长而来，指具有“专业化、精细化、特色化、新颖化”优势的企业，而专精特新“小巨人”则是其中的佼佼者，它们长期深耕细分市场，创新能力强、市场占有率高、成长性好，掌握核心技术，处于产业链、供应链的关键环节，对补链强链、解决“卡脖子”难题具有重要的支撑作用。专精特新企业中既有许多已经称得上“单项冠军”的企业，也有更多希望成为“隐形冠军”的“种子选手”。4、隐形冠军的三个标准：市场份额排名全球前三；销售额低于50亿欧元；没有很高的知名度。德国拥有众多隐形冠军的原因：一是与生俱来的国际化思维，二是“慢就是快”的企业哲学，三是精准主义。隐形冠军给我们的启示：中小企业要做专业务，拓展国际市场；大企业要突出主业，细分业务，形成若干个隐形冠军，再用平台专业化的方式分类管理。5、企业的成长应先成为“小巨人”，接着成为“单项冠军”，再成为“隐形冠军”，培育大量的专精特新“小巨人”和打造一定规模的“单项冠军”是我国大力发展中小企业的方向。6、业务平台离不开痴迷者。这么多年，我在企业里有一项很重要的任务就是寻找企业家和企业的“一把手”。在这个过程中，我有个原则，就是要寻找那些精通专业、对专业有深刻理解的痴迷者。这些痴迷者对于自己的工作能够专心致志、孜孜不倦，一心一意做事情、做企业，干一行、爱一行、精一行。7、做企业好比马拉松比赛，能笑到最后的人，一定不是那些过分活络、这山望着那山高的人，而是那些脚踏实地、有激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。8、中国建材上千家独立核算单位的管理，主要是找到一套适应企业经营发展的管控模式。什么叫管控？“管”是用好制度，“控”是抓住关键点，不出大纰漏、不失控。管控是一整套体系，降成本、增效益、控风险都包含其中。9、企业管控要根除“两乱”：一是行权乱，政出多门，不知道该听谁的；二是投资乱，投资决策不能高度集中。管住“两乱”，企业就能实现行权顺畅、步调一致、有序经营。同时，从经营的角度来讲，日常经营活动也需要有管控，通过管控严防“跑冒漏滴”等方面的问题，也能间接出效益。当然只管住还不行，企业还要经营发展，还要有效益，要做到管而不死，放而不乱。10、管控模式多种多样，中国建材的办法是进行“格子化管控”，即把集团里众多企业划分到不同的格子里，每个企业只能在自己的格子里活动，给多大空间，就干多大的事。就像盒装的巧克力一样会用隔板隔开，防止巧克力粘到一起，企业也是如此。11、格子化管控包括治理规范化、职能层级化、平台专业化、管理数字化和文化一体化。这五点解决了企业的治理结构、职能分工、业务模式等问题，平衡了结构关系，并为实施科学管理和集团式企业文化融合提供了具体方法。①治理规范化，指的是按照《公司法》建立规范的法人治理结构，包括董事会、监事会、管理层在内的一整套规范的治理体系。②职能层级化，指的是实施分层次的目标管理，把投资中心、利润中心、成本中心分开，明晰各层级的重点工作与任务，确保行权顺畅、工作有序。③平台专业化，指的是集团的业务公司都应该是专业化的平台公司，控制业务幅度，而集团的整体业务可以有限多元化，形成对冲机制。④管理数字化，指的是强化精细管理，要让管理者习惯用数字思考问题，用数字说话。⑤文化一体化，指的是一家企业必须有上下一致的文化和统一的价值观。12、实践证明，格子化管控是一套行之有效的管控方法。如果一个企业有一套严谨规范的管控模式、一面指引企业发展方向的战略旗帜、一种能够凝聚员工的企业文化，这样的企业基本上就不会出大乱子。13、格子化管控解决了大企业集团纵向管控的问题，而横向沟通协作可以通过破除谷仓效应的方式来解决。组织中的一些各自为政、缺乏协调的小组织，称为谷仓；谷仓之间的鸿沟、纷争以及不合作的行为就是谷仓效应。我国正在进入大企业时代，避免集团企业之间的谷仓林立，破除谷仓效应，对我国企业提高内部协同能力和外部市场竞争力十分重要。14、破除谷仓效应首先要解决认知问题，应从战略层面认识谷仓存在的客观性和危害性；其次是要在企业制度层面精心设计；再次是建立强大的企业合作文化，这也是破除谷仓效应的最佳办法。机构精干化1、企业成长是有逻辑的，应该从大到强再到优：大是指规模，强是指核心竞争力，优是指盈利能力。像果树一样，先让它长高，然后长粗，再开花结果，硕果累累，需要这样一个过程。如果企业个头(规模)没有长起来，也没有市场效应，就很难做强、做优。做企业先做大规模，产生规模效益也非常重要。但规模是把双刃剑，企业做得得心应手、规模适度才是最好。超越规模最大和基业长青，追求活得更好、活出质量，这才是企业生存的真正意义。2、在经营过程中，企业有种自发的倾向就是机构不断膨胀和人员不断增多，这样就很容易得“大企业病”。我给大企业病归纳的六大特征是：机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱和管理失控。防范大企业病，要通过管理，在“减”字上下功夫，瘦身健体，持续压减，增强主业的核心竞争力，提升自身的运行效率。3、企业在成长过程中，也要不停地“剪枝”，以确保企业的经济效益和稳健成长。其中，减少层级、减少机构、减少冗员至关重要，这不仅可以降低成本，更重要的是可以提高组织竞争力和组织活力。4、面对快速变化的市场环境，在充分竞争的领域，仅仅依靠一两位优秀领导者的经验或少数人的学习是不够的，整个团队都要学习。为此，我一直把建立学习型组织作为做企业的一个基本目标，要“把时间用在学习上，把心思用在工作上”，要“像办学校一样办工厂”。5、学习型组织并不只是要大家多读几本书，也不只是讲学习或培训什么科目，而是告诉我们如何通过系统的学习和交流互动，使组织更具活力和生命力，实现不断进取、自我更新、整体提高的目标。建立学习型组织，是中国建材众志成城、跻身《财富》世界500强行列的秘诀。6、我主张企业要把各种会议开好，因为会议是一种非常有效的沟通交流形式。“磨刀不误砍柴工”，通过面对面的沟通交流、总结反思，可以让这个团队统一思想，加深对企业经营思路的理解。7、有人认为，企业家不需要学习，企业家办公室内书柜上的一大堆书都是摆样子的。这是不正确的。正所谓“知行合一”，企业家一边要实践，一边要学习，二者是不能互相替代的。读书可以学习别人的实践，别人的实践是有意义的。让干部员工多读书、多学习是中国建材的一大管理特色。8、我一直主张企业高管和中层干部都应该经过MBA、EMBA或EMT（经营管理培训）等学习。我深信，管理不是无师自通的。管理就是教育，教育就是最好的管理。实现人的再造、团队的再造，需要不停地教育。9、企业归根到底是做“人”的工作。企业干部是企业的中坚力量，是带领企业发展的主心骨和生力军。在大企业做管理工作，“精心”二字很重要，企业干部要做到“四个精心”，即精心做人、精心做事、精心用权、精心交友。①精心做人，指做事要先做人，做人首先要修身正己，不断提高个人能力和素养。企业干部要有好的思想品格和道德操守，争取做一个高尚的人、纯粹的人。②精心做事，指做事要脚踏实地，真抓实干，为企业建功立业。企业干部要心怀强烈的事业心和责任感，树立发展意识、改革意识，勇于实践、大胆创新，想干事、能干事、干成事；同时还要有风险意识，不要粗心大意，决策时要深思熟虑，工作中要稳扎稳打，工作完成后要复盘总结。③精心用权，指要客观看待手中的权力。企业干部手中的权力只能用来工作，在工作中要谨慎使用权力，切忌滥用权力；同时要严以用权，不碰“高压线”，不踩“红线”，真正做到慎独慎微，勤于自省自律。④精心交友，指交友要慎重。企业干部要净化朋友圈，交益友，不交损友，见贤思齐，见不贤而内自省，哪些人该交、哪些人不该交，与什么朋友相处到什么份儿上，心里应该有本“明细账”。10、除了“四个精心”之外，我根据企业的现状和干部的具体情况，还提出了干部应具备的一些职业素养，并归纳为“五有”，即有学习能力、有市场意识、有敬业精神、有专业水准、有思想境界。①有学习能力：企业所处的外部环境不断变化，需要大家学习的东西太多，即使认真学习也不见得能跟上时代的发展，如果不学习肯定会被淘汰。②有市场意识：主要指竞争意识，要督促企业干部转变观念，学习市场化知识，转变成真正市场化的企业干部。③有敬业精神：作为企业干部，要有强烈的事业心和责任感，把自己融入企业，谦虚谨慎、艰苦奋斗，在企业发展中实现个人的理想和抱负；同时要有牺牲和奉献精神，即要有为企业发展壮大、为员工利益献身的精神。④有专业水准：即精通业务，聚焦专业，不能这山望着那山高。能力和专长是安身立命的基础，企业干部都要踏踏实实地做好本职工作，在自己的岗位上做一个专业主义者，在专业领域成为行家里手。⑤有思想境界：要怀着积极乐观的心态，不以物喜，不以己悲，豁达乐观，不断进取。思想境界包含五层意思，即战胜自我、理解他人、胸怀大局、目标长远、凝聚正能量。宋志平：从管理到治理，规范治理才能基业长青宋志平：机制改革，从“老三样”到“新三样”宋志平：管理也是硬道理宋志平：解码《三精管理》增订版，打造中国式管理工法

总裁读书会第七届中国企业领袖读享盛典2023年4月21日至23日在北京隆重举行。本届盛典的主题是“深入推进全民阅读，我们在行动”。中国企业改革与发展研究会会长、中国上市公司协会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席宋志平，国家发改委原副主任、中国中小企业协会会长李子彬，中共中央对外联络部原副部长于洪君，北京大学国家发展研究院院长、总裁读书会全国领读者联盟联席主席姚洋，中华全国工商联原副主席、中华环保联合会主席孙晓华，中华全国工商联原副主席、中国民营经济研究会原会长庄聪生，著名经济学家、北京大学教授张维迎，华泰保险集团董事长王梓木，中国政法大学资本金融研究院院长刘纪鹏，万博新经济研究院院长滕泰，如是金融研究院院长管清友，中企研常务副会长、双十佳评审委员会主席许金华，总裁读书会创始人刘世英，《企业管理》杂志社社长孙庆生，赞助商代表碧莲盛集团董事长尤丽娜、五粮液集团品牌事业部副总经理邱江涛等众多著名企业家、专家学者现场出席了活动，中国企业家协会、中国企业联合会党委书记、常务副会长兼秘书长朱宏任，著名企业家、福耀集团董事长曹德旺，著名策划家、智纲智库创始人王志纲等通过视频参加了本次活动。今年两会通过的政府工作报告再次提出“深入推进全民阅读”，这也是自2014年开始，“全民阅读”连续第十年被写入政府工作报告，这充分彰显了最高领导人和党中央建设“书香中国”的深思远虑和坚强决心。深入推进全民阅读，落实到全民阅读非常重要组成部分的企业阅读这个关键层面，就是要积极行动起来，以千千万万率先垂范的企业家领读，带动亿万企业人的全员阅读，大力建设书香企业，以此来为党的二十大报告所提出的“完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业”宏伟愿景的实现，做出至关紧要的推进与贡献。总裁读书会作为中国企业领袖读享盛典的发起主办方，多年来打造了中国优秀企业家共建共享的读书学习社交平台，赢得了社会广泛赞誉。第七届中国企业领袖读享盛典的特色活动之一就是“总裁读书会”，两场高规格、高水平的读书会，话题好，嘉宾牛，有与会者说“令人震撼”“堪称及时雨”。中国人民大学教授、华为高级顾问黄卫伟老师诚意领读《共享机制》一书，作者宋志平与领读人、点评人诚恳互动交流，互动嘉宾周放生、黄小川、李加敏和出版社领导范兴国分享感悟心得和思想干货，表达了实现共同富裕和高质量发展背景下对企业管理的新认识、新思考，央视主持人、总裁读书会公益形象大使陈小雨的专业主持让这场思想的盛宴精彩纷呈。盛典开场第一天的读书会，张维迎、王梓木、管清友、徐海瑛等共同分享分享《重新理解企业家精神》一书，刘艳以思维导图解构并担任主持人，主题是“重振企业家精神”。这两场读书会成为本次盛典的重要亮点，图书作者、领读者与企业读者的面对面真诚互动、倾情交流的场面令人感动。在我国经济转型时期，作为推动经济社会发展中坚力量的企业家队伍，尤其需要重新理解和弘扬企业家精神，亦需要在企业机制上做深入探索。大量的企业实践证明，企业的机制既关系到企业的活力，也关系到员工的利益，是企业的底层逻辑。从这个意义上来说，《重新理解企业家精神》和《共享机制》这两本书的解读、对话、分享与践行，对企业的长期发展具有深远的价值和意义。高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。紧扣时代主题，结合企业实践，本次盛典组织了以“美好生活”为主题的高质量发展高峰论坛。作为“美好生活”高质量发展高峰论坛联合主办方，尤丽娜在开场致辞中指出，“总裁读书会通过推广阅读，一方面提升人们的精神生活，达到内在的精神层面的充实和美好，另一方面提升人们的知识和技能，增强创造美好生活的能力；碧莲盛人则通过头部美学的最优解决方案，提升人们的外在美好，改善颜值，增强自信。”多位领导、专家和企业家围绕着“美好生活”发表了精彩的主题演讲，其中包括：滕泰演讲的“美好生活、软价值与高质量发展”，孙晓华演讲的“民营经济是打造美好生活的关键力量”，迪思传媒董事长黄小川演讲的“ESG可持续发展与美好生活”，以及刘纪鹏演讲的“打造美好生活需要良好的法制环境”，他们分享满满的干货，令人深受启发。本次论坛还举行了“美好生活”头等大事俱乐部启动仪式，并颁发了首批俱乐部会员证书和会员卡。除了高规格、高品质、高价值的读书专场活动和高峰论坛之外，本次活动按惯例对总裁读书会过去一个年度一批最受欢迎的图书、最受欢迎的示范领读者，即年度“双十佳”进行了表彰推介（名单附后），联合主办单位代表李子彬和往届双十佳代表宋志平、李子彬、韩永进、黄小川、孙庆生等参与了本届双十佳揭晓与颁奖仪式。与往年惯例不同的是，本次盛典还新增发布了“2023年度中国企业阅读新书推荐榜”（名单附后）。新书推荐榜经过总裁读书会研究院组织专家评审团，根据重要性、影响力、专业度等多项评选原则选出，宋志平、李子彬、许金华、王海东、郎永淳、刘世英等现场隆重启动发布。《总裁读书会》栏目总顾问张宇介绍说，总裁读书会由一批著名企业家，各行业翘楚和领军人物、标杆人物给企业和企业家们挑选好书，领读好书，连续做了七年的积累，成果丰硕，广受好评，为建设书香企业提供了很好的公共品，通过“企业读书云平台”大大降低了书香企业组织难度和企业管理成本。总裁读书会的初衷与指向，就是期望企业家能够带领企业员工共同读书，淬炼思想，磨砺人生，引领发展。隆重的颁奖盛典暨五粮液“经典之夜”联欢晚会，在激扬的小提琴声中拉开序幕。爱读书的企业家们可谓多才多艺，不仅分享好书，还展开了丰富多彩的才艺表演，节目精彩纷呈，令与会者大呼过瘾。往届双十佳代表、领读者代表旅游卫视原董事长韩国辉、探路者创始人王静、中搜网创始人陈沛等，及志愿者代表张宇、陈小雨、靳树增、张梦心、肖爽、刘秉君、刘艳等分别表演了精彩的朗诵或歌舞节目。本届盛典由中国企业改革与发展研究会、北京大学国家发展研究院、总裁读书会主办，中国中小企业协会、中华环保联合会、企业管理杂志参与联合举办，中国企业家协会、中国企业联合会一如既往大力支持了本次盛典，碧莲盛集团、五粮液集团、迪思传媒协办，潮咖集团冠名赞助。还有经典五粮液、蓝猴子咖啡、双枪筷子、高尔夫酒、古井贡古20、昆仑山矿泉水、蒲编堂熊胆粉等提供产品赞助。数十家官方媒体与直播平台参与此次活动宣传报道，通过线上直播与观众互动，线上线下参与活动人数超过300万人次。每年一度的总裁读书会的年度读享盛典已经成为企业界和阅读界的一件大事、盛事。企业家们纷纷表示，读书对做好企业是至关重要的事情，百战归来再读书，做企业不读书不继续学习、持续学习肯定要被时代和市场所抛弃。深入推进全民阅读，建设书香企业，共建书香社会、书香中国，功在当代，势在必行！

作者：江月来源：中国企业家杂志（ID：iceo-com-cn）《共享机制》是中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、清华大学中国现代国有企业研究院学术委员会主席宋志平的一本新书。十多年来，宋志平已出版了不少本书，他主要研究的范围包括公司治理、上市公司质量、经营与管理、改革与创新、企业战略、转型发展、企业机制等方面，他的研究与著作对于增强我们企业的综合竞争力与高质量发展都具有一定意义。宋志平也在与清华大学中国现代国有企业研究院一起开展国有企业改革方面的合作研究项目，而《共享机制》是该项目的研究成果之一，清华大学经济管理学院院长、弗里曼讲席教授、清华大学中国现代国有企业研究院院长白重恩还为此书作了序。《共享机制》全书分三个部分，第一部分是关于共享的理论以及逻辑，第二部分是宋志平对共享机制的一些理解，是在他40年企业实践生涯中不断形成的一些观点，第三部分是宋志平调研过的企业中，机制做得很好的企业的一些实践，主要是分享了一些方法论。所以，这是一本既有理论又有实践的书，值得企业人细细研读与思考。企业的目的是使社会更美好在《共享机制》里面，宋志平探究了我们做企业的目的。这也是很多企业人一直在追寻的问题，尤其是当企业家在企业与个人层面实现了一定的物质财富后，会向内不断思考做企业的目的到底是什么，意义何在。最早经济学界的学者提出了股东至上的理念，意思是企业里要保障股东利益最大化，股东至上确实带来了企业的效率，但也加重了收入的两极分化和自然环境的破坏，这也促使大家不断地反思，股东至上是否真的正确。后来，企业界提出了“企业的目的是使社会更美好”的理念，大家对这一理念产生了极大共鸣与共识，企业家们的格局也一下子打开了。那企业究竟如何使得我们的社会更美好呢？首先是要使我们的利益相关者都能获益，而利益相关者中，最突出的是客户和员工，所以，现在的企业往往把客户和员工放在首位。做到这点就需要我们建立起一套企业机制来，对外照顾到客户的利益，对内照顾到员工的利益，让企业包容性发展。宋志平自诩是机制主义者，他做企业40年，发现好企业大多有良好的机制。他曾说，只要企业建立起了好的机制，做企业不需要神仙，但如果企业没有机制，那神仙也做不好这个企业。何谓机制，宋志平给出了自己的定义，机制就是企业效益与企业经营者、技术骨干、员工利益之间呈正相关的关系。建立的有正相关关系的，就是有机制，没有正相关关系的，就是没有机制。企业是市场经济的主体，是企业人共同理想的基石平台。宋志平认为，企业的共享机制是实现企业目的的主要途径，企业应该建立起共享的机制，要考虑到企业的所有利益相关者，做好生态，这样就可以为社会创造出更多的中产阶层来，社会经济结构就可以不断发展成为橄榄型结构，而不是哑铃型结构。只要做好并做实了共享机制，就可以使我们的企业，使我们的社会变得更健康、更美好。从激励机制到共享机制“工资年年涨，房子年年盖”这是宋志平在90年代，当厂长时给大家的承诺，其实这也是他最初在做企业时，很自然产生的一种激励员工的行为。当然，后来他也是说到做到，并在几年内就把这家企业做成了上市公司，一直发展到现在，这家企业也早已做到了细分领域的国内第一。所以，做企业，机制很重要。机制做得好，企业就能长久地发展得好。宋志平对机制的认识，是从激励机制升华到了共享机制。他认为激励是将机制视为手段，把员工视为企业的雇员，激励机制是用来激发员工的积极性与创造性的。但共享却不仅如此，共享机制是把企业当成利益相关者的共享平台，使员工从人力成本过渡到了人力资本，身份上是有变化的。人力是成本也是资本，在高科技和新经济时代，人力的资本属性十分突出。以前德鲁克先生认为，在科技时代，工人已经成为知识工人，他们对待遇有了更高的要求，不能把他们当作传统经济时代普通的工人看待。任正非先生说华为是知本主义，他的意思是人的知识成了企业最重要的资本。在企业里，我们既要重视金融资本也要重视人力资本。只有越来越重视人力资本，尊重人力资本，努力将企业利益与员工、经营者的利益深度融合，给予企业人才更好的薪酬待遇与精神地位，企业才能更好地发展。在企业里面，不仅有劳动分配，也有人力资本分配，身份不同，心态不同，做起事情带来不一样的结果，是很正常的。共享平台是共享得失与荣辱，有活一起干，有钱一起赚。无论是激励机制，还是共享机制，企业核心是想留住骨干人才，包括核心科技人员、中高层干部、重要岗位员工，有的企业还会重视到董事会成员，也有的会考虑到新入职的员工与离退休人员，更有甚者，会为产业链上下游者考虑。这其实就是把企业金融资本之外的所有利益相关者都当做要素资本来看待了。无论是国有企业还是民营企业，都存在着机制问题，也不是民营企业一定就有好的机制，关键是看所有者是否开明，西方把这种有机制的企业叫觉醒企业。对于国有企业也有个认识问题，即如何看待国有企业的人力资本，如何让国有企业的人力资本参与企业财富的分配。很多案例都表明，人力资本参与企业分配不会使金融资本分少了，而会使企业发展更快，产生让金融资本和人力资本双赢的结果。其实，清代的晋商很早就明白分享机制的好处，他们是将股份分为了银股与身股，银股就是金融资本，身股就是人力资本，赚的钱50%归东家，掌柜和账房先生占25%，伙计占25%。晋商们就是依靠着他们的这种机制设计，把生意做得很红火。机制设计一定要根据企业实际情况，考虑受益的覆盖面，不同的受益者还要有不同的激励力度、共享的比例，还需要拉开一些距离。企业里机制的设计与实践很重要，具有一定的科学性，也很讲艺术性。共享机制实践助力企业高质量发展宋志平过去三年中调研了上百家的企业，他发现凡是企业的机制实践做得好，企业就发展得很好。《共享机制》里面的第三部分——共享实践是本书的亮点之一。宋志平给出了12个机制案例，其中研究院所包括合肥院、西安光机所，国有企业有海康威视、万华、广汽埃安、绿城中国，混合所有制企业有中国联合水泥、京东方、万科，民营企业有华为、海天味业、小米。12个案例囊括了四种类型的企业，按照宋志平激励机制与共享机制的划分，有的案例其实可称之为激励实践，有的是真正的共享实践，这也表达出了不同的企业领导人的激励与共享思想。在12个案例中，像万华、小米、绿城中国的机制设计就很有特色。万华的科技分红，美好之处在于分红及时，而且给予分红的时间年度适中，确有激励人心的效果。自主开发的新产品，成果转化盈利后连续5年按净利润的15%提取科研奖金；对现有工业化装置工艺改进，一年内产生的效益按20%～30%提取奖金。万华的机制设计，企业提出来或许相对容易，但要实践起来还是需要一定坚定性的。小米的弹性薪酬制度，给予了员工选择的权利。是选择全额现金工资，还是70%工资+股票，抑或是“生活费+股票”，全由员工自我做主，小米的机制设计非常重视规则面前的公平感。绿城中国的项目跟投，分为“资金投入、资金返还、利润分配、清算退出”四个环节，逐步资金返还不仅提升了周转效率，更表达出了一种对员工的信任，企业有了好的机制，其实并不会害怕骨干员工的离开，他们激励得非常及时，强制清算下车也给予了员工获得感，避免了员工收益长期滞留在纸面的问题。企业里面的共享机制，会激发出人心向善的一面，会把大家对企业的无比忠诚与对企业的无比热爱与责任激发出来。企业要想高质量发展，除了离不开企业里开明的领导者外，还离不开万众一心的团队，离不开人的积极主观能动性。在我看来，企业里面共享机制的建立也解决了两个深层次问题，即提高了员工的归属感和员工的创造力热情。而这两样，有时候是再高的薪酬也买不到的。《共享机制》是一本值得研读多遍的好书，读懂它，相信你会在共享的理论及逻辑与企业机制实践方面都会受益匪浅。宋志平：机制改革，从“老三样”到“新三样”宋志平：企业怎样既做大又做强宋志平：战略赢是大赢，战略输是大输

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席来源：中国企研（中国企业改革与发展研究会）4月15日，2023中国管理科学大会暨第八届管理科学奖颁奖典礼在北京举行。大会表彰了第八届管理科学奖的获奖单位和个人。中国企业改革与发展研究会会长、中国上市公司协会会长宋志平参加会议并荣获管理科学奖——特殊贡献奖。该奖项旨在表彰他在40多年企业管理生涯中取得的巨大成就和在企业研究及教育领域做出的杰出贡献。会议期间，宋志平受邀作“管理也是硬道理”的主旨演讲，以下为根据现场演讲整理的内容。现在是高科技、新经济时代，和过去工业时代相比，其实发生了很大变化。从工业革命开始，尤其是20

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《三精管理》增订版，2023年2月机械工业出版社出版《三精管理》是如何形成的？过去这几年，面对需求收缩、供给冲击、预期转弱的三重压力，企业界的很多人士纷纷问我，在后疫情时代，该怎么做才能带领企业快速复原、保持韧性成长并实现高质量发展。在我看来，做好企业其实也没什么特别的诀窍，无非就是总结过去那些成功经验与失败教训，扎扎实实地按着规律和常理做企业。在过去40年的企业生涯中，我有35年都在从事大企业的管理工作，其中在大型企业做过7年副厂长10年厂长，做过18年央企董事长。长期的管理实践让我逐渐认识到，企业管理者既要学习现代管理理论，也要精通管理方法，关键是还要结合自己企业的实际情况，创造出适合自己的管理理念和管理方式，知行合一，在实践中做好、管理好企业。“三精管理”最初就是我针对企业做强做优、迈向国际先进行列而提出的管理理念，是我在企业里带领大家长年实践和总结的成果，曾获全国企业管理现代化创新成果一等奖。近年来，不少企业管理人员希望进一步了解三精管理的内涵，为此我进行了深度思考。2020年3月，我把“三精管理”概括成“三精十二化”，在随后的两年时间里又不断思索，形成了现在的“三精十二化四十八法”这一体系。2021年春季和秋季两个学期，我在北京大学光华管理学院讲了两轮“三精管理”课程，同年冬天又在中国人民大学商学院讲了一轮，每轮都是两天的课程。我常说，我哪里会写书，这句话不是谦虚。我的书基本都是先在企业里做通了，而后在课堂上讲通了，最后归纳升华成书，《三精管理》就是这样一本书。也正因为如此，我所讲的大多是实操方法或方法论，注重实践、以事说理是我的写作风格。“三精管理”具体指的是什么？“三精管理”主要是指组织精健化、管理精细化、经营精益化，解决企业经营战略、组织效率、管理过程的问题，可以使企业各项经营指标该升的升上去，该降的降下来，从竞争的红海驶入竞合的蓝海，从而实现共生、共赢、共享。组织精健化组织精健化，旨在提升企业的组织竞争力。一个企业在成长过程中，如果不去干预它，它就会疯长，甚至得大企业病，效率降低，最后轰然倒下。企业的逻辑是成长的逻辑，一方面，我们必须让企业长大；另一方面，在企业成长过程中，我们要对企业进行“剪枝”，就像对果树剪枝，这是我以前插队时学到的一项技术，万物原理是相通的，企业也需要“剪枝”。组织精健化中有“四化”：一是治理规范化。我们不仅要明晰治理结构，分清股东会、董事会、经理层的职责，按《中华人民共和国公司法》（简称《公司法》）治理企业，还要明确企业的目的，在企业中建立起好的机制，从激励机制发展到共享机制，实现利益相关者的共赢和共享。二是职能层级化。企业做大了以后，每一个层级要有不同的职能。集团总部是投资中心，业务平台是利润中心，工厂层面的执行单位是成本中心。在集团总部层面要有决策高手，在业务平台层面应有市场能手，在工厂层面得有成本杀手。三是平台专业化。每一个业务平台都要是专业的，中国建材相当于一个“体育运动委员会”，下边是各个运动项目的专业队，做水泥的公司只做水泥，做玻璃的只做玻璃，做石膏板的只做石膏板，做玻璃纤维的只做玻璃纤维，让它们长期、专注地去做一个主业，一直做下去。坚持长期主义、专业主义、务实主义的企业，往往能做成细分领域里的头部企业。这些年，中国建材旗下的北新建材、中国巨石、南方水泥、凯盛科技等都做成了各自领域里的单项冠军。四是机构精干化。企业要不停地“剪枝”，控制管理层级、机构数量、企业家数、人员规模。比如在传话游戏中，如果十几个人传话，信息很难不会失真，企业也一样。企业管理层级可控制在四五级以内，不能再多了，再多就容易引起效率降低。过去这五年，国务院国有资产监督管理委员会(简称“国资委”)在央企里推进瘦身健体，减掉了2万多家企业，占整个央企数量的44%，助推央企提质增效。管理精细化管理精细化，旨在提高企业的成本竞争力。“精者质量，细者成本”，不管技术多么高，也不管是什么样的新经济，如果企业忘记了质量和成本这两个最基本的东西，就会失败，任何技术都救不了。质量和成本是企业的基本功。管理精细化中也有“四化”：一是管理工法化。我们这些年学习德鲁克、明茨伯格的思想，学了不少管理理论，而日本比较重视管理工法的运用，如看板管理、定置管理等，他们总结了很多简单明了的工法，各班组长都明白，大家很容易按照工法去执行。此外，像德国的双轨教育为企业培养了大量的工匠，而德国的隐形冠军又是对专业技术进行窄而深的管理，这些也都是造就德国的产品高质量的关键所在。我最近去宁德时代调研，它的电池做得很好，用的是一套叫“极限制造”的工法。过去我们常讲的六西格玛，它是摩托罗拉公司提出的，后来杰克·韦尔奇把它用在了通用电气公司，我们也学习过。六西格玛标准就是将缺陷率控制在百万分之一，而宁德时代的“极限制造’将缺陷率控制在十亿分之一，这样才能保证电池不出故障。宁德时代1.7秒钟产出一个电芯，2.5分钟产出一个电池包，这么大规模的智能化生产，必须要保证它的每个电池都不发热，不能燃烧爆炸，这样才能有市场。企业要想创造出卓越的产品，我觉得合适的管理工法、精益求精的工匠精神、智能化的装备，这三者缺一不可。二是成本对标化。其实，降低成本的根本方法或比较简单的方法就是对标。谁做得好，就和谁对标，不断降低成本，这是定量对比的一种管理方法。三是质量贯标化。质量控制不是最后通过检验员把废品检出，如果真是到了这个阶段，其实已经造成巨大浪费了。所以，要进行全员参与的全过程控制，这就是全面质量控制。质量管理不是严和宽的问题，而是要建立一套管理标准体系的问题。四是财务稳健化。我们要追求有利润的收入、有现金流的利润。资产负债表、利润表、现金流量表这三张表都非常重要，但是最重要的是现金流量表，而现金流量表里最重要的是经营活动的现金流量净额，就是看经营活动里有没有现金流量净额，我们每个月都要看现金流究竟怎么样了。其实，企业出问题最后都是出在资金上，如果资金链断了，企业最终就会死亡；如果资金链没断，即使企业有些经营上的问题，也不足以导致企业消亡。今天倒掉的那些企业，大都是因为资金链断了。经营精益化组织精健了，管理也精细了，即使成本为零，企业也不见得能在竞争中成功，那是因为今天的环境极具不确定性，不停地变化，尤其是企业领导者，要学会从管理到经营，要在经营上做出正确的选择，在不确定性中做出正确的选择。20世纪，德鲁克先生在西方企业管理热潮时写了著名的《卓有成效的管理者》这本书，并在书中提出了卓越管理者要重视五大事项：一是善用时间，二是重视贡献，三是扬人之长，四是要事优先，五是精于决策。而21世纪是新经济、高科技的时代，我认为今天更重要的是做有效的经营者，因而提出了有效经营者要做的五个重点工作：一是做出正确的选择，二是进行有效的创新，三是创造价值，四是整合资源，五是建立共享机制。经营要精益化，重点是要提高企业的持续盈利能力。它也有“四化”：一是业务归核化。一个企业必须构建自己的核心业务，要特别注意的是，非核心业务不赚钱的原则上要“剪掉”，不要让它有出血点。核心业务、核心专长、核心市场、核心客户是企业的看家本领，都要做好，不可偏废。二是创新有效化。创新是企业经营的核心之一，可以增强企业的竞争力和活力。但是，创新也是极具风险的一件事。企业不创新等死，但盲目创新会找死，企业经营很重要的一点，是要有效、有目的、有质量的创新，不要脑子一热就创新。三是市场细分化。今天很多企业都过剩了，产品也都过剩了。大家问我，过剩怎么办?要不要转行?其实，应该转型而非转行。比如水泥，一年可以卖20亿吨，这么大的市场，只是过剩了35%，而如果转到另一个行业，另一个行业可能过剩也很严重。在经济下行和市场过剩的情况下，通过建立核心利润区市场和做细分领域里的头部企业往往能逆势创造出好的效益。其实，没有落后的行业，只有落后的技术和落后的企业。四是价值最优化。它的核心概念有两个。第一个是合理定价，不能被动地去适应价格，而是要主动掌握定价权。如果被动地适应价格，企业就像大海里的一条小船，无法掌控自己的命运。第二个是“价本利”。过去的“量本利”，就是在市场短缺的情况下，企业通过大规模生产来降低每个产品的单位生产成本。在市场过剩的情况下，生产10万辆汽车和20万辆汽车，20万辆汽车的单位生产成本肯定会低；但是如果市场只能卖掉10万辆汽车，而生产20万辆汽车，就会有10万辆汽车堆在库房里，不但不会降低成本，还占用了大量的流动资金。“量本利”这时就会失效，那就要采用“价本利”。要稳定价格，降低成本，取得利润，能保量的就保量，保不了量的适当减量都行。《三精管理》为什么广受欢迎？《三精管理》这本书不仅适用于大企业，也适用于中小企业，我不仅是写给企业领导者的，也是写给企业的二三级或三四级干部员工的，是写给大家的书。我在书中提出的“四精五有”，是想提高干部员工的素养，这对于任何企业、企业里任何层级的人都适用。“四精”指的是精心做人、精心做事、精心用权、精心交友。“五有”指的是有学习能力、有市场意识、有敬业精神、有专业水准、有思想境界。这些人格素质的培养，尤为重要。《三精管理》在2022年4月正式出版发行后，便受到了企业界朋友的欢迎，一些企业的干部员工对这本书的喜爱程度超出了我的预期。应广大企业和高校的要求，我这段时间又围绕《三精管理》的内容做了多轮系统而深入的讲解，很高兴能为大家在企业管理上提供一些服务。在此期间，我也不断地优化、丰富“三精管理”的内容，尤其是新增了十余个重点企业案例，因此机械工业出版社的编辑们建议我尽快推出《三精管理》增订版。《三精管理》能为企业界所欢迎，我想首先还是因为这是一本有实践基础的书。这本书是我在中国建材带领大家长期实战中归纳和总结的，是实践总结、再实践再总结的产物，它并不高深、神秘，就是对我们做企业的常理和方法进行了归纳、凝练。书中的“三精十二化四十八法”都是企业管理的关键要点，大家普遍反映“三精管理”好用、实用。也有一些企业在内部开展了一系列的“三精管理”研讨活动，并通过管理试点进行推广和复制。我在不同场合都说过，“三精管理”是个开放、动态的管理平台，大家可以根据企业实际去规划自己的“三精管理”工法。我高兴地看到，有些企业实际上已经开展了“三精管理”，并取得了非常好的效果。“三精管理”适应了我国企业现阶段的发展需要。我国经济正处于转型期，企业也处于转型期，而转型的核心就是要从过去追求速度转到现在追求质量，从过去追求规模转到现在追求效益。在这一转型期，我们要把“创新+资本”的经营模式和“技术+管理”的管理模式有机结合起来，形成我国企业的综合竞争优势。我国企业界普遍认识到，要想做好产品，必须要把管理工法、工匠精神和智能化装备结合起来，从这个角度看，《三精管理》的出版也是恰逢其时。“三精管理”也是一套企业管理的“中国功夫”，值得我们一起去丰富和完善。前些年，我们曾大量学习西方发达国家的企业管理理论和方法，但随着我国经济的稳步发展，我国企业已经展现在世界舞台的中央，创造了许多鲜活的实战做法，这些实战做法很值得总结和推广。我相信“三精管理”会起到抛砖引玉的作用，进而对我国本土管理的发展有所裨益。二十大报告强调，“高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务”。作为社会的细胞以及国家经济发展与创新的重要力量，广大企业需要深刻理解高质量发展的内涵，坚定不移地走高质量发展之路。创新是企业的动力之源，质量是企业的立身之本，管理是企业的生存之基，企业必须抓好创新、质量、管理，方能在激烈的市场竞争中始终掌握主动权。中央全面深化改革委员会提出中国企业要建设成为“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”的世界一流企业，这吹响了我国企业攀登新的高峰的号角。我们也需要深刻理解世界一流企业的内涵，明确建设世界一流企业的方法和路径，我在这里衷心希望“三精管理”这套方法能对我国建设世界一流企业有所贡献。宋志平：企业不创新是等死，但盲目创新会找死宋志平：企业创新不神秘，有模式和规律可循宋志平：企业怎样既做大又做强宋志平：战略赢是大赢，战略输是大输

作者：王进杰，《领导力的5个层级》译者之一，北大国发院、北大南南学院助理研究员来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club）终身学习从未如此重要随着人口老龄化和不断变化的社会经济环境，加之人工智能、自动化和机器人技术的迭代更新，种种变化和趋势正在显著改变我们的生活和工作方式。在人类发展历史上，从来没有像今天一样，知识传播和更新速度之快，超出我们的想象。一夜之间，工作可能被代替，知识可能被迭代，人类关注的主要话题被聚焦在如何不被甩在了时代发展的洪流之外。《中国现代化报告：社会现代化研究》中提供的世界社会现代化的路径图所示（如图一），人类从诞生时候的100%狩猎和采集型劳动力，发展到农业社会后，由于工业革命爆发，完成工业社会转型，之后又开展了知识革命，引领人类进入到知识社会，在这个阶段的知识劳动力比例从20%上升到60%，工业劳动力比例也从之前的50%下降到20%。当今社会对知识型劳动力的需求日益剧增，传统的学习、工作和退休三阶段模式已经过时，取而代之的是终身学习和成长。图一：世界社会现代化的路径如果我们把新技术新技能称之为人类外在“硬实力”，那么对人类内在“软实力”则提出更高要求，如发展内在驱动力、激发创造力、构建和谐共赢的价值体系、保持处变不惊的稳定性等能力。因为适应新环境、新状况成为了常态，除了需要灵活性和适应性的专业技能外，更需要构建一套强大的内在体系，才能实现软、硬实力相结合，形成“人与自己”、“人与他人”、“人与社会”的动态发展路径。根据麦肯锡在2021年一项研究显示，为了应对不确定的发展时代，当今社会对人的认知、人际关系和自我领导技能的需求增大。在认知领域，关键技能包括批判性和敏捷性思维、适应能力和积极倾听。在人际关系中，提出了激励和授权他人、建立信任和解决冲突的能力以及同理心的重要性。在自我领导下，关键领域包括自我意识和自我管理、推动变革和创新的能力，以及应对不确定性的能力。该研究还表明，受教育程度较高、保持终身学习理念的专业人士可以更好地应对工作场所的变化。终身学习能力的培养将是在未来保持个人优势的重要途径。世界上有影响力的人中，致力于持续学习而闻名的数不胜数，如沃伦·巴菲特(Warren

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club）提到创新，很多人觉得很难，感觉摸不到边际，无从下手。实际上，创新不是天才人物的专利，不是靠个别人的“灵光乍现”，也不是异想天开，创新是可以学习、可以实践的。创新并不神秘，它既有规律可循，也有模式可依。我总结了企业常用的且在现实中行之有效的五种创新模式，包括自主创新、集成创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新。企业可根据自身状况和发展阶段，选择适合自己的创新模式，在实践中认真研究，活学活用。自主创新我国是发展中国家，长期以来采取的是追赶型经济发展模式。改革开放后，我们最初的创新大部分是模仿创新，模仿创新的好处是降低成本，提高效率，是后发经济体和企业主要的创新模式。但是，现在单靠模仿越来越行不通了。一是我们的技术水平提高了，可以模仿的东西已不多。二是知识产权问题。和早期工业化阶段不同，现在知识产权法律法规越来越严格，再模仿很容易“踩雷”。三是靠模仿创新只能有二流、三流的技术，不可能做到一流，而我们经过了跟跑和并跑，现在局部已经领跑，必须要自主创新。自主创新主要是指用自己的力量开展创新的活动，原始创新和独立创新都属于这个范畴。目前，我国不少企业的创新在全球处于领先水平，几乎没有可参照的模仿对象，必须进行自主创新、原始创新、独立创新。自主创新相对比较难，投入大、耗时长。在医药行业里，一种新药的研发大概需要10年时间、20多亿美元的投入。据了解，国外的大型制药企业往往不是追求琳琅满目的药品，而是只研制几种好药，每种药一年可能有上百亿美元的收入，当然一旦专利到期，技术解禁后收入就会有所下降。自主创新不容易，但在一些关键核心技术上我们必须通过自主创新攻坚克难。例如，华为现在在加快自主创新的步伐，以防国外的技术封锁。近年来，我们在自主创新方面发展得很快，在不少领域培育出了一大批国际一流的有自主知识产权的技术。以材料行业为例，我国在整个新材料发展过程中，遭遇了不少“卡脖子”问题。中国建材通过自主创新和科技创新，研发出了浮法玻璃、手机上的液晶面板玻璃、中性硼硅药用玻璃、T1000碳纤维等，解决了我国产业链上关键材料“卡脖子”的问题。国内碳纤维行业的龙头企业中复神鹰，其前身是连云港神鹰新材料公司。过去，碳纤维供应链曾长期被发达国家垄断，这些年，中复神鹰通过不断的技术创新实现了T700级、T800级、T1000级等不同级别碳纤维的工业化量产，填补了国内碳纤维高端技术空白，保障了国家战略领域关键原材料的自主可控。事实证明，只有坚定不移地自主创新，大企业才有发展的底气和生存的空间。所以自主创新是我们重要的创新方式，是提升企业核心竞争优势、摆脱受制于人局面的根本途径，也是我国企业应该非常认真地去做的一件事。集成创新20世纪70年代，西方人提出了集成创新的概念，就是把各种创新要素结合起来，既有借鉴的又有企业自己的，或者把其他行业的一些创新要素放在本行业里集成起来，就如同“把做面包的技术用在蒸馒头上”，是介于自主创新和模仿创新之间的一种创新模式，是一个知识重组、技术重组、要素重组的创新过程。对集成创新来说，有人仍把它误解为“拿来主义”。其实，集成创新不是模仿、抄袭或简单复制，而是一种新的创新模式。广泛吸纳国内外资源为我所用，把各种单项的技术要素和技术思路有机地集成在一起，取得“1+1>2”的效果，这才是集成创新真正的价值所在。先进的技术和思想是全人类的财富，站在先行者的肩膀上进行创新并不丢人。尤其是在经济全球化新时代，能将分散创新的研发效率、大规模创新的协同效应和大规模应用的市场效应高度紧密地结合在一起的企业，才能在竞争中占据主动地位。搞创新绝不是重头来过、从零开始。事实上，今天企业的创新很少是靠“独门绝活”完成的。虽然我们强调保护知识产权，但过分垄断和封锁技术的时代已经终结，对于几乎每项技术，不同国家、不同企业都在相互追赶，最终的成果也会互相借鉴。很多新技术、新产品的研发都是靠集成创新，既有别人的一些想法，也有自己的创意，集成之后创造出一个新物品。国内外很多知名企业，如苹果、微软、华为等，都是集成创新的典范，它们的产品和同类产品相比，既有相似之处，又有自己独特的创新点。像苹果产品之所以深受年轻人喜爱，是因为成功集成了新技术，同时融入了流行元素，让产品变成一种时尚。在集成创新方面，中国建材多年来大胆迈步，重组国内外高科技企业，积极引入先进技术和高层次人才，牢牢控制了行业制高点，真正做到了在相关领域领先一步。例如，在风力发电叶片领域，中国建材在2007年收购了德国的NOI公司，后来更名为SINOI公司。NOI公司鼎盛时期曾是欧洲第二大风电叶片供应商，德国风力发电走入低谷的时候，由于股东方撤资，这家公司当时进入了破产保护程序。中国建材抓住有利时机，成功收购了这家公司，成立了海外研发中心。这场重组开创了中国本土企业收购国外风电设备公司的先河，成为“中国学生”收购“洋师父”的典型案例。通过重组，中国建材一跃成为全球兆瓦级风电叶片领域的领导者。技术创新一定要把门打开，把思路打开，把自力更生与拿来主义结合起来，形成独特的创新能力和竞争优势。相反，如果一切都是闭门自搞一套，对别人的创新成果和技术路线不闻不问，结果费时费力、吃苦头不说，还可能得不偿失。持续性创新企业中大量的创新属于持续性创新。据有关信息披露，多数企业家认为十年之后企业90%的产品会改变；但统计数据显示，十年之后很多企业90%的销售收入还是依靠已有产品，只不过这些产品在不断更新换代。企业要立足于现有产业，在现有的产品基础上不断提升技术，开拓细分市场，深入挖掘创新潜力。天下没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业，关键是企业家要在行业和企业中寻求适合的创新点。做企业不可能一天换一个新产品，关键在于对产品不断进行技术革新，不断提升它的技术水平和技术含量，使之产生更高的价值。我在北新做厂长时，有不少领导到企业参观，他们看后都感觉很奇怪，觉得北新没有什么特别的技术。我说，“赚了钱的技术就是好技术。”石膏板、轻钢龙骨、岩棉这些产品虽然看起来简单，但在持续创新的过程上创新点很多，像净醛石膏板、相变石膏板就把普通的石膏板“做出花来”，受到顾客欢迎。我觉得，做创新不是为了创新而创新，而是为了解决顾客的问题。为顾客创造价值而创新，这是企业创新的根本理念。反过来，也只有持续性创新才能提高产品附加值，企业才能赚到钱。有本书叫《为什么雪球滚不大》，书中通过大量案例分析发现：大公司发展到一定程度后，增长往往会陷入停滞，一旦成长止步了就会衰败，所以做企业应考虑如何稳定增长。书中特别提到，企业增长停滞的一个重要原因是早早放弃了核心业务：没有充分挖掘核心业务的增长潜力，也没能调整商业模式以适应新的竞争需求。事实证明，即便在不太景气的大型市场中，企业通过关注增长较快的细分市场，仍能获得较高增长，轻易地离开一个销量下降，但有巨大空间的行业是不明智的。以水泥行业为例，中国的水泥产量这些年里每年都在20亿吨以上，占全球的60%。水泥在中国是一种性价比最好的胶凝材料，没有水泥，城市建设和日常生活都是无法想象的。这么多年来，水泥一直在进行创新，从小立窑生产水泥到湿法水泥，再到现在的新型干法水泥，技术水平一直在进步，产品品质不断提高。今天，水泥行业正通过技术创新加快转型，推进智能化、节能减排、技术提升，提高附加值，同时运用互联网思维，也在大力推广“水泥+”模式。水泥市场空间巨大，要着力开拓细分市场，提高盈利水平。所以说，创新需要一定的定力，还是要先把手上的事做好，持续性创新是创新的基础。颠覆性创新颠覆性创新即用全新技术颠覆掉传统技术。一般来讲，一个行业15~20年发生一次颠覆性创新，但并不是所有企业都能做成，这主要取决于企业的战略以及资金、人才、技术等资源条件。企业在做好持续性创新的同时，也应积极尝试颠覆性创新。事实上，很多大的领先企业之所以会失败，就是因为对持续性创新比较坚持，而对颠覆性创新不够敏感。当年著名的柯达公司和诺基亚公司等都是前车之鉴。企业如果太注重现有客户和市场，对原有技术路径过于依赖，就会与颠覆性技术失之交臂。在不确定的环境下，如果还只是用过去熟悉的质量、价格、服务三要素来降低成本，不重视创新，企业就可能会衰败。颠覆性创新和持续性创新就好比“矛”和“盾”的关系。对大企业来说，在做好持续性创新的同时，还要“另起炉灶”，积极开展颠覆性创新，既造“矛”又造“盾”，以增加抗风险能力。在持续性创新和颠覆性创新之间做选择是很难的。克里斯坦森提出了跨越两难的方案：即通过持续性创新，加强与核心顾客的联系，保证企业近期健康运行；同时动员足够多的资源开展颠覆性创新，而进行颠覆性创新的部分要独立出来，做个新部门，和原有业务分开，靠原有业务部门搞颠覆性创新是很难的。从中国建材的实践来看，我们用自建或整合的方式组建了很多新业务团队。比如碳纤维、电子玻璃、太阳能薄膜电池等技术团队都来自整合。我的逻辑很简单，一项新技术如果确有颠覆性的潜质，而我们自己又没有，那就去找一个行业里技术领先又有些发展瓶颈的企业迅速重组，给予其资金支持，这样就能快速切入新领域。我们不会让做老业务的人去开发新技术。也就是说，在持续性创新与颠覆性创新融合的过程中，用不同的平台做不同的业务是基本原则，各产业之间可以协同发展，但团队必须是分开的。这样做的好处是，既能确保不同业务的专业化，又能形成你追我赶的良性竞争关系，大家在技术上谁也不认输，在发展上谁也不敢懈怠，最后就会共同进步。而对集团来说，既拥有了专业的技术团队，又规避了业务单一化的风险。这其实也是大集团的优势，只要战略不发生方向性错误，通过多个支点的布局和转换，“鱼”与“熊掌”也能兼得，从“吃鱼”为主改到“吃熊掌”为主，可以是一个流动的关系。商业模式创新人类经历的每次工业革命都源于重大的技术进步。第一次工业革命源于多锭纺织机、蒸汽机、生铁冶炼技术等；第二次工业革命源于发电机、电灯、内燃机等；第三次工业革命源于克隆技术、生命科学、航天科技、互联网、3D打印等技术创新。现在正经历的第四次工业革命，源于物联网、人工智能等代表性技术。尽管技术革新对推动社会发展和人类进步起到了巨大的作用，但创新却不完全依赖于技术，还要依赖于创意和商业模式创新。对于企业来讲，高科技固然重要，但同时也应注重中科技、低科技和零科技。高科技对社会的贡献率约占25％，而中科技、低科技、零科技约占社会贡献率的75％。企业创新也要选择适应自己的技术方式。什么是零科技？商业模式创新就是零科技，虽然这看起来没有太多的科技，却创造了很高的商业价值。商业模式是什么?学术界给它下过很多定义。近年来，随着商业模式研究和实践的深入，较为普遍的看法是，商业模式是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理，商业模式创新就是发现新的价值创造方式，为企业、客户、社会创造价值，从而淘汰旧的商业模式。环顾各大跨国公司，商业模式创新的成功案例比比皆是。老福特说：“我不过是把汽车的技术组合在一起而已。”老福特完成了令人震惊的发明，但他最成功之处还是他天才级的创意：每个人都应该拥有一辆汽车。麦当劳、肯德基、星巴克、家乐福等知名企业，从事的都不是高精尖领域，而是聚焦中低端技术，通过探索新的商业方法、商业组织，创造了惊人的业绩。包括今天讲的很多消费互联网企业，比如京东、淘宝，就科技而言并没有什么创新，都是“平台+互联网”的商业模式创新。创新的生命力在于创造价值。我们在创新时，不能只盯着高科技，而是要紧紧围绕价值创造这个核心进行，着眼于变化和不同，用不同于以往的方式来达到价值创造和增值的目的。诸如马云、刘强东等，他们真正的贡献并不是创造了什么技术，而是让我们看到了商业模式创新的价值和创意的巨大力量。宋志平：战略赢是大赢，战略输是大输宋志平：论创新50条宋志平：企业不创新是等死，但盲目创新会找死

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《企业迷思》《问道创新》《经营制胜》等多部著作企业创新的本质什么是创新？20年前，我们讲创新，大家好像知道什么是创新，现在讲得多了，到底创新是什么，一两句话好像很难说清楚。有人可能会说，科技和发明是创新，其实这些是创新的基础，科技和发明并不等于企业的创新。1912年熊彼特在《经济发展理论》中提出了创新的概念，100多年过去了，他这个概念基本还是正确的。创新指的是生产要素和生产条件的新组合。比如新能源汽车，它是把电池、电机、电控组合起来。电池也是组合，把正极材料、负极材料组合起来。商业也一样，淘宝网把互联网、商家、消费者、第三方物流组合在一起，就形成了创新。我们常讲科技创新，其实科学、技术、创新是不同的概念。科学的目的是发现，技术的目的是发明，创新的目的是产品。科学是技术的基础，技术又是创新的基础，但技术只有成为产品的时候才能够成为创新的一部分，并不能说科学和技术本身就是企业的创新。有些产品还是先于科学和技术产生的。比如17世纪发明的蒸汽机，那个时候还没有热力学定律，是先发明了蒸汽机，后来才发现了热力学定律。比如疫苗，是先有的疫苗，人们才慢慢理解疫苗是怎样发挥的作用。所以科学、技术和创新之间是有逻辑关系的，科学和技术是创新的基础，但有科学、有技术不见得一定有创新。创新是寻找机遇的过程，创新要有目的、有质量、有效益。企业的创新范围极其明确，研究目的就是要解决什么问题、做什么东西，都是和生产经营、市场变化密切结合的，最后要落到经济效益上，要么有当期的效益，要么有市场的价值。做企业就得有效益，就得赚钱，创新也是如此。面对市场约束，企业必须做能赚钱的创新，把创新与经济效益紧密联系起来，赚了钱的创新才是好创新。如果创新没有效益，也就没能力投入再创新，烧钱烧到最后，企业都做垮了，创新也就失去了意义。中国建材近年来大力发展光电材料、复合材料、膜材料、石墨材料、工业陶瓷、人工晶体六大新材料业务，这些新材料都实现了工业化量产，而且都能盈利。中国建材是工业集团，我的想法是创新不是摆“花瓶”或搞“花架子”，不能量产、没有规模效益的创新坚决不做。在企业里，我不反对大家研究宇宙奥秘，每个人都有自己的兴趣爱好，有强烈的好奇心、喜欢探索未知事物是好事，我也经常看一看最新的科技理论。但我同时认为，研究黑洞、引力波、人的起源这类问题，不是企业创新要聚焦的事情，企业也不可能为此提供专门的实验室和经费。不可否认，企业里部分技术人员有科学研究的实力，甚至能带来足以推动世界科学进步的重大成果，比如日本岛津制作所一位基层研究员就获得了诺贝尔奖。但总的来看，企业还是要发挥技术创新的专长，盯着新产品、新技术、新工艺，解决这些实际问题，这才是创新的立足点。我反复跟技术人员讲，专业带来效率，创新需要分工，一定要把创新的层级分清楚，知道企业创新的点位在哪里。有效的创新才是好创新现在社会上创新创业热潮如火如荼，但大家对创新也有不同的顾虑，觉得创新是天才的专利，做起来不容易；也有人盲目创新，承担了不必要的风险。其实，企业不创新是等死，但盲目创新会找死，而且死得更快。创新不能只靠个别人的“灵光乍现”，创新是可以学习的，有规律可依，有方法可循。创新究竟要怎样做？我主张开展有效的创新，简而言之，就是要提高创新效率，创造经济效益，减少盲目、不必要的风险，有效的创新才是好创新。那么如何开展有效的创新？我认为应从以下几个方面去考虑：一是有目的地创新。提前分析机遇、目标和路径，细致地谋划组织。德鲁克认为，有目的地创新甚至能减少90%的风险。很多人一听到创新就坐不住了，项目不了解清楚就立马干起来，这种盲目创新的例子并不少见。企业不是兴趣小组，在创新上不能做冲动派，不能做盲从者，而是要有方向、有风险意识，有的放矢、谋定而动。如果机遇摆在眼前，我们又有创新的基础，那就要果断进入，如果条件不成熟时贸然进入就会很被动。二是有组织地创新。创新不能靠单打独斗，任何创新都在一个系统组织中进行，形成功能互补、良性互动、开放共享的创新格局。创新需要战略勇气，而有效创新更需要系统支撑。企业要通过内外部资源的多元协同，充分发挥好组织创新的优势。例如，像目前芯片的研发就要开展联合开发，把半导体材料和装备制造等企业结合起来联合攻关。过去我国三大电信运营商每家都有铁塔，现在新组建的铁塔公司把三家的铁塔统一起来集中运行，不但节省了巨额投资，还聚集了很多资源。三是在熟悉的领域创新。相比而言，企业在熟悉的领域创新更容易成功。做企业，业务选择很重要，但选对了业务只是开头。业务选好后可能需要一二十年或二三十年，甚至更长时间，企业才能做到一流。在创新的过程中，如果我们放着熟悉的业务不做，反而进入一个完全陌生的领域，一切从零开始，犯下颠覆性错误的风险就会很高。当然，我对跨领域创新并不是持否定态度，外部的某些创新可能对行业产生很大的乃至颠覆性的影响，这是必须认真研究的。但通常来讲，创新需要对一个行业有着深刻了解，不是有多年积累的内行，对于风险点和路径往往无从判断，盲目跨界十有八九会出问题。若确定要跨界且条件具备了，也需要有熟门熟路的盈利点作为底部支撑。四是选择合适的方法。很多年轻人不乏创新精神，但困惑于用什么方法创新。其实，创新有很多方法，自主创新、模仿式创新、集成创新、协同创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新等都是有效的创新模式。企业应根据自身状况和发展阶段，在实践中认真研究，活学活用。五是开展有效的管理。有效的创新有赖于有效的管理。现在一些科技型上市公司之所以运作得不太成功，原因之一就是科学家不擅长管理。科学家有了创新成果，常有自己做工厂做管理的倾向，而一旦把工厂做起来了，就会涉及贷款、生产、销售等各种问题，等于说科学家要向企业家转变，但做管理是不容易的。电灯的发明者爱迪生当年就曾创建了很多公司，但由于管理不到位，最终几乎都以失败告终。这说明，创新做得再好也不能替代管理。创新要善于把握机遇抓住机遇是创新的巨大推动力。创新的机遇无处不在，但又转瞬即逝。敏锐的创新意识来自长期实践观察，做企业要用心，才能把握创新机遇。以下五种情况可带来创新机遇。第一，结构调整带来的创新机遇。当前，我国正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，其中，既有严峻挑战，也蕴藏着大量的创新机遇。结构调整带来的创新机遇，包括扩大内需投资拉动、双循环市场、技术创新、绿色低碳、“一带一路”倡议、“走出去”等方面都大有可为。每次大的经济结构调整中，总有企业因不适应变化而销声匿迹，也总有企业因敏锐捕捉并抓住创新机遇而获得快速发展。第二，新知识、新技术带来的创新机遇。像中国建材开展的智慧农业就是个成功的例子，中国建材采用高透光率的白玻璃做成阳光温室，用水泥厂排出的二氧化碳作为温室里植物生长的碳肥，同时采用了太阳能光伏板发电带动LED灯对植物进行光合作用，这些科技的采用使中国建材种植的西红柿产量远远超过了同行，取得了不错的经济效益。第三，市场需求带来的创新机遇。中国建材所属企业生产出了一款新型折叠电动自行车，重量为6千克，工厂还可根据个性化需求适当减轻重量。现在，我国很多城市都有地铁，但有的乘客从出发地到地铁口、从地铁口再到目的地往往还有一段距离，使用这种折叠电动自行车可以解决上述出行遇到的问题，非常便捷。这种折叠电动自行车的一块电池可供体重90千克的人行驶30公里，每公里约花费电费2分钱。第四，未来能源结构调整带来的创新机遇。2015年全球气候大会在巴黎召开。科学家预测，为了人类的生存，从第一次工业革命到2100年，地球升温不能超过两度，目前地球升温已超过一度。各国在巴黎全球气候大会上签署了相关协议，提出未来不能使地球升温再超过一度，这意味着到2050年人类要取缔50%~70%的化石能源，到2100年要取缔所有的化石能源。这是人类发展史上的重大事件，未来能源结构调整也会产生很多创新机遇。第五，时尚化带来的创新机遇。苹果手机很受消费者的青睐，它的创新秘诀究竟是什么?其中，很重要的因素是把时尚概念引入手机，迎合市场的流行趋势和年轻人的喜好。特斯拉的CEO马斯克设计的电动汽车广受欢迎，他公布的旨在向全世界提供电力的“特斯拉能源”计划也备受关注。马斯克改变了人们过去对蓄电池的认识，把蓄电池做成了流线型，外观美观时尚，可以像幅画一样挂在屋内，被称为能量墙家用电池。这确实引发了我们的思考，企业管理者不能简单地把产品当成一般产品，应为产品融入更多时尚元素，以吸引广大消费者的关注。大力弘扬创新文化创新文化是形成创新的环境和土壤，既是吸引人们进行创新活动的精神条件，又是激发人们参与创新活动的原动力。创新文化一旦形成，就会对各类创新群体产生影响，触发他们的创意并进而形成创新活动。创新文化是创新型企业的灵魂，是一切创新的前提和源泉。建立创新文化对企业具有重要作用：一是导向作用，能够激励或激发人们进行创造，保持创新思维，提高创新效率，从而实现创新目标。二是引领作用，能够促使人们保持锐意创新的勇气、敢为人先的锐气、蓬勃向上的朝气，极大地增强企业活力，推动企业不断破旧立新，改进提高。三是凝聚作用，是整个创新团队团结一致的精神动力和核心价值。四是辐射作用，能在企业里产生浓厚的创新环境和氛围，进而以企业创新推动社会进步和经济发展。一个创新型企业，一定是以创新为核心价值观的企业，一定是一个大力培育和激发创新意识、弘扬和保护创新精神的企业。我认为，企业要建立的创新文化有以下几个突出特点。第一，科学精神。创新不是凭空杜撰，不是异想天开，它根植于客观实际，必须从实际出发，按客观规律办事，因而要以科学态度和科学精神对待一切事物。包括解放思想、实事求是的求实精神，尊重规律、崇尚科学的理性精神，追求真理、敢于质疑的探索精神。创新创业需要科学规划、扎实工作、埋头苦干。第二，敢为人先。创新意味着突破和变革，创新文化提倡和促进一切以新的理论、技术、方法、制度改变旧观念、旧秩序、旧规范、旧事物的创新行为。这里需澄清两个误区，一是认为敢为人先就是敢冒别人不敢冒的险。创新从不应盲目冒险，而应认真思考、评估和把控风险，任何创新都要量力而行，打有准备、有把握之仗。二是认为敢为人先就是独自打出一片天。其实，创新是合作的、全面的、开放的，创新必须和各方面的创新配套、协调进行，还要实现不同创新主体之间的沟通借鉴、交流合作。第三，价值导向。创新的本质是超越，而超越的动力来自对新价值的期待和创造。创新是一种具有鲜明价值目标的创造过程。人们对创新的热衷，主要并非源于创新本身，而是创新所带来的价值。企业不是为了创新而创新，而是为了解决客户的问题而创新，为了给客户创造价值而创新，这是企业创新的根本理念，也是我做企业一直坚持的重要准则。第四，宽容失败。创新是个破旧立新的过程，这就意味着未知和不确定性，甚至是失败。因而无论是社会，还是企业本身，都要增强包容心、宽容度和承受力，敢于承担创新的风险和责任，营造不怕失败的宽松氛围。创新伴随着巨大的风险和压力，因此既要鼓励创新也要宽容失败，给失败者热情的安慰与关怀，鼓励失败者东山再起。第五，以人为中心。人是创新活动的主体，企业创新文化归根结底要以人为中心，充分尊重每一个人的创新主体地位和主人翁意识，最大限度调动人的积极性和创造性。企业要通过各种途径，启迪、引导、激励和鼓舞创新活动，形成激发创新热情、鼓励创新行为和提高创新回报的环境，搭建事业平台、人生舞台，真正让人才引得来、用得好、留得住，使他们有满足感、获得感、幸福感。给年轻的创新创业者六点建议在国家政策的深入带动下，现在社会上的创新创业热潮高涨。但坦率来讲，创新创业不是一种碰运气的事，或者说不是一种大概率事件，只有少数人会成功，而且也不是人人都有创新创业的灵感，或者有这种性格、耐力。作为一个过来人，如果说要对年轻的创新创业者提些建议，我觉得有几点很重要：第一，思路清晰。思想不能糊涂，要首先想清楚发展战略，有人说战略是大企业的事，其实不然。不论什么规模的企业，都要明晰战略，明确做什么、不做什么、怎么做，知道企业从哪儿来、往哪儿去，企业的愿景和方向是什么。第二，善于学习。创新创业总是和不确定性绑在一起，因此我们要多听多看多读书，认真分析形势，及时学习新知识、新理论、新技术、新模式，始终跟得上时代步伐。今天进入大数据智能化时代，更要求我们加大学习和研发的力度。第三，注重合作。创新创业不能单打独斗，既要注重自我创新，也要注重围绕人才、技术、企业等进行资源的集成和整合。要有与人分利的思想，能融合、能共享，推动合作共赢，只有这样才能获得更大的支持，获得更多的社会资源。第四，量力而行。开辟一项新事业，不是因为偏好风险，而是因为看到了其中的机遇，为了把握这个机遇，在可控可承受的条件下，承担适度的风险，这才是风险与机遇的逻辑。做企业从来不应盲目冒险。企业在选择业务方向时要如履薄冰、如临深渊、战战兢兢，选定后就要扎扎实实，执着坚守，冒险不应是创新创业者的必然选项，任何创新创业都要量力而行。第五，耐得住寂寞。任何成功都是市场竞争严酷筛选的结果，企业家不是天才也不是完人，从创业到成功往往九死一生，只有少数人长期奋斗，最终脱颖而出。做事不专注，这山望着那山高，耐不住寂寞的人是做不好事情的。这就好比一个运动员，既拿百米冠军又拿马拉松冠军是很难的。当然，创业也有偶然成功的例子，但绝大多数是漫长而艰辛的，没有坚守的毅力不可能成功。第六，提高自身修养。做企业如同做人，必须有健康的人格，以正确的企业观为指引，这是基本前提。企业家要树立终身做企业的理念，心无旁骛投身创新创业事业，同时要培育家国情怀和兼济天下的思想，不仅为自己创造财富，更要为国家和社会创造财富。宋志平：战略赢是大赢，战略输是大输宋志平：企业怎样既做大又做强宋志平：论创新50条华为创新实践背后遵循的四大创新理念

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《企业迷思》《经营方略》等著作企业的逻辑是成长的逻辑企业成长是一个自然过程，是协调均衡的有机成长。企业的逻辑就是由小到大、由弱到强、由强到优的成长逻辑。企业就像一棵树，不同的阶段会经历不同的成长，也会有不同的需求，先生存，再长高，再长粗，最后枝繁叶茂、硕果累累，长成参天大树。企业亦是如此，一般也会先经历快速成长期，之后进入稳定期与成熟期，最后成为百年老店。企业的发展是分阶段的。成长期最重要的事就是迅速做大，这符合市场经济和现代工业最基本的规律，有了规模才可能产出更好的效益。打个比方，要增产一万斤粮食，种一万亩地比一千亩地更容易实现这个目标。尤其在国际竞争中，如果我们连“大”这个实现规模效益的基础都没有，连“望其项背”的资格都没有，又何谈与那些跨国公司对标，甚至赶超呢?社会上有一种声音，认为中国的世界500强有大而不强之嫌。我觉得这要积极正面地看待。的确，500强主要是指营业规模，大不意味着强，但是小一定不强。企业在快速成长阶段，确实比较重视速度和规模，不然就难有出头的机会。这就好像大森林里的树木都拼命往高处生长，只有长得快才能获得更多的阳光雨露，而小树因为第一轮没有生长起来，只能蜷缩在低处，得不到充足的养分。做企业也是这样，没有速度和规模，后面获得的资源就有限了。企业不成长一定会消亡，这是大逻辑。当然，做大对企业来说是基础，但却不能将此作为目的，不能“贪大”，否则很可能会不顾规律，走上盲目扩张之路。前几年，中国企业有过一轮疯狂的“跑马圈地”运动，不少巨无霸企业都轰然倒塌了。原因就在于企业一味地追求规模，为大而大，忽视了内在素质和核心竞争力的提升。因此，企业只做大不行，还要在强和优上下功夫，核心竞争力和抗风险能力要强，企业效率和获益能力要优。事实上，我们这些年对企业的认识也在不断深化，从最初的做大做强到后来的做强做大，再到做大做强做优，再到今天的做强做优做大，这些说法的调整体现了我们对企业发展的深度思考。企业的战略目标与国家经济发展的阶段、企业成长的规律、国际竞争的要求是相吻合的。把“做大”放在“做强做优”之后，不是做大不重要，而是更强调企业的核心竞争力和质量效益。过去，企业家见面总是问有多少员工、多少销售收入、多少产量；今天，我们问得比较多的是赚了多少钱，负债率是多少。关注点的转变表明了中国企业发展理念的进步。奇迹越不出规律的边界我曾同时担任中国建材和国药集团董事长，并将这两家企业双双带进世界500强。许多人认为，这是个奇迹；也有许多人问我：你执掌的这两家企业，一家做建材，一家做医药；一家处在周期性行业，一家处在非周期性行业，你是怎么当这个“跨界掌门”的?富士康总裁郭台铭还曾经跟我开玩笑说：“一个人怎么能同时管理两家完全不相关的企业?你要么是个奇人，要么是个精神分裂者。”我不是什么奇人、怪人，也没有三头六臂，同时领导两家企业的挑战确实很大，我要经常转换思考的“频道”。但是任何奇迹都不是凭空出现的，而是遵循规律办事的结果。什么是规律?马克思主义哲学理论告诉我们，规律是事物内在的本质的固有的联系，决定着事物发展的必然趋向。规律是客观的，就像寒来暑往、四季更替，不以人的意志为转移。企业的经营活动不是杂乱无章的，而是有规律可循的。把握了这些规律和相通的道理，就能有针对性地做出判断。事实上，不同企业的业务范围、经营管理模式千差万别，但万变不离其宗，就是要遵从基本的经济运行规律。尤其是大企业，在决策形成、战略制定等方面很相近，而且企业规模越大就越相近。把握好这些规律，分析好经济形势、行业走向、市场需求以及自身条件等各种因素，才能在此基础上去谈战略、谈发展。像中国建材和国药集团为什么能成功开展行业整合?规律是什么呢?市场经济是过剩经济，过剩了之后就要由大企业进行市场整合，全世界都是这样做的。过去100多年，西方有过若干次大规模重组，现在正经历第六次重组浪潮。谁来担任整合者呢?不同国家有不同的发展沿革，中国大企业的崛起形成了央企占主导的特点。央企多是由过去的工业部、工业局转化而来，企业领导者往往对行业的全国布局和资源情况很了解，能通盘考虑战略问题，这是很重要的思想基础。而地方企业有着很强的地域概念，大家打来打去，谁都不服谁。另外，在科技研发、国际化能力、工业化基础、管理实力等方面，央企有着独特优势，这让它们成为天然的整合者。从民企来看，大家愿意接受整合，并不是看中央企所谓的垄断地位，而是因为遵循了做大做强的市场规律。我国有央企、地方国企、民企，央企进一步公众化、市场化，和民企高度混合、深度合作，这是形成大企业的必由之路。对于中国建材和国药两家企业的快速发展，有人说是运气好，有人说是“奇迹”，但两种说法都不太准确。我认为，所谓的运气就是发现了那些不容易被发现的内在规律，而“奇迹”一定在规律之中，越不出规律的边界。成功的人不一定最聪明，只有发现规律，遵循规律，并且老老实实做事的人才能成功。所以说，中国建材和国药的发展绝不是靠运气，更不是“好大狂”，我们只是循着事物发展的内在逻辑做事。作为企业领导者，一定要认真思考规律，规律找到了，事情就好办了，虽然做的事情看上去很冒险，但只要在规律之内，就不会偏离轨道。时时提防大企业病企业的成长总会经历由小到大的过程，长到一定阶段就会成熟，成熟是好事，但成熟之后，却很容易沾染大企业病。这是企业发展中绕不过的坎。我把大企业病的特征概括为：机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控，或兼而有之或全部有之。做企业必须始终保持清醒头脑，防微杜渐，克服大企业病，确保健康稳健发展。2013年，中国建材总部搬到位于西长安街的新总部大楼，大家都很高兴。不过，我却在搬家那天给干部员工泼了盆“冷水”，告诫大家绝不能有李自成进城式的骄傲思想，要知道自己从哪里来，要往哪里去，使命和责任是什么，时时警惕和防范大企业病。古人讲“生于忧患，死于安乐”，企业做大容易滋生骄傲、懒情、享乐等毛病，一旦思想麻痹大意，开始养尊处优，危机就会悄悄到来。管理学大师吉姆·柯林斯曾对企业成长做过深入研究，他有三部管理经典《基业长青》《从优秀到卓越》《再造卓越》，其中《再造卓越》讲的便是大企业为什么会倒下，为什么有的企业倒下就销声匿迹了，而有的企业却能东山再起、再度辉煌。书中讲到卓越企业倒下的五个过程：一是狂妄自大，二是盲目扩张，三是漠视危机，四是寻求救命稻草，五是被人遗忘或濒临死亡。企业衰落的五个阶段不一定依次出现，有可能跳过其中某一阶段，同时衰落周期也不同，有的企业走完五个阶段耗时30年，有的仅用了五年，雷曼兄弟等大企业更是一夜间倒闭倾覆。当然，企业衰落是可以逆转的。如果前三个阶段不自暴自弃，就有生还希望；如果深陷第四阶段，就要赶紧中止不停搜寻救命稻草的行动，转而重拾稳健的管理模式和坚定的战略思维。企业命运掌握在自己手中，面对失败和困难，企业绝不能丢弃理想和激情，用柯林斯的话说就是：即便受挫，也要再次昂起高贵的头颅，永不低头，这就是成功。像纽科公司、IBM、诺思通公司都曾陷入过低谷，最后经过调整自救，都再铸辉煌。正反两方面的例子告诉我们，公司只要没有深陷衰落的第五阶段，就仍有可能翻盘，起死回生。企业要想避免衰落、再造卓越，需要注意以下方面：一是规模做大以后要有忧患意识，不能沾沾自喜，妄自尊大，被暂时的胜利冲昏头脑。二是在扩张时要突出主业，有所取舍，不做与企业战略和自身能力不匹配的业务。三是出现危机时不能掉以轻心，要全力应对，防止风险点和出血点扩大。四是解决问题时不能有“病急乱投医”的侥幸心理，要对症下药，千万不能盲目补救，否则只会拖垮企业。世界上没有强者恒强的道理，即便是最好的企业都可能倒下，所以做企业要保持清醒认识，尽早察觉问题，找到避免衰落的自救药和工具箱，避免重蹈失败的覆辙。《再造卓越》里有句话：爬一座高山可能需要10天，掉下来却只需要10秒。这是给所有企业的醒世恒言。做企业取决于格局与能力做企业，格局与能力很重要。企业能否壮大取决于格局够不够大，能否攻坚克难取决于企业蕴含的能力。格局是企业的时空观，古人讲“不谋全局者，不足以谋一域”，讲的就是格局问题。能力是企业的内在素质，指的是卓越企业应具有的特殊能力，而不是一般性经营能力。格局和能力需要相互匹配、相互促进。中国企业要想走向世界，成为一流的跨国企业和百年老店，需要我们的企业家有更大的格局和更强的能力。企业的格局主要反映在四个方面：一是企业领导的认知格局。企业领导要见多识广，了解市场情况、行业走势、技术和商业模式的新变化，洞悉重大机遇，“读万卷书，行万里路，交四方友”。二是企业的战略格局。不同的战略格局会带来不同的结果。制定战略时，既要锁定目标，也要确定市场范围，应是明确目标后，缺什么找什么，而不是有什么做什么。小企业也可以有大格局，比如隐形冠军都是以国际市场为目标市场。三是企业的工作格局。企业怎样看待资源，怎样制定分配机制，怎样处理环保、安全和效益的关系，怎样面对竞争者等，这些都是格局问题。四是处理复杂问题的格局。对待复杂问题要战略上藐视，战术上重视，站在问题之上、问题之外看问题，用历史的、发展的眼光看问题，学会把问题简单化。处理问题要拿得起，放得下，有取有舍，当断则断，抓主要矛盾。面对困难要有平常心。一方面认真解决处理好问题，另一方面用发展解决问题，费过多精力在小问题上纠缠，不如腾出手来做些新业务，用新业务的成绩“以丰补歉”。做企业需要格局，格局越大，企业就越自信。现在中国企业正处在亟须转型和自我超越的关键阶段，我建议大家在思考战略、目标、管理、发展时，甚至在遇到困难和问题时，更多从格局出发展开思考。企业的能力，不只是企业管理、市场开拓等应知应会的一般能力，更是卓越企业应有的特殊能力，具体如下：一是捕抓力，主要是对机遇的捕抓能力，企业要善于发现并把握机遇，保持敏锐嗅觉，持续跟踪学习。二是整合力，企业不应只有创造资源的能力，关键是要有整合资源的能力。三是创新力，企业竞争力的强弱取决于创新力，如果不能持续创新，企业再大也没有竞争力，在成长中遇到巨大风险就会轰然倒塌，更不可能获得良好的经济效益。四是承压力，做企业会不停地遇到难题，我们要有逆势而上的定力，耐得住寂寞，耐受住困苦，不拼到最后一刻绝不放弃。五是复原力，是指企业抗风险的能力和企业受到打击后的恢复和再生能力。企业要把风险和困难当成成长过程，保持良好的心境，用我们的生命力和赋予企业的希望来渡过难关，这是企业最重要的特质。企业要高质量发展，从大到伟大党的二十大报告中强调：高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。目前，我国经济已经从高速增长阶段进入高质量发展阶段。高速增长解决的是“有没有”的问题，解决的是“大”的问题，在这个阶段，我们是以大小论英雄，拿着望远镜寻求速度和规模；而高质量发展解决的是“伟大”的问题，解决的是“强”和“优”的问题，在这个阶段，我们要以素质论英雄，拿起放大镜寻求质量和效益。高质量发展不是对高速增长的否定，而是从“量的积累”向“质的飞跃”的跨越。增长与发展不同，熊彼特于1912年写的《经济发展理论》一书对此有精彩描述。他说一万辆马车还是马车，这叫做增长；而由马车变成蒸汽机车发生了质的变化，这才叫发展。我国已经解决了马车增量的问题，目前要解决的是怎么造出机车头来，需要的是质的变化。高质量发展的企业，是一贯用改革创新思想引领的企业，是面对环境变化、技术更新，有着源于改革创新强大动力的企业。企业高质量发展的内涵主要有四点：一是结构和运行高质量，企业的组织架构、投入产出比、资产回报率、社会贡献率等方面表现优异。二是技术素质和创新能力高质量，持续强化创新驱动，推动产品向供应链高端发展。三是产品和服务的高质量，把最优的产品和服务提供给客户、分享给社会，这是做企业的最根本态度。四是组织和团队的高质量，通过建立学习型组织，强化文化建设和人才的培养引进，切实提高人才质量，激发创新活力。我国著名学者刘俏在《从大到伟大》一书中讲到，进入高质量发展阶段，我们需要重新思考企业的发展战略，在做大的基础上，更加重视提升自身运行质量和持续发展能力，开始从大到伟大的第二次长征。书中还讲到，目前我国的大企业已有不少，但是堪称伟大的企业还不多。从大到伟大的主要目标有三个：一是规模大，即具有足够的体量，对行业乃至全球经济具有显著影响力；二是效益好，即不断创造不俗业绩并保持行业领袖地位；三是可持续，必须经过实践的历练和时间的考验，能够经历市场变幻、风吹雨打，做到基业长青，积累长盛不衰的国际名声。除上述三个目标以外，我认为，伟大的企业还需要具备长久的核心竞争力，以及良好的企业文化，并积极履行和承担社会责任。松下幸之助：企业经营者如何正确且高效决策?刘永好的三句话，道出了新希望40年发展的秘诀宋志平：战略赢是大赢，战略输是大输

作者：郑义林，华董汇秘书长、蓝狮子（中国）企业研究院顾问、总裁读书会全国领读者联盟领读导师来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自郑义林《攀登者：松下幸之助的经营哲学》，2022年机械工业出版社出版我们每天都需要做不同的决策，无论是生活上的问题还是人生中的难关，抑或是工作上的难题或是企业经营大计。松下幸之助说：“学会决策是我们经营企业、经营人生的一项极其重要的工作。”实际上，决策是一门综合的艺术。在日常生活和人际交往中，正是我们做出了适宜的决策，才能共同度过更加美好的人生；在企业管理中，正是领导者做出了正确的决策，才能让企业持续经营。将经营决策权层层下放经营者能否适时适当地作出决策，影响着企业的经营效率。企业要达成经营目标，必须经过各种决策才能得以推进。尤其当企业达到一定规模，所有部门、所有员工都按照上级的指令开展工作时，决策是否及时事关重大。所谓“及时”，就是“适当的时间”，是“该做决策的时候了”。企业经营者带领大家站在岔路口，是往左还是往右，在那里磨磨蹭蹭、犹豫不决，这样做不但可能造成重大的经济损失，还会在很大程度上影响团队的积极性。很多时候，往左或往右可能都是正确的，而决定成功的关键是速度和执行力。此时，无论往左或是往右，只要领导者认定它是对的方向，大家就会拿出勇气和热情前进。特别是在当今这样一个瞬息万变的时代，在竞争如此激烈的环境下，当机立断才不至于错失良机。那么，企业如何快速作出反应，并及时做出决策呢?当企业规模小、团队人数在数十人以内时，企业领导者可以在参考大家意见的基础上，快速地做出决策。俗语说“船小好掉头”，当企业规模还比较小的时候，领导者发现前进的方向不对，可以快速决策，改变行进方向。而当企业规模达到一定程度时，快速决策将变得越来越难。这就像当年的泰坦尼克号，尽管在最后时刻还是发现了冰山，但因为船体太大，无法快速调整方向，最终还是撞向了冰山，造成沉船。所以，将经营决策权层层下放是提升决策效率的关键。事事皆由总经理来决策是行不通的，除了在重大问题上需要与总经理商量之外，其余的问题只要不违背公司基本方向，都可以让各部门负责人根据实际情况作出判断、及时决策；而到了前线，面对市场、面对客户时，被授权决策的部门负责人继续将权力下放到小组组长，小组组长又交由员工去判断、决定。这样，整个公司的决策系统就会变得顺畅，运转效率更高，公司出现各种状况时各层级反应也会变得及时高效，客户满意度自然会大大提升。这就是松下幸之助提出的“自主决策”。松下幸之助说：“不仅是总经理、部长、团队负责人、组长都应该有一颗自主决策的心。即使是一名普通员工，也各自有各自的职责，在职责范围内也可进行自主决策。”如此，在各自职权范围内，企业内上上下下实施“自主决策”，并形成一种机制、文化、氛围，就可以最大限度地提升员工的主观能动性。大家会对自己的“决策”负责，从而大大提高企业的整体运营效率。松下幸之助很早就开始实施授权。这是因为他身体一向不好，很多事务无法亲力亲为；后来他还发明了“事业部制度”，这种制度是让事业部门的负责人“自主决策”，承担经营的结果。这样的授权和制度设计，让松下电器的事业越做越大，“事业部制”至今仍然是日本企业界的基本经营模式。当世界变得错综复杂，实际上没人能真正把握这个世界究竟是如何运行的。如今的企业深深地嵌入到全球化分工产业链条中，因而它的生存环境也和这个世界一样错综复杂，这时候，企业需要一种全新的“授权”管理哲学。因而，松下幸之助在20

作者：刘全锋，借智咨询合伙人，曾任华为海思半导体数据通信芯片FAE团队负责人及华为EBG区域网络解决方案销售团队负责人来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club）受权发布，选编自刘全锋《价值创新》，2023年人民邮电出版社出版企业在创新过程中或多或少面临如下挑战：一是在行业里耕耘了数年，但仍难以跳出同质化竞争;二是虽有一定的规模优势，但大而不强，抵御风险的能力较弱;三是热衷于追随“风口”，但进入对应的业务领域后却迟迟看不到市场需求的爆发;四是创新时过于关注差异化，对客户需求的理解停留在表面;五是新业务的实际表现与最初预想相差甚远;六是资源与能力的限制导致一直无法实现创新突破;七是多次创新失败使企业对创新失去了信心。没有创新成果支撑的创新热情是难以持续的，创新可持续的前提之一是善于创新。这要求企业树立正确的创新理念并遵循正确的方法。为此，基于华为在创新方面的成功实践，我们可以总结归纳出以下四个方面的创新理念。以正确的创新目的为指引：理解为什么要创新如果企业想清楚了为什么要创新，往往就会发现创新过程中所遇到的许多困惑已经迎刃而解。例如，差异化本身是否重要，是否需要关注创造性模仿等等。我曾与一位B2C领域的企业创始人交流，他分享了一些有关创新的心得。他原来认为企业要做创新就一定要推出“新、奇、特”的产品，否则都不好意思说自己的产品是创新型产品。但是，这种过于强调差异化的创新理念导致企业为了推广新产品投入大量的资源，最后真正掏钱的消费者却寥寥无几。投入了大量资源却得不到应有的产出，正是这样的惨痛教训让他认识到自己之前对创新的理解是非常片面的，创新不是为了标新立异。那些不能打动客户的标新立异不仅没有价值，甚至会给企业造成巨大的损失。华为在产品和服务创新方面取得了非常好的成绩，但华为并没有过于强调创新，而是更多地强调以客户为中心。最近几年，由于自身市场地位的变化及消费类产品的宣传需要，华为对“创新”一词的使用频率才有所增加。华为是如何看待创新的呢?任正非在2000年回顾华为10多年的发展历程时，针对“华为为何要创新”这个话题感慨道：“华为自始自终以实现客户的价值观为经营管理理念，围绕这个中心，为提升企业核心竞争力，进行不懈的技术创新与管理创新。在实践中我们体会到，不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高企业的核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。”其实，任正非的这些话讲出了创新的核心目的，我们可以将此总结为两个要点：一是为客户创造价值，二是构建企业自身的核心竞争力。企业明确了创新目的，就可以更有效地开展创新。这时，我们再回想关于差异化和创造性模仿的困惑，答案就呼之欲出了：差异化及创造性模仿都是具体的方法路径，其本身不是目的。因此，关键还是看具体的方法路径是否有利于创新目的的达成。例如，曾经红极一时的某连锁餐厅，其定位弱化了餐厅最应该强调的“好吃和健康”的根本属性，却过于突出“拍照炫耀”这种社交属性。这就是典型的为了差异化而忽视目的本身的做法，这样做必然导致失败。与差异化相比，我们更应该关注创新本身对客户的核心价值是什么及其对企业经营来讲是否具有可持续性。竞争是企业在发展过程中无法回避的一个话题，企业必须时刻检视自己的核心竞争力是什么，并思考如何进一步巩固竞争优势。企业针对自身核心竞争力做布局，至少要看到未来三五年，有些表现卓越的企业则有能力布局未来10年甚至更久。如果企业缺乏核心竞争力，即使有先发优势，也会徘徊不前，并很快被竞争对手超越。现实中有太多行业领导者不断更替的例子，这些都是企业核心竞争力此消彼长的结果。关注创新的核心驱动力：客户需求与技术突破双轮驱动2013年，美国《大西洋》月刊的一篇封面文章评选了自轮子问世以来人类历史上的50项伟大发明。我们熟知的水泥、钉子、算盘这些看似简单的东西赫然在列。当然，其中还有印刷术、个人计算机、互联网等。是什么力量在驱动着这些创新呢?背后的力量虽然有很多种，但其中最关键的驱动力是客户需求和技术突破。客户需求为什么水泥、钉子、算盘这些我们司空见惯的东西能够进入50项伟大发明的榜单呢?关键不在于这些发明背后的技术有多么高深，而在于它们满足了人类社会发展过程中的核心需求。例如，钉子上榜的原因是“让人们拥有栖身之所，扩大了生活范围”，算盘上榜的原因是“扩展人类智能的首批工具”。从行业视角来看，驱动行业发展的核心动力之一就是客户需求。客户需求是企业生存与发展的灵魂所在。只要满足客户需求并成就客户，企业自然就会获得更好的发展机会。如果背离了客户需求，企业即使拥有技术领先的产品，最终也会变得无足轻重。2008年，任正非在华为市场部年中大会上说：“20年来，我们由于生存压力，在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观。应客户的需求开发一些产品，如接入服务器、商业网、校园网，因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅。”这里所说的客户需求，既包括客户当前的显性需求和隐性需求，也包括面向未来的前瞻性需求。大多数企业都知道客户需求的重要性，但如何以客户为中心并深入理解客户需求考验着企业的组织能力。华为的创新始终围绕客户需求进行，并坚持以客户需求为导向。任正非在2003年产品路标规划评审会议上说：“我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何好。这种我们做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出‘好东西’，然后推销给客户，那东西就卖不出去。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。”技术突破当客户需求很明确但受限于技术瓶颈时，技术突破这一驱动力的重要性就会凸显出来。例如，宁德时代在其官方网站中打出一句口号——“创新，源自每一次技术突破”。成立于2011年的宁德时代是一家崇尚技术创新的公司，其发展历程正是不断突破电池领域技术瓶颈的过程。正是因为在技术上的持续突破，宁德时代在早期就赢得了苹果公司、宝马汽车等世界级大客户并奠定了今天的行业领导者地位。华为早期强调市场需求驱动，2018年华为公开发布的官方文件则提出了“技术创新与客户需求双轮驱动”。可见，已经成为行业领导者的华为要想继续引领行业，就要兼顾技术创新与客户需求。当然，技术创新虽然重要，但关键要看相应的技术能否给客户带来价值、能否促进企业自身竞争力的提升，否则盲目的技术创新很可能是自取灭亡。把握创新的边界：资源能力的收与放华为在发展初期聚焦运营商市场，从代理交换机到自研交换机，从有线业务拓展到无线业务，后来又从运营商市场拓展到企业市场和消费者市场。在消费者市场中，华为从手机拓展到手机周边的电子产品，之后从销售产品转向构建生态系统。华为进入智能汽车领域后同样充分发挥了其优势，很好地利用了B2B和B2C两大业务领域的资源和能力积累。但很显然，创新业务的拓展不能漫无边界。华为的业务发展过程实际上是一个在业务聚焦中逐步扩张的过程，是一步一个脚印走过来的。如何把握好创新的边界呢?首先，企业要想清楚核心业务是什么及如何聚焦核心业务，同时认清自身的资源与能力边界；其次，企业要让自身在业务聚焦中实现一定的突破，也就是适度突破现有的资源与能力边界，从而抓住一些新的机会。业务聚焦：创新边界的空间维度收敛创新是有风险的，是很可能失败的。从战略层面来看，创新失败主要有两个原因：一是创新机会选择错误，二是资源投入不足。这里重点讲资源投入不足的问题。企业如果没有在相关领域投入足够的资源，就难以取得突破并形成核心竞争力。现实的情况是，任何一家企业都会受到资源的限制，在资源有限的情况下确保资源投入的唯一有效方法就是业务聚焦。当时，为了抵御外部市场机会的诱惑，华为在1998年定稿的基本法中明确“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”。业务聚焦的理念在华为的管理经营中贯穿始终，虽然华为的业务领域不断扩张，但一直以聚焦主航道为前提。任正非在华为2013年度干部工作会议上说：“我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊创新，那将是我们的葬歌。”业务聚焦是把业务做强的一种有效方式，企业只有善于拒绝机会才能做到业务聚焦。史蒂夫·乔布斯重返苹果公司后带领苹果公司走向成功的一个关键举措就是业务聚焦：他砍掉了苹果公司当时的大部分产品，并把业务聚焦到了消费级和专业级的台式计算机和便携计算机这几类产品上。乔布斯曾说过：“创新来源于对1000个想法说不，这样我们才能确保不会误入歧途，或者想做太多事情。我们总是在思考能进入的新市场，但是只有学会拒绝，才能集中精力关注真正重要的事情。”把握节奏：创新边界的时间维度收敛华为的创新理念是“领先半步是先进，领先三步成先烈”。虽然有人认为不同行业的属性有所不同，这个理念不一定普遍适用，但这个理念仍然值得重视。之所以要把握创新的节奏，主要有两个原因：第一，如果创新太超前，市场很可能在短期内接受不了，这就意味着创新将被埋没很长一段时间;第二，即使有一些客户能接受相对超前的创新，但整个产业链的配套仍然存在较大的滞后性，这一阶段的投入产出比会很不理想。创新节奏要基于企业自身的战略定位予以确定。在战略层面，企业应该明确自己是做快速的跟随者、保守的领先者还是影响行业未来发展的引领者，因为不同的定位决定了企业是否要做超前的创新及超前的程度。例如，华为在早期的定位主要是跟随者，所以不会去做引领行业的创新。后来，华为发展到一定阶段后，就有能力去做引领性的创新了，如在5G技术方面。从

作者：刘睿敏，专栏作家、乡村振兴和县域经济学者来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自《焕新：刘永好和新希望的40年》，秦朔策划，刘睿敏著，2023年3月中信出版集团出版2018年12月18日，北京人民大会堂，庆祝改革开放40周年大会隆重举行。作为中国民营企业的优秀代表、中国农牧产业的优秀代表，刘永好精神抖擞地走上台，从国家领导人手中接过改革先锋称号的奖章和证书。刘永好和新希望的40年，是与改革开放、民企发展、农业现代化和中国崛起同行的征程，每一步，都凝炼着时代的召唤。在这个过程中，从20世纪80年代凭借不甘寂寞的勇气、摸着石头过河，到20世纪90年代市场经济体制确定、填补农牧畜牧领域的供给不足，到21世纪的第一个十年“与狼共舞”、学习追赶，到21世纪10年代转型升级，再到最近几年以科技创新和数字化转型做新做优，刘永好“终日乾乾，与时偕行”，致力于让新希望成为对企业、对社会、对国家都有好处的“百年老店”。四十年水大鱼大，四十年风雨兼程，刘永好说得最多的不是成功、成就，而是“初心”“坚守”“感恩”“顺势”……这种发自内心的热爱、向善、创新，推动着也护佑着这群平凡的人、平凡的企业，闪耀着不平凡的光芒。第一句：初心新希望大致与改革开放同龄。改革开放、自我变革在某种程度上可以理解为国家层面的一次“再创业”。一个国家如此，一家企业也是如此。刘永好一直强调，新希望的初心是“希望，让生活更美好”，是“智慧城乡的耕耘者、美好生活的创造者”。事实上，1982年刘家四兄弟创业时，全国的创业热土是广东，是沿海地区，很多踌躇满志的年轻人都选择南下。曾有记者问刘永好为什么不南下而选择留在家乡创业?刘永好说，一是当时几乎还没有私营企业，外出务工还不是潮流；二是自己有很浓的家乡情结，新津是他的家乡，在古家村，人熟、地也熟；三是当时创业的初心就是改变家人和周边人的生活，带动村民发展，让大家的生活变得更好一些，并没有想到那么远的地方去。从新津县古家村出发，怀着“让生活更美好”的初心，40年来，刘家兄弟带动的“周边人”、农民朋友越来越多，在为别人创造美好生活的过程中，新希望也成为一家美好企业。试想，如果当初刘永好真去了广东创业，或许也能创立一家电子企业或者房地产大公司，但无疑，日后中国将少一家世界级的农牧企业、民生企业。“风口”轮流转，10年后，时代风口转到海南房地产。1993年，刘永好的一位好友随着潮流到海南做房地产生意，在他的鼓动下，刘永好也在海南买了一栋别墅，注册了一家房地产公司。公司管理人员打报告，催促刘永好投钱，为了说明海南房地产的热度，还给他讲了一个故事：“有人在一栋大楼里，从上往下走了一层楼时，买到一块地，卖地的人赚了10万元。再往下走一层楼，把地出手给另外一个人，也赚了10万元……”故事很诱人。但刘永好听完的第一反应却是:“这么多钱从哪里来的?”“这件事情的价值是什么?”他很快明白了，这不过是一个“击鼓传花”的游戏，赚点钱可以，但不能产生价值，根本不能长久。他更不想当接盘的“倒霉蛋”，于是卖掉别墅、注销公司、打道回府。后来的故事人们已经耳熟能详，1993年下半年开始，海南房地产泡沫迅速破裂，房价从上半年顶峰的每平方米7500元下跌到1991年的水平，跌幅达85%，海口

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《企业迷思》，2021年机械工业出版社出版战略解决的是企业去哪儿、做什么的问题，研究如何对现有资源进行配置和发现新资源，从而实现可持续发展，属于经营范畴。管理解决的是怎么做、如何让已有资源充分发挥效益的问题，企业中大量的管理工作和普遍的管理原则不构成战略。战略和管理不同，说得形象点，战略就好比人的头脑，管理就好比人的腿脚。头脑要出点子，眼光要长远，思路要清晰；腿脚要听指挥，行动要灵活，执行要到位。战略和管理是两码事，管理再优秀也替代不了战略关于战略，很多人在这个问题上有误解，错把管理当成战略。什么是战略?战略是一个企业的目标、方向和大的思路，研究要做什么，是企业的头等大事。中国古代军事家孙子讲，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，还有句话叫“上兵伐谋”，说的都是战略的重要性。战略是关乎企业生死存亡的大事。一个企业在战术上常会有失误，战术上出现失误不至于致命，而战略上的失误则是致命伤，往往没有补救的机会。四川武侯祠里有一副对联，上面写着“不审势即宽严皆误”，大概讲的就是这个道理。战略是研究方向性、全局性的问题，很多企业没有战略或者说战略并不清晰，所做的事情大都是在管理层面就事论事。事实上，战略与管理是两码事，管理再优秀也代替不了战略，再高明的管理也只能算作战术。有人说，做企业是个务实的工作，而研究战略不是要务虚吗?事实上，务虚很重要。做企业首先要务虚，研究战略，判断方向，权衡机遇与风险、当期的利润和长远的发展。搞不清楚大方向就出发，最终可能南辕北辙。当然，务虚的背后还要务实，没有士兵冲锋陷阵，没有称手的武器装备，再好的思想也是空中楼阁。所以说，企业里有虚有实，最重要的是虚实结合。战略是旗帜，是目标，是方向；管理是手段，是途径，是过程。做企业，正确的战略永远是第一位的。一个企业如果没有明确的战略思路，不从全局和根本上考虑问题，就会头痛医头，脚痛医脚，整日在细枝末节的问题上兜圈子，使工作陷入盲目和被动。中国建材是一家战略为先导的企业，连续多年进入世界500强，但二十年前，这家企业当时销售收入只有20多亿元，银行逾期负债却有30多亿元。2002年3月，我被任命为中新集团总经理时，面对的就是这样一盘“残棋”。怎么办呢?在艰难走出债务危机之后，战略研究成为重中之重。许多人不解地说：宋总，咱们饭都快吃不上了，哪有工夫讲战略?我说，做企业最重要的就是战略先行。越是困难，越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好，所以今天必须为明天想清楚。2002年7月，我们召开战略研讨会，邀请建材行业的专家一起研究中新集团下一步要做什么。没想到，大家一致认为中新集团要想发展壮大，必须进入占建材工业总产值70%的水泥业务。2003年春天，中新集团正式更名为“中国建筑材料集团公司”，由规模较小的装饰建材行业回归水泥、玻璃等建材行业主流。实践证明，这次战略调整不仅把中国建材从破产的悬崖边拉了回来，也为中国建材日后成为世界级建材企业奠定了坚实的基础，从此改变了中国乃至世界建材行业的格局。领导者和管理者不同，领导者是眺望远方的人战略与管理不同，同样地，领导者与管理者也有很大区别。领导者是帅才，是战略家。领导者就像一只领头雁，要善于辨别方向，带领企业向着目标前进，还要为企业把握机会和寻求资源。领导者还要勇于负责，给团队以信心和力量，让大家有归属感和安全感。管理者是将才，是战术家，处在执行层面。管理者要十分清晰企业的战略、目标和规划，多想企业的经营、管理、指标和数字，很好地进行组织和协调，采用制度、激励和督查确保任务目标的完成。一个好企业一定会兼备领导者与管理者。现在不少企业有管理者却不见得有领导者，若深究起来，把很多“领导者”称为“管理者”可能更为精准，因为他们不把制定战略作为首要任务，总是事无巨细地去做执行层面的事情，相当于一个管理者或负责人。从一家企业的发展历程来看，在初创阶段，往往创业者既是领导者也是管理者，但随着企业规模扩大，领导者就应该从管理者的身份中抽离出来，不过这一关并不好过。很多人把权力看得太重，总是纠结于“谁说了算”，却没有很好地研究“企业向何处去”“企业做什么”这些重大事项，结果把自己沦为一个面面俱到的管理者，导致企业迷失方向、缺少活力。当然，也有相反的情况，一些创业者有一定的领导才能，却不屑于找一个好的管理者，导致企业管理松散，最后因没有效率而效益平平。企业里总得有人抬头看路，有人低头拉车，应该做好分工，不然就容易出问题。西方人早年出海时，常会把人绑在桅杆上，观察远处的风暴、冰山、航道等，为船只指引航向。我觉得，领导者就是被绑在桅杆上为整个团队遥望前方的人，虽然会经历风吹浪打，但是永远不能遮掩远望的视线。领导者要善于思考长远问题、全局问题，比别人多向前看一步，这是作为领袖的首要职责。那什么人适合做领导者，什么人适合做管理者呢?这既与自身性格有关，也与后天实践有关。人的战略直觉和战略能力是一种专长，需要一定的天分。同时，做领导虽有天赋在里面，但也要靠后天的实践和长期的锻炼。在企业里，我们需要解决的问题是，让有战略偏好的人经过培养走上领导岗位，让事无巨细的管理者成为做业务的一把好手。领导者和管理者不能说谁比谁更好，主要取决于个人的思维习惯和兴趣偏好，而无论担任哪个职务，都要互相尊重，互相补台，形成良好的配合。战略赢是大赢，战略输是大输做企业要先制定好战略，想清楚了再做，而不是边想边做。华罗庚曾讲，“不怕没有底，就怕不知底”。没有正确的战略，没有长远的目标、认真的规划，仅靠一次次偶然得手，是做不成企业的。对企业来说，战略赢是大赢，战略输是大输。战略选对了，我们所做的每项努力都有加和作用；战略选错了，就会背离目标越来越远，甚至全军覆没。那么什么样的战略才算成功的战略呢?我有几个基本观点：战略是取舍，打仗要靠“精兵”。也就是企业要有所为有所不为，集中优势兵力毕其功于一役。所谓舍得之道，有舍有得，不舍不得。兵贵在精干，而不在多少。做企业总要腾笼换鸟，有加有减，平衡调整，实现资源的最优配置。把不构成战略的东西舍掉并不容易，因为个人也好，企业也罢，都有恋旧情结或有选择上的偏好，但是战略却要求我们不能凭兴趣和经验做选择。战略是特色，制胜要靠“奇兵”。战略主要是讲特色，千篇一律、人云亦云，肯定算不上成功的战略。“冲出亚洲、走向世界”这样的口号谁都会喊，但这不是战略，战略一定要经过深思熟虑，符合自身实际。企业战略要打特色牌、企业内外环境、战略的判断能力和执行能力、所在行业特点等因素的差异，都会带来战略的不同，不可能通过简单的战略复制取得成功。其他企业的战略模式可供借鉴，但不能盲目照搬。战略是坚持，执行要靠“铁军”。战略具有双重性，既要不断变化，又要相对稳定。战略要根据客观实际，因时而变、因势而动、因企而异，与时俱进应是我们思考问题的一条主线。同时，战略一旦确定就要坚决执行，绝不能朝令夕改、人云亦云、半途而废。战略是方向，决策要靠“将帅”。在企业里，这个“将帅”就是董事会。董事会作为股东会的信托组织，是企业的领导层和决策层，是企业决胜市场的战略性力量。董事会就像军队里的指挥部，运筹帷幄之中，决胜千里之外，制订的计划关系到成千上万士兵的生命。战略是目标导向还是资源导向提到做企业，很多人首先想到的是现有的资源、技术和人员，有什么条件做什么事、有多大能力做多大的事，也就是中国人常讲的“看菜下饭，量体裁衣”。这种思路以资源为导向，虽然比较务实，但在变革时代和企业转型时期却不能这样想。如果总停留于过去的思维，按部就班地发展，企业恐怕很难做大。我认为，制定战略不一定非要有什么做什么，而是先确定目标，缺什么找什么。像中国建材就是走了一条缺什么找什么的路子，一跃成为世界级的建材产业集团。瑞·达利欧著有《原则》一书。原则实际上就是原理，做企业的原理是什么？具体包括四条：第一，先定目标；第二，寻找做到目标会遇到的问题；第三，分析找到解决问题的方法；第四，把这件事做成。这些观点和我的想法完全一致。为什么中国建材能够在水泥领域异军突起，把不可能变成可能?就是因为我们先树立了做大水泥业务的目标，之后缺资金找资金，缺技术找技术，缺人才找人才，企业也因此被激发出更多潜能。否则以我们当年的条件，不可能在短期内迅速成为行业领军者。从有什么做什么到缺什么找什么，是先定目标再找资源的战略思维。今天，社会生产力进一步解放和发展，资源不再是企业发展的首要矛盾。资源并不一定都是自己的，也不能凡事都从零开始，那样做既没有必要，也过于迂腐，还会错失良机。其实，在一个资源社会、协作社会里，相对于找资源而言，更难的是定目标。这就好像学生写论文，很多人喜欢由老师出题，轮到自己想题目就发怵。因为老师给定了题目，大方向就有了，找好资料，写起来并不太难。难的是不知道写什么，目标不明确，无数次推倒重来。所以，做事情不要总盯着眼前的既有资源，做企业不怕没有资源，就怕没有目标。企业的发展目标和资源配置其实都是战略问题。由于资源的稀缺性和可选择性，企业往往要根据环境、机遇、自身条件和目标，将资源在不同的时间、空间和数量上进行合理分配，追求资源配置的有效性并降低成本。因此，资源配置要从企业的发展目标来考量。企业最重要的是要树立一个为之振奋而又有一定追求的目标、一个有吸引力的目标、一个符合逻辑的目标。围绕着这个目标，想清楚企业自身的优势和劣势是什么，再想清楚到达目标的途径、缺少何种资源，然后想方设法找资源来实现目标。从战略的角度看，企业如何取得成功?简单来说就是先制定清晰正确的目标，然后努力去寻找所需资源。当我们把缺失的东西一样一样找全并充分发挥资源配置的功效时，事情就慢慢地做成了。很多企业的崛起恰恰是因为最初没有资源，在确定目标后主动去寻找相关资源，从而实现了快速发展。做企业要有资源整合的能力从有什么做什么到缺什么找什么，是先定目标再找资源的战略思维，如何找到资源，如何实现效益最大化和效率最优化，考验的就是企业资源整合的能力。在做企业的过程中，我总结了一个整合优化的思路。整合，即以联合重组、资源整合的方式，解决行业集中度和布局结构不合理的问题，减少增量、优化存量，重塑竞争有序、健康运行的行业生态。优化，即以技术、管理、商业模式、机制的创新，持续增强企业内生动力和竞争实力。按照这一理念，中国建材和国药集团走了一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路，成功解决了资金从哪里来、规模如何扩大、效益如何提升、核心技术如何形成的问题，迅速成为行业领军者。这些年，因为主持了很多整合事宜，我也获得了全联并购公会颁发的“中国并购终身成就奖”。我的想法是，做大企业不能单靠自我的原始创造和积累，还要立足于资源整合，就是“没有枪，没有炮，别人帮我们造”。在今天的资源社会，企业无限多，智慧无限多，资源无限多，做企业最好的方式就是资源整合，发挥资源集聚效应。这其中蕴含了一个非常重要的道理：环境变了，企业的成长方式也必须改变。按照经典的企业成长理论，企业的成长往往是内生式成长，关注的是如何让企业内部资源得到最大的发挥，如何依靠现有资产和业务，实现销售收入和利润增长。而在经济全球化、经济转变发展方式的今天，企业除了关注内部，也要关注系统资源的集成能力与优化能力，关注存量整合而形成的资源集聚效应和综合价值的提升。学物理、学化学的都知道什么叫临界体积，放射性元素堆到一定体积时就要发生链式反应，释放出巨大能量。做企业同样如此。当资本、技术、人才等各种资源聚集到一起时，就会产生集聚效应，一切源于你的想法。如果不去找资源，一切都是关上门完全靠自己做，两耳不闻窗外事，那么费了很多劲儿，吃了很多苦，最后却可能没有效果。记得在2005年的中国建材集团工作会议上，龙永图讲了一句话：“今天的社会竞争，不在于你拥有多少资源，而在于你整合资源的能力。”这句话很精辟，也很到位。资源整合是企业做大做强的重要途径。从中国建材和国药集团的实践来看，资本运营也好，联合重组也好，管理整合也好，集成创新也好，其核心都是先找到资源，把资源聚集起来，然后找到资源整合的办法，把各种资源有效地整合在一起，这是企业成长过程中一个最根本的东西。战略不是面面俱到包打天下，做企业要有三分天下的思想先定目标再找资源，进而完成目标，这是企业战略创造性的地方。资源是实现目标的关键，有资源是好事，但资源并不是占有得越多越好，在寻找资源和发挥资源优势的过程中，我坚持一个重要原则：三分天下。所谓“三分天下”，是诸葛亮在“隆中对”里提出来的，指的是量力而行，分而治之。迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。任何企业的能力都是有限的，谁都不可能包打天下。企业要根据自己的战略目标，在通晓全局的基础上，为准备达到的目标设定边界，获取一定的资源，选择适合自己的市场空间。中国建材发展水泥业务就遵循了“三分天下”的原则，即明确水泥的区域化发展战略，形成大企业主导各自战略市场区域的格局。按照三分天下的原则，中国建材构建起淮海、东南、北方、西南四大核心战略区域，形成了中国联合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥产业集团。中国建材最初划定四大核心区域时，主动退出西北、京津、华北和中部等地区。当时有的干部想不通，觉得我们为什么要把地盘让给其他企业。我给大家讲了巴顿将军的名言：“战略就是占领一个地方。”

作者：李志起，北京市政府参事室特约研究员、北京市政协经济委员会副主任、北京市工商联兼职副主席，总裁读书会全国领读者联盟领读导师来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），根据作者在总裁读书会大咖领读活动上领读《张謇传》的内容整理发布非常高兴又一次来到我们总裁读书会，这次我分享的书是《张謇传》。为什么要选择读《张骞传》这本书？因为张謇这个人在中国的历史上有他的特殊性，要用一句话去概括的话，他就是一个过渡时代的一个伟大的过渡人物。张謇出生于1853年，去世的时候是1926年，他的一生当中经历了19世纪后半叶和20世纪初期这样的一个人生跨度，在历史上正好是中国风雨如磐，发生颠覆性变革的100年。这100年当中，很多的人和事，对于中国以及我们当代人都产生了深刻的影响。毛主席曾评价说，提到中国的民族工业，如果要讲重工业的话，我们不能忘记的人是张之洞，张之洞在武汉做洋务运动，建船厂、兵工厂等一系列的企业，打下了中国重工业基础。而张謇主要的成就是在轻工业，他在中国的纺织业上留下了非常重要的一笔。

作者：刘秉君，总裁读书会研究院副院长、中国企业改革与发展研究会理事/高级研究员来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），本文为作者对曹德旺《心若菩提》一书的精彩解读，总裁读书会整理发布曹德旺之智——知大义、明公理智，即智慧。智慧是指一个人不以自我为出发点，正确、妥善地处理好人与物、人与人、人与内心世界关系的能力。荀子说：“所以知之在人者谓之知，知有所合谓之智。”（《荀子·正名》）“知之在人”是讲“私理”，“知有所合”是讲“公理”。也就是说，一个人总是站在个人角度出发，维护自己的利益，只讲“私理”，只能说是精于算计的精明；而如能站在国家、社会、人类的高度出发，正确处理好小我与大我的关系，知大义、明公理，这才是智慧。曹德旺是一位知大义、明公理、有悟性、能生慧的企业家。1984年，曹德旺承包了乡镇企业——高山玻璃厂，看到企业办好了，镇里一些干部逐级上告他贪污，他直接去县委，拦住县委书记，自报家门，说明情况，后又在县委组织的专题会议上，针对四个诬告“罪名”，不用稿子，一口气申辩两三个小时，最后经县、市、省三级调查，证明曹德旺是清白的。此事过后，他没有心生嫉恨和退意，而是开始寻找做企业如何才能行稳致远这一根本问题的答案。经过总结和反思，他心生“菩提”，豁然开悟，给自己做企业定下了“四条戒律”：一要听党的话，严格按照政府规定办事；二要按章纳税；三要尊重所有官员，保持等距离，交往仅限于吃饭，绝不涉及财务往来；四是如有盈利分红，除家用外，皆用于社会捐赠。这四条戒律，说到容易，做到难，但曹德旺跳出自己的冤屈，找到了具有普适性特征的、民营企业稳健发展必须坚持的原则。曹德旺没有到此为止，经过进一步深入思考，他给自己树立了更高追求的“四大信念”：一要努力做一个国家、人民、社会需要的人；二要坚定相信，共产党里有大批好人，只要自己能坚守操守，偶有他人兴风，也起不了什么大浪；三要多为国家、为人民、为社会做力所能及的的事，国家、社会、人民一定会以他们自己的方式，加倍回馈给你；四是做人一定要行得端、坐得正，做事必须认真清楚。这四大信念，绝不是一般精明算计的人能够悟出来的，只有站在国家、社会、人民的“公理”之上，才能产生这样的信念，生出这样的智慧。这种信念，既是曹德旺个人的信念，也是当今民营企业家应该树立的信念、遵循的大义。面对冤屈，有人会喊冤叫屈，有人会畏缩不前，有人想报一箭之仇，而曹德旺却不以自我为出发点，而是将个人和企业遇到的现实问题，放在“公理”、“大义”之上，跳出问题本身去看这个问题。通过正确认识企业和政府的关系，正确认识个别干部和我们党的关系，正确认识经营赚钱和坚守操守的关系，正确认识聚财和散财的关系，曹德旺悟出了在中国做企业行稳致远的大道——“四大戒律”和“四大信念”，从而实现了一次从“小我”到“大我”的“涅槃”。如果说，曹德旺有经营管理智慧千千万，而“四大戒律”和“四大信念”，却是他开悟出的经营企业的最大智慧。没有这个智慧，企业就很难行稳致远。曹德旺的智慧从哪里来在《心若菩提》一书中，曹德旺还展示了很多战略智慧、经营智慧、营销智慧、做人智慧，读来都令人深受启发，那么曹德旺的智慧从哪里来呢？通过读此书，我认为主要来源有以下六个方面：一是从父母的教育中来。曹德旺的父亲是一位解放前的上海商人，解放后迫不得已回到福建家乡，带着曹德旺做些贩卖土特产的生意，曹德旺深深记得父亲说过的话，“男人有没有本事，并不是看读了多少书，关键是看做了什么事，怎么做事。”有一次，曹德旺的父亲问他将来想做什么。将来想做什么？在那个食不果腹的年代，有谁会想这样的问题。而他的父亲则告诉曹德旺，“做事要用心，有多少心就能办多少事”。他按照父亲说的用手指头数着与“心”有关的词：用心、真心、爱心、决心、专心、恒心、怜悯心……曹德旺说自己最初的经商理念和许多人生感悟都来自父亲。曹德旺的母亲是一位家道中落的大家闺秀。在家庭生活最困难时，经常忍饥挨饿，时常一天只能吃两餐，而这两餐也只是些汤汤水水，难顶饥饿。饿得难受了，母亲就会把他们兄弟姐妹几个集中在院子里，坐在小板凳上，围成一圈，吹口琴，唱歌，玩游戏。那时，母亲总交代他们，千万别告诉别人家里吃两餐，并让他们记住，“让人知道了，只会看不起你”，出门“要抬起头来微笑，不要说肚子饿，要有骨气，有志气！”母亲常对曹德旺说：“没有人会同情你的贫穷，也没有人为你解决；要摆脱贫穷，只有靠你自己的努力和拼搏。”“贫穷不可怕，最怕的是没志气。”父母的教育，让他从小就懂得了用心和拼搏的人生道理。二是从生活的磨砺中来。曹德旺小时候因淘气辍学以后，在生产队放牛，过早进入底层的生活让他体验了成人世界的险恶，但也积累了很多与人相处的经验。有一年，他参加公社修水库的工作，在工地上小车坏了没人修，很多民工来了以后，因为没有小车就没法去修水库，也没法拿到工钱。于是，他为了帮助民工修好小推车，28天没日没夜地工作，没有离开过修车棚一步，而且在这28天里，他没有剪过头发，没有刮过胡子，没有洗过澡，没有刷过牙，没有洗过脸，吃的喝的都是来修车的民工顺手给的。这件事获得了公社领导的认可，也获得了民工的认可。当时公社领导曾问曹德旺为什么要帮忙修车。曹德旺说自己是一个一贫如洗的人，看着那么多的民工，步行一整天到工地，因为没有工具出不了工，自己感到焦心，心想如果自己能做点什么成全他们，牺牲点自己的时间也是值得的。这些经历，也使他悟出了成全别人、多付出、多奉献的道理。三是从挫折和教训中来。书中说到曹德旺计划在家乡办一个生产玻璃的乡镇企业的一段经历。1976年10月，高山异型玻璃厂筹建，作为介绍人的曹德旺却成了可有可无的人，因为在设置工厂重要岗位人员时，没有他的名字。后来在另外两位合作者的坚持下，曹德旺才有机会成为高山异型玻璃厂的采购员，而且因为他非工非农，只能按照临时工使用。挫折可以磨练一个人的心智，也可以打击一个人的斗志，是从挫折中站起，还是在挫折中倒下，就要看个人的悟性了。当时面对这样的安排，曹德旺很无语，但他心想，自己虽然有销售的丰富经验，但是从农业到工业是一个大的跨度，自己从来没有经历过，更不要说经营了。临时工就临时工吧，做什么职位，并不重要。饭要一口一口地吃，经营企业的经验积累也需要一个过程，只要能给我工业的这个平台，将来我就能做出最好的企业来。曹德旺还经历了许多的挫折，也总结吸取了许多教训。像上面所提到的，曹德旺面对公社几个干部诬告他贪污的挫折，他没有退却，而是心生菩提，彻悟出做企业行稳致远的大道，这就是听党话、跟党走；行得端，坐得正；只交往、不行贿；有财富，多捐赠。曹德旺总结的这些话，对今天的民营企业家行稳致远同样具有重要的启示意义。四是从高人指点中来。曹德旺在早期到上海跑业务时，一位企业会计科长看他爱读书，就推荐他读点会计的书。在科长推荐的会计书中有一段话让他记忆深刻——“会计工作是厂长的参谋和助手，要做到比有对象，学有榜样，赶有目标，帮有措施……”于是他不仅学起了会计学，还拜这位科长为师。这些会计知识对以后加强企业成本管理起到了重要作用，会计学让他掌握了经营企业的钥匙。他还信奉拜师不分贵贱，向规模不如自己的玻璃加工个体户学习。学习他们多品种汽车玻璃的加工技术，使福耀玻璃后来在满足于多品种的进口车时，这种技术发挥了重要的作用。通过这件事，让曹德旺心生敬畏，他说“人，不一定要多伟大才值得学习。也许，从我们身边走过的随便一个人，他们的身上都有值得我们学习的地方，只是我们不知道罢了。”他曾到香港交易所拜访一位总监时，这位投行专家翻开了几页公司报表，就毫不客气指出福耀玻璃是一家不专注的烂公司。曹德旺被这位总监一顿抢白，脸上也直挂不住，但他转眼一想，自己是来讨教的，不就是要听人家的真实意见吗？于是，他迅速调整好自己，虚心求教，寻找良策，把工业地产、贸易装饰、IT等都卖掉，专注于玻璃主业。一位台湾商人给曹德旺推荐全球著名营销大师艾尔·赖兹《聚焦法规》这本书，书中描写到，太阳虽热，但一把伞就可以遮住它的光芒和热度，因为太阳的辐射面过大，一个小孩如果用一面镜子放在沙滩上收集阳光，把太阳散射的光芒变成一束光，也会融化掉坚硬地板或石头。自此曹德旺悟出了专业化的力量，决定聚焦汽车玻璃，作为福耀公司的主业，并为之奋斗终生。五是从别国经济发展史中来。1994年曹德旺到美国出差，偶然机会去到福特博物馆参观，“福特博物馆其实是美国的工业史馆”，他突然领悟，“美国是经济最发达的国家，我可以把美国当成一个标杆，丈量一下我们跟美国之间的差距。如果我们差美国100年，我们只要看100年的美国在做什么，100年前的美国什么行业最发达最兴盛，而现在仍然发展还不错的，那就是身处现在的中国企业可以做的”。一个月后，曹德旺第二次踏上美国，这次他专为参观福特博物馆而来。这次参观让他大有启发，他发现100年前的美国主要在做钢铁和玻璃，通过比较，曹德旺认为在国家产业转型期，传统产业总是排头兵，而玻璃是基本建设所必需的物资。那么福耀该做什么？他已然明晰，就是玻璃。通过这次参观，曹德旺从发达国家的发展历史中，找到了福耀发展的方向和道路，他也把这次参观誉为借智历史。六是从古人的思想中来。上世纪九十年代中期，福耀已经做大，正经历了一些官司和风波，那个阶段曹德旺心绪不好，经常发火。一位来自上海的企业家朋友来访，向他赠送了关于曾国藩的书。曹德旺连看了两遍，从曾国藩的性格和人生起伏中，仿佛看到了自己的影子。尤其是看到曾国藩的开悟良方“敬胜怠，义胜欲；知其雄，守其雌”中，他大有所悟。所谓敬胜怠，就是用自己的勤勤恳恳去战胜懈怠，义胜欲就是用仁义的正道去战胜自己的私欲；知其雄，就是知道阳刚的显要，守其雌就是能够坚守阴雌的柔静心态。曹德旺从中学会了吃亏、隐忍，企业无论多大都要低调守雌的道理。他非常感谢这位义友，并请名家将这12个字写成对联，挂在办公室作为自己的修身格言，时常提醒自己。另外，曹德旺还从孟子“穷则独善其身，达则兼济天下”的思想中悟出了自己作为民营企业家的责任，捐出了自己名下的160多亿财富，成为民营企业家中的慈善榜样，连续六次获得中华慈善奖。人的伟大在于自知通过以上分析，我认为要想成为一位有智慧的企业家，不是看你企业的规模做得多大，赚了多少钱，而要看你是不是明公理、知大义，是不是具有由此及彼、由表及里、去粗取精、去伪存真，心生智慧的悟性，是不是具有正确处理好小我与大我关系的觉悟，是不是悟出了聚财与散财的关系，是不是悟出了带领企业走向未来的真正大道。可以说有大智慧的企业家，都是以明国家公理，知社会大义为先，继而带领企业可持续发展，赢得社会的认可和尊重。而缺乏智慧的企业家，即使有一时之辉煌，或得一时之利，终将陷入困局，结局是名利不保，这方面一些企业家的教训十分深刻。关于智慧，正如曹德旺所说，人的伟大在于自知。很多人讲一个人很有智慧，什么叫慧，慧就是觉悟。可以说，曹德旺就是一个具有觉悟能力的智慧之人。最后，我想分享《心若菩提》后记中曹德旺总结的一段话，这既体现了曹德旺人生的大智慧，也体现了他作为一名企业家的责任与担当，与企业家们共勉。“通过认真总结回顾，我发现，中外虽有文化差异，但在创业路上的方法却大同小异。每一个成功的企业家追求的都是一种奉献精神与境界，他浑身充满异样力量，他是市场经济的代表性人物。为此，他首先是一位创业者，凭其高度负责的精神，充满前瞻的智慧与胆识，借助市场各方的力量，凭借个人人格魅力创业。以市场需求为导向的持续创新，换取良好的效益与可持续发展的力量，同时能本着共享的精神关注企业身边的社会之和谐发展。在创业的路上，自1983年承包工厂开始，我始终以企业家自勉，并认为企业家的责任，是应始终坚持三个信念：国家会因为有您而强大。社会会因为有您而进步。人民会因为有您而富足。虽然这三句话看着有点大，但我却始终作为人生价值观的灯塔来树立。”曹德旺“为将五德”：智、信、仁、勇、严宋志平：谁是企业家？企业家的特质是什么？宋志平：弘扬企业家精神，做符合时代的企业家张维迎：企业家精神是什么与不是什么？

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club）2017年9月，中共中央、国务院发布《关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的指导意见》——这是1949年以来，中央首次以专门文件明确“企业家精神”的地位和价值。《意见》用36字对弘扬优秀企业家精神提出要求，即弘扬企业家爱国敬业遵纪守法艰苦奋斗的精神、创新发展专注品质追求卓越的精神、履行责任敢于担当服务社会的精神。国家最高领导人多次提到企业家和企业家精神，并提出来要弘扬企业家精神。我记得有一段讲话，讲得非常精辟。他说，“市场活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神。”把企业家和企业家精神看成市场活力最重要的一个来源，充分肯定了企业家在市场经济中的作用，极大地勉励和鼓励了广大企业家。2020年7月，国家最高领导人主持召开了企业家座谈会，并从五个方面谈到了新时代的企业家精神：一是爱国，二是创新，三是诚信，四是社会责任，五是国际视野。2023年3月6日，国家最高领导人在看望参加全国政协十四届一次会议的民建工商联委员时再次指出，民营企业家要增强家国情怀，增强先富带后富、促进共同富裕的责任感和使命感。要筑牢依法合规经营底线，弘扬优秀企业家精神，做爱国敬业、守法经营、创业创新、回报社会的典范。要继承和弘扬中华民族传统美德，积极参与和兴办社会公益慈善事业，做到富而有责、富而有义、富而有爱。为此，我想结合上述关于企业家精神的阐述和对企业家提出的五点希望，谈谈自己的一些心得体会。爱国，企业家的光荣传统我以前在书中写过四句话，企业家是那种对成功充满渴望的人，企业家是那种在困难中百折不挠的人，企业家是那种胸中有家国情怀的人，企业家是那种永远面向正前方的人。企业营销没有国界，但企业家有祖国。衡量中国企业家的第一条，就是把爱国放在第一位。我国的企业家，有一大光荣的传统就是爱国，就是家国情怀。在近代，有一位代表人物张謇，他一生创办了20多家企业、370多家学校，大家都在纪念他。在民国时期，有位很有名的企业家卢作孚，在抗日战争年代，他组织企业，把那些工厂设备运到大后方。这些都是爱国精神的体现。在社会主义建设时期，尤其是改革开放以来，我们也涌现出许多有家国情怀的企业家。他们为了实现中华民族伟大复兴，前赴后继，做了大量努力，其中包括很多大家熟知的优秀企业家，比如任正非、曹德旺、董明珠，国企的宁高宁、谭旭光等。像福耀玻璃的曹德旺，我到他那里进行过一次长谈，我听后非常感动。他从很久之前就一直在做公益事业，在过去捐赠了100多亿，后来又捐了100多亿，建一所福耀科技大学，来培养符合企业要求的技术人员。他也讲到这些都是个人捐赠，没有动用公司的钱，我觉得非常有情怀。当前，面对国际风云变幻以及国内外一些超预期的冲击，给我们形成了较大压力。越是在这种情况下，我国的企业家就越要发挥应有的家国情怀，要为国分忧、为国担当。作为企业家来说，有情商、有智商固然重要，但最重要的还是要有逆商。在顺意的时候智商和情商起主要的作用，在困难的时候逆商会起到重要的作用，此时在成功的要素里情商和智商大概只占成功要素的30%，逆商要占到70%。企业面临困境，企业家要能够带领广大干部员工坚定信心、克服困难、勇往直前。创新，企业家最为核心的精神熊彼特最早提出创新概念的时候，认为创新是生产要素的新组合，而企业是实现新组合的主体，企业家则是创新的灵魂，资本是创新的杠杆。目前来看，创新仍然是企业家最为核心的精神。企业家要创新，然而创新有一定的风险。与科学家相比，企业家的创新有所不同。科学家的创新是发明和发现，这些发明与发现不见得要有当期的利益企图，但是企业家的创新则往往带有一定的条件，有一个要做出效益的硬约束。也就是说，企业家不光要创新、要发明，还要有效益。创新没有效益，也就没有能力投入再创新，烧钱烧到最后，企业都做垮了，创新也就失去了意义。一说到创新，大家很快联想到高科技。当然，高科技确实是创新里的一项重要内容，但是创新也不只是高科技，中科技、低科技、甚至零科技实际上也都有创新。何谓零科技？就是商业模式的创新，商业模式是企业赚钱的“秘密武器”。我们今天所说的大量的平台经济，实际上都是商业模式的创新。因此，从创新方式上来讲，我们不光要提倡高科技，也应该提倡这种中、低科技和商业模式的创新。实际上，创新是有模式，我经常跟大家分享自主创新、集成创新、持续性创新、颠覆性创新和商业模式创新这五种创新模式，作为企业家来讲，要看到底用哪种模式比较符合我们自己的创新。创新也是可以学习的，有规律可依，有方法可循，要有目的地创新、要有组织地创新、要在熟悉的领域创新、创新要善于把握机遇、要选择合适的方法、要开展有效的管理等等。创新还要集众智、聚合力。创新是协同的故事、融合的故事、平衡的故事。我们要把自力更生和协同合作结合起来，把自强不息和兼容并包结合起来，不仅要吹响“冲锋号”，更要吹响“集结号”，汇集各路精英，吸纳各方资源，组成攻关的突击队、特种兵团，在合作共赢中实现新发展、新突破。诚信，站在道德高地做企业市场经济实际上是诚信经济，诚信对于企业来说非常重要。“君子爱财，取之有道。”这里的“道”，不仅是指企业的所作所为要符合市场经济、法律法规要求的基本底线，更高的要求应是坚守道德底线，义利相兼，以义为先，站在道德高地做企业。做企业要重视的“道”，其中很重要的一点就是要诚信，要在阳光下透明地做企业，这样才能取信于市场。阳光，首先意味着公开透明的经营，企业要遵纪守法、规范运营、科学决策、防范风险，从体制、机制、制度上推进人、财、物等重大决策的公开透明。特别对于上市公司来说，更要及时、公开、透明地进行信息披露，自觉接受政府和社会监管部门的监管，虚心接受社会大众和媒体的监督，实现阳光下的经营。截至2022年底，我国上市公司总数5079家，数量虽然只占国内公司数量的万分之一，但是在2022年前三季度营业收入总和占我国GDP的60.18%，可以说是半壁江山。我做中国上市公司协会会长的四年时间里，其中一项主要工作是推动提高上市公司的规范治理水平，其中诚信问题也是非常重要的，即大股东如何维护公司的利益、如何维护中小股民的利益。上市公司发行了股票，募集了资金，还要把企业做好，让投资者有回报，同时要为股东创造价值。从这些方面看，这也是一个诚信问题。因此，无论做产品经济，还是做资本市场，都应该把诚信放在第一位。社会责任，用创造的财富回馈社会这里首先需要明确一个问题，即做企业的目的到底是什么？大家都说要赚钱，但是赚了钱之后干什么？这就是做企业的目的。过去我们也常说，做企业的目的是让股东利益最大化、股东至上等。但随着社会的不断发展进步，无论在西方，还是在我们中国，企业家们都渐渐意识到这一目的有失偏颇。做企业的目的应该是让社会更美好，不光是股东的利益最大化，同时还应该照顾到利益相关者的利益。作为企业来讲，利益相关者包括客户、供应商、投资者、员工、环境、社区等。企业不光要照顾到股东的利益，还要照顾到方方面面的利益。尤其是现在，我们要特别重视环境保护、落实“双碳”目标等方面。股东至上的理念，过去虽然带动了效率的提高，但也引发了亟需关注的两个问题，一是贫富两极分化，二是环境的破坏。因此，我们现在主张要照顾到利益相关者，积极妥善处理好这些关系。对于中国企业家来讲，应积极开展公益事业，成为让社会更加认可的企业家，进而赢得社会更多的尊重。在这方面，国际上讲得比较多的是觉醒企业。觉醒企业有三重底线：一是环境，二是社会责任，三是利益相关者。现在我们所讲的要实现共同富裕，实际上就是要共享。谈到共享机制，企业在照顾到金融资本的同时，也要照顾到人力资本，不光要让股东赚到钱，还应该让经营者，尤其是广大员工，能够与企业共同成长。此外，企业家还要尽可能多回馈社会。记得2012年，郭鹤年先生获得了中国经济年度人物终身成就奖。他当时的发言给我留下了深刻印象。他勉励年轻一代企业家，一是要聚焦，二是要有耐心，三是做出成绩后要保持谦逊，四是创造财富后要回馈社会，而且越多越好。他讲得很朴实，同时又很深入人心。相较于普通人，企业家的能力确实要更强一点，因此也更有能力用创造的财富回馈社会。只有尽可能地回馈社会，才能得到社会的认可和尊重。国际视野，由产品“走出去”到企业“走出去”在改革开放这一过程中，我国顺应全球化潮流，积极向世界开放。现在我们开放的大门越开越大，每年在上海举办进博会，各种税率政策也越来越有利于对外开放。目前，我国在能源等资源方面有较大缺口。每年我们的石油、铁矿有70%以上靠进口，木材有50%左右靠进口，此外，粮食、猪肉等也有部分需要进口。而我国则主要靠制造业以及海量的产品出口换取外汇来进行贸易平衡。因此，我国一定要从制造大国向制造强国迈进，同时把制造业作为基础，重视两个市场，构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。目前，我们以国内为主体的循环越来越好，越来越有基础。加之我们有4亿多人的中产阶层消费群体，市场越来越大，同时我们还要有大量中高端产品的出口，以满足外汇的需求。因此，我们必须特别重视国内和国际双循环，进而保持贸易的平衡。在全球化的背景下，我们一方面在做“一带一路”，一方面在与一些跨国公司联合开发第三方。相较于过去，目前的全球化也有所变化，中国前一轮开放发展形成的“两头在外、大进大出”的传统国际大循环所依赖的基本条件和因素已不复存在。在当前情况下，重塑国际合作与竞争新优势，必须转向双循环新发展格局的开放发展新道路。我们要做全球的市场，就要由过去的产品“走出去”，到现在的企业“走出去”，在不同的区域建设我们的企业；我们不仅要增加GDP，我们还要增加GNP，GDP是国内生产总值，GNP是国民生产总值，包含了我们在国外开办的企业的销售收入，这些都是我们下一步要做的事情。爱国、创新、诚信、社会责任、国际视野，这是最高领导人对新时代企业家提出的五点希望。为此，我们需要继续深刻地去理解、去实践，尤其是在我国经济转型时期，作为企业家，更要充分弘扬企业家精神，做到富而有责、富而有义、富而有爱，做符合时代的企业家。宋志平：谁是企业家？企业家的特质是什么？张维迎：企业家精神是什么与不是什么？

作者：邓斌，财经作家、书享界创始人、华为原中国区规划咨询总监，代表作有《华为管理之道》《华为成长之路》《华为学习之法》《华为数字化转型》等来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自邓斌《华为学习之法》，2021年人民邮电出版社出版任正非认为自己的性格像海绵，善于吸取他人的营养，而且大胆地开放输出。任正非认为华为的文化像洋葱，剥到最后，剩下的核心很小的部分是华为文化。这是一种坦诚开放、兼容并蓄、敢于自我批判的文化。任正非认为，华为的学习不应局限于本领域、本行业。其学习对象的地域宽度、时间长度、内涵深度，让人叹为观止，包括动物、植物、建筑、数理化、文史哲……在任正非的眼中，万物皆为师。向“咖啡”学习：黑天鹅在咖啡杯中起飞从成熟度来看，知识大致分为两类：成熟型知识和探索型知识。这两类知识的学习方式分别对应系统化学习和碎片化学习。华为把学习探索型知识的碎片化学习方式形象地比喻为“一杯咖啡吸收宇宙能量”，让黑天鹅在咖啡杯中起飞。任正非说：“世界IT行业最发达的地区在美国，在持续引入高端专家的同时，我们的高级干部和专家也要突破局限，每年走出去和世界交流，不要只知道埋头苦干，要善于用一杯咖啡吸收宇宙能量。我们经常参加各种国际会议和论坛，杯子一碰，只要5分钟，就可能会擦出火花，吸收很多能量。不改变思维习惯，就不可能接触世界，不接触世界怎么知道世界的样子?有时候一句话两句话就足以道破天机，擦出思想的火花。”“一杯咖啡吸收宇宙能量”已经变成华为的管理高频词。咖啡在本质上是一个符号，是华为下决心进行全球化的符号。随着咖啡逐渐融入华为在全球170多个国家和地区的代表处，代表开放、平等、包容的咖啡文化也润物细无声地浸入华为在全球的每一个角落。无论是科学理论的重大突破，还是主航道的无人区，开放的文化会孕育出多样性，让华为在面对黑天鹅时拥有充分的选择权。对于这个词的内涵和外延，2017年12月11

作者：拉姆·查兰，全球著名管理咨询大师、畅销书作家来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自拉姆·查兰《领导梯队》，机械工业出版社出版当人们被提升到第一个领导岗位时，他们常常认为自己有成功的把握。作为业绩出色的员工，他们的努力得到了认可和回报，并信心满满地认为自己已经为新岗位做好了准备。实际上，第一次担任经理，要想获得成功需要一个重大的转变，即他们的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。尽管他们可能已经敏锐地意识到这种必要的转变，但从他们的行为表现来看，在心理上还是很不适应，典型的表现是，他们往往因为自己擅长某项工作而直接插手下属的工作。在这个阶段，放弃曾经为他们赢得经理职务的工作和职责，是一件非常困难的事。为了帮助初任经理成功实现转型，他们需要清楚在领导技能、时间管理能力和工作理念方面的新要求，以及如何实现转变。以下内容对于初任经理所在的企业及企业领导者同样重要。初任经理的三项重要工作第一项：界定和布置工作工作设计和授权通常不是培训的重点，公司认为这是管理者天生固有的技能，或是很容易掌握的技能。公司也许认为分工会自然产生(销售人员懂得地理，生产人员熟知制造流程)，根据这些自然分工布置工作。尽管由于工作的差异看起来容易分配工作，但也需要准确判断，特别是当一线员工感到工作超量或者与上级失去联系时。人员裁减、工作层级减少、公司合并以及其他因素，使员工感到他们有太多的活要干，但没有人告诉他们如何做好。一线经理如果知道如何有效设计工作，就可以消除员工的不良感受，使他们积极地面对工作任务。良好的工作设计可以让员工感到他们在从事有价值的工作，自己的专长得以发挥，能力得以提升，职业发展更有前景。遗憾的是，许多一线经理由于没有与关键人员有效地沟通，结果在工作设计和安排时跌了跟头。只有通过有效沟通，一线经理才能很好地理解部门的工作要求，合理布置工作，使得人岗匹配，任务得以及时、高效地完成。对一线经理来说，听取直接上级的意见当然重要，但与同级、客户、供应商、业务伙伴和其他有关部门的沟通也变得越来越重要。例如，销售经理如果清楚地知道客户想要什么产品和服务，他的工作就会更加有效，可以据此来布置下属的工作，有效地满足客户的需求。当然，沟通需要占用很多时间，很多一线经理习惯将时间用在“做事情”上面，而不愿意花时间与人沟通，这将导致由于缺乏充分的信息做出草率的工作布置。授权对新任经理是另一个挑战。经理首先需要清楚做哪些工作，谁最合适去做。但放手让他人去做你非常擅长并且为你带来成功的业务，新任经理在心理上难以接受。通常只有当他们意识到授权并不意味着放弃时，他们才会迈出这一步。经理岗位要求公司提供相应的培训和指导，帮助他们掌握如何有效授权、定期检查、工作跟踪、解决问题、业绩评估、奖励激励，以及教练辅导他们的下属。新任经理还必须学会知人善任，选拔合适的人做合适的事。这似乎学起来很容易，但他们很快就会发现，找到能够做事的人容易，价值观、习惯与公司吻合却很难。大多数人辞职或者被解雇，主要是因为与公司的价值观、习惯和领导风格不适应，只有少数人是因为缺乏工作需要的特定才能。新任经理们如果能够敏锐地意识到，并且雇用那些与公司风格和价值观相适应的员工，就可以极大地提高他们工作的有效性。第二项：提高下属的胜任能力领导力在第一个管理层级出现问题的明确信号是员工感到压力很大。当员工感到不知所措、抱怨上级没有足够的支持时，这表明新任经理缺乏这个岗位所需的关键技能。一些显著的迹象是：第一，把下属提出的问题看成是障碍。第二，补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做。第三，拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之。要帮助员工就要关注他们，看他们在做什么，如何做的，这需要投入大量的时间和精力。经理既需要定期与员工沟通，也需要密切关注工作流程的执行情况。他们要询问是什么阻碍了工作完成，什么促进了工作完成。监督是一项主动而非被动的工作，仅仅动笔记录是不够的，当结果与期望一致时，就应当给予员工适时的鼓励，比如，在员工肩头轻轻一拍表示肯定，同时给予积极的反馈意见；当结果令人失望时，应通过监督获得的信息进行计划调整、方法调整、加强培训，以及要求增加更多资源支持等措施，让工作回到良性发展的轨道。也许最简单的技能是许多新经理在作为个人贡献者时从未重视的一项技能——亲和力。亲和力不是指让办公室大门敞开，被动回应员工提出的问题，而是一种积极的态度，从言语到行动，都显示他是一位平易近人的领导，让员工喜欢与之亲近，并随时可以找到他。这与其说是一种技能，不如说是一种价值观和工作方法。只有当经理确信亲和力是领导力的一个必要因素时，他们才会在行动和感情上做到平易近人。第三项：建立人际关系这项变化主要是基于价值观的转变。尽管建立与上司、下属、客户、供应商等的人际关系需要一些技巧，但主要还是取决于价值观。管理工作的特点是高度的相互依赖性。经理们需要在横向和纵向上建立信任、开放的沟通渠道。这项转变对新任经理而言常常比较困难：一方面是作为个人贡献者时，他们可能没有学会构建人际关系，另一方面是他们的公司文化可能没有对此给予足够的支持。在一些公司中，建立关系有拉帮结派之嫌，让人想到拍马屁和其他公司政治。克服这类障碍需要管理者们的共同努力以及上级领导的精心指导。此外，经理必须学会重视、建立三类人的合作关系，包括上司（所有层级的上司），直接下属，供应商、客户和其他相关人员之间的关系。初任经理顺利转型的三大方法初任经理要实现顺利地转型，需要有效的方法。这些方法有助于他们为转型做好准备，观察他们是否成功转型，支持他们克服转型中出现的问题。这些方法之间可能有某些交叉，接下来逐一进行分析，以帮助公司有效地运用。方法一，准备——让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。这一步比较容易，也经常被忽略。初任经理需要清楚了解新岗位胜任能力的具体要求，而不是泛泛的要求。公司需要向初任经理解释清楚，指导他提升新岗位所需要的领导技能。有些公司树立学习榜样，帮助初任经理从身边的优秀经理身上学习这些技能和理念。上司应该与初任经理讨论如何成功转型，并解答一切相关的疑问。在让初任经理了解岗位技能要求的同时，工作理念的转变更为重要。如果初任经理的注意力仅仅放在专业技能上，他们就可能忽略工作理念的转变。他们将简单地学会新岗位要求的领导技能，却不明白这种转变的真正含义。这就可能引发各种各样的问题，没有相应的工作理念作为支撑，就不可能有持续的热情、精力和创新。培训也是实现转型的重要组成部分。初任经理不可能在上任之前受过充分的培训，更不用说有人帮助他们转变价值观和有效地管理时间。上司或者导师应该对其进行培训和辅导，让有抱负的初任经理学会招聘、授权、团队建设、工作设计等技能。方法二，监督——确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。有三种方法有助于评估初任经理是否实现了成功转型。第一，观察。旁听初任经理与下属的沟通，看看他们是否展现出必要的领导技能。第二，抽样调查。通过360度评估、员工态度调查和其他评估工具，了解他人如何评价初任经理的行为和态度。直接下属可以提供评价上司是否胜任的真知灼见。第三，差距分析。询问初任经理对自己的领导技能、时间管理能力和工作理念的看法。将这个结果与前面的观察、抽样调查进行比较分析，让他们知道三者之间的差距。方法三，干预——定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。干预是解决领导力发展障碍的必要措施。上司需要采取某种程度的行动加速初任经理的转型，而不是任凭他们沿袭作为个人贡献者时的态度和行为。以下是集中有效的方法。教练辅导与反馈。上司对初任经理的一对一教练辅导无可替代。尽管评估报告和课堂培训可以帮助初任经理提升能力，但要强化和放大这种提升，上司直接与他们沟通、听取问题并给出明智的建议更为重要。时间管理常常给初任经理带来困扰，他们把太多的时间花在具体工作而非管理上，因此他们常常对时间管理培训辅导感兴趣。此外，上司还应该把初任经理的能力提升作为绩效考核的一部分。向同事学习，增强合作。组织经理人员相互交流领导技能是一种非常有效的学习方法，让他们彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题。实际工作中团结协作更能促进领导技能的提升，掌握技能的有效方法。让下属向公司中的标杆学习也是一种有效的方法。会议、读书和旅行。这将帮助初任经理从自己的视角主动实现转型。在会议上，初任经理可以谈谈自己上任一个月(或更长时间)里学到了什么，这将帮助他们加深对自己转型的认知，说出自己关注的问题。指定阅读的书籍和文章也有助于他们进一步调整自我。与上司一起外出为初任经理提供了办公室以外的机会，可以在一个宽松的环境中与上司沟通他们自己面临的问题。工作调整。一些初任经理还没有为新岗位做好准备，他们需要重返员工岗位继续锻炼和准备。另外一些从本质上不具备领导潜质，不适合担任领导工作，应该被安排在能够发挥他们才能的专业岗位上(如从销售员到超级销售员)。谁来负责初任经理的转型初任经理培训在各公司都很普及，这为他们提供了一些有用的领导技能，但培训不是灵丹妙药，人力资源部门不可能开发出某种培训项目，帮助初任经理神奇地实现领导力转型。这次转型的直接责任在他的上司，上司需要学会如何指导初任经理实现转型。遗憾的是，上司们很少接受这方面的培训。由于一线经理是各管理层级领导者的来源，这个问题就显得尤其重要。如果贵公司正面临各层级领导人才的短缺问题，那么其源头就在于一线经理的培养出了问题。一种简单而迅速的评估方法是，贵公司的大部分初任经理是否在接受领导技能、时间管理能力和工作理念的培训与考核，他们是否对下属员工的成功尽了全责。如果没有，就说明贵公司领导梯队建设的源头出了故障，不要指望从基层向其他层级输送领导人才。解决这个问题的关键在于一线经理的上司。初任经理转型中的常见问题问：我们公司有很多不同类型的管理职位，我无法分辨“管理他人”的定义是否对他们都适用。基于工作类型的不同，我们应该如何区分?答：我们整理出了六种一线经理的类型，包括管理很多从事产品生产的计时工人的工厂领班，管理八九个分散工作的销售人员的销售经理，管理约四名经过严格训练的下属的财务经理，管理30名直接下属的呼叫中心经理，实验室中负责一个博士研究团队的经理，管理几名熟练技术工人的工程部经理。这些管理者都做着相同的工作：计划工作、分配任务、监督进度、给予反馈、教练辅导、绩效考核、招聘和解雇等。这些工作对六类一线经理来说都是一样的，需要调整的只是时间分布和工作重点。问：如果我有两三个直接下属，那我算是个经理吗?答：可能不是。你至少要花一半的时间在管理工作上，才算得上经理。如果你大部分时间都用于从事技术工作或专业性工作，那你只达到“管理自我”的最高层级。问：一个新任一线经理转型不成功，初期的迹象是什么?答：第一个迹象是不能有效地与直接下属合作；下属很难找到他，必要的会议太少，没有从人性的角度去了解员工，缺乏有效沟通。另一个迹象是不能向上司清楚沟通成功的标准、主要的问题、业务的优先次序等事项。他们处于管理的孤岛，最终导致业绩不达标。问：我是业务发展部的负责人，直接向集团战略部领导汇报。现在，我有三名直接下属，那我算是一名一线经理吗?答：不。你的工作内容和汇报关系决定了你属于职能型经理。你的工作影响全公司，你参与管理和促进全公司的业务。“一线经理”指的是管理的业务直接促进公司的产品或服务的开发、运营与销售的人，他们工作的影响范围远远小于你的工作。初任经理转型的一线观察和注意事项1.要成功实现这个阶段的工作理念转变，比通常想象中的更具挑战性。我们发现很多一线经理的工作理念都停留在“管理自我”阶段，他们仍然把大部分时间用在喜欢和重视的专业技术工作方面。因此，在把一个人提拔为一线经理之前，首先要评估一下他们放弃部分专业技术工作，重点从事管理工作的能力和意愿。通过安排组长或者项目经理的职位，考察他们对别人的成功负责的能力和意愿。在做出任何正式任命前，评估此人是否可以从帮助别人取得成功中获得满足，并足够珍视它以获得持续努力的动力。2.至少每年调整一次一线经理的队伍，这是继任计划必需的要求。这个层级上犯错，会让公司付出多种代价：产量下降、士气低落、质量问题和员工管理不力等，领导人才继任规划也将面临失败。把业务明星放到管理他人的岗位上，却没有做好相应的管理工作，这在很多公司普遍存在。一线经理是公司各层级未来领导者的摇篮，这个继任计划流程必须充分考虑这个层级，以保证每年至少一次的继任计划全面回顾。在一线经理岗位上工作6~12个月仍然不能胜任者，必须做出调整，目标是精干高效，一部分经理将在未来获得提拔，另一部分经理将在这个层级有效地工作很长一段时间。3.一个正在出现的、令人不安的趋势：经理越来越多，直接下属却越来越少。这是对业绩突出的个人贡献者给予的回报。但由此带来的问题是，对于新任经理而言，管理工作很少。结果，他们并没有真正学会如何管理，徒有经理的职务，却不会真正地管理工作。虽然他们期望未来获得新的提拔，但是他们并没有对此做好充分的准备。如果管理职务代表的是地位而不是一系列的管理工作要求，公司的管理就变得“形同儿戏”。把晋升作为对高绩效个人贡献者的一种回报，将给公司的管理带来巨大的麻烦。4.选拔个人贡献者担任一线经理，需要注意两项要求，一项显而易见，另一项比较微妙和隐蔽。显而易见的要求，是完成任务、成就动机、勇挑重担和人际关系良好。微妙和隐蔽的要求包括：学习的兴趣和能力，充分运用所学知识的能力，乐于支持同僚提出的建议并推动这些建议付诸实施，对他人的成功表现出真诚的欣赏。他的上司应该注意到这些隐蔽的要求。

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《经营方略》及相关资料国家最高领导人指出，“我们全面深化改革就是要激发市场蕴藏的活力，市场活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神。”那么谁是企业家，企业家的特质是什么，国有企业有企业家吗，如何加强企业家队伍建设？以下是我个人的一些观点和看法，希望给大家带来一些启发和帮助。谁是企业家“企业家”这个词是舶来品，法国人最早把流通过程中使货物增值的商人称为企业家，后来英国人又将其提升为使资源创造价值的企业主。经济学家马歇尔注意到企业家和组织作为生产要素的作用。经济学家熊彼特进一步提出创新是经济发展的原动力，企业家是创新的组织者。管理学家德鲁克认为，企业家与企业规模、所有制形式无关，富于创新意识、为社会创造价值的企业领导者就是企业家。改革开放后，企业家概念引入我国，随着国有企业改革家、乡镇企业家、民营企业家的大量涌现，企业家为改革开放和经济发展做出的突出贡献，开始为社会大众所认识。但同时，社会上也存在将民营企业家等同于资本家、将国有企业家简单等同于官员、将企业家视同一般企业管理者等片面认识，这与新时期我国社会主义市场经济发展趋势很不适应。应该认识到，在经济学意义上，企业家通过创新活动优化资源配置、改变生产函数、塑造市场、承担风险和颠覆竞争模式为社会创造新价值。企业家是以其独特的创新行为和社会贡献来定义的。今天，企业家不限于新企业的发起者，大家也常谈到企业家政府、社会企业家。企业家既是时代形成的，也有自身极其鲜明的性格特点。中国特色社会主义市场经济坚持公有制为主体多种所有制经济共同发展，这使得中国的企业家在资源组织、风险承担和创新活动方面呈现出多姿多彩的面貌。中国的企业家队伍主要包括三个来源，一是在激烈的市场竞争中脱颖而出的成功的民营企业创业者，二是拥有创新精神的国有企业领导人，三是在企业里的优秀的职业经理人。他们领导企业健康成长，推动经济的快速发展。企业家是稀缺要素，是企业的领导者，是市场经济中最活跃的因子。企业家不以财富多少而论，企业家是创造财富的人，但如果没有任何创新，没有创造价值，再富有也不能算作企业家。企业家不以成败而论，企业家不是完人，也不是常胜将军，做企业常常会不断遭受失败，甚至会倒在征途中，所以我们对企业家应倍加珍惜和呵护。企业家的特质是什么企业家特质非常丰富，如浓缩一下可以概括为六个字，即创新、坚守、责任。（一）创新精神是企业家的灵魂党的二十大报告提出创新是第一动力。解决经济周期性问题和企业面临的困难，必须靠创新。那么谁来创新，企业是创新的主体。在企业里谁来领导创新，是由企业家，企业家的核心特质就是创新。企业家用什么创新，资本是企业家用于创新的杠杆。从这样的逻辑来看，创新的引领者是企业家。企业家是创新这场“新组合”的灵魂。企业家的创新和科学家的创新有所不同。科学家的创新是解决未知、是发现，不见得一定要有当期利益企图。而企业家的创新有所不同，做企业有一个硬性约束，企业必须有经济效益或市场价值。创新是一个风险活动，企业家要承担一定的风险。企业家不仅要创新，还得会创新，要遵循市场的规律，要遵循科学的规律，要有效益、有目的、有质量地进行创新。企业创新既要重视高科技，也要重视中科技、低科技和商业模式的创新。商业模式的创新，看起来好像没有太多技术，但也可以创造巨大价值。像我以前工作过的北新建材主营业务是石膏板，相比有些行业似乎没有太高的科技，但石膏板做得既轻又结实，质量一直很好，全国市场占有率达60%。创新还要重视资本市场。如果没有资本，再好的创新也不容易做成。这几年，我国科创板、创业板相继试点注册制，深化新三板改革、设立北交所等资本市场的制度创新，为很多科技企业提供了宝贵的创业资金。企业创新要充分利用多层次的资本市场。创新也需要重视管理。现在有不少企业，包括一些独角兽、科创板企业，技术都很好，但是管理也要跟上。企业一方面要重视“创新+资本”，另一方面也要重视“技术+管理”，实现双螺旋式的成长。我们要更加全面地理解创新，“创新+资本”能加快创新，“技术+管理”能让创新的产品做到极致，提高核心竞争力。对企业家也是这样，企业家是创新的灵魂，企业家也要是企业管理的行家里手。（二）坚守精神让企业排除万难做企业是个长期过程，不是百米冲刺的短跑，而是马拉松式的长跑，需要一直坚持跑下去。企业家要树立终身做企业的信念。要秉持长期主义。做企业不是一朝一夕的。以前我在书中写过，做好一个企业，需要10-20年的时间；要想做到极致，那可能需要三四十年；要想做成伟大的企业，那可能需要50年以上时间的考验。有人问这是怎么算出来的，我说这不是算出来的，是做出来的。像中国建材旗下的北新建材、中国巨石，这些做得比较好的企业都历经了40多年。北大光华的刘俏院长在《从大到伟大》书中讲到，一个伟大的企业，不光要有良好的效益，还得经历50年以上时间的考验。也就是说，做企业必须坚持长期主义。要恪守专业主义。今天我们看成功的企业，绝大多数是突出主业、坚持专业主义的。我本人也是个专业主义者。企业家要做专业的痴迷者，做企业时要心无旁骛、扎扎实实把主业做好。其实做企业和做其他事情是一个道理，就是要深度学习、深度思考、深度工作，才能够做出成绩，不能心猿意马，不能浅尝辄止。做企业必须勇于面对困难。做企业、做企业家，我们的任务就是要解决困难。面对困难，既不能悲观失望，也不能盲目乐观。我主张企业家应该务实达观些，就是战略上藐视困难，战术上重视困难，既要有平常心，不浮躁、不慌乱，又要有进取心，千方百计解决和克服困难。在充满不确定性的经营环境下，企业家必须有耐心、有韧性，企业家要有应变力、抗压力、复原力、免疫力。企业家要做好传承，不仅要培养队伍，还要培养接班人。企业要做下去，企业家不长青，但是企业长青，一代传一代要薪火相传。在这方面，企业家不能光顾着自己埋头苦干，还要重视传帮带，把新一代培养好，接好班，这也很重要。能不能选好接班人，这是对每位企业家的终极拷问。企业家即使把企业经营得很好，但如果没有选好接班人，可能还没做到位，这也是企业家需要认真思考的事情。（三）责任担当为企业指引方向企业是一个有责任的组织，除了盈利的基本目标，最重要的是要有高度的社会责任感。企业家也是这样，企业家可能比普通人更会赚钱、拥有更多的财富，但也应承担更多的社会责任，要展现更强烈的家国情怀。要树立以人为本的企业观。归根结底，企业的一切是靠人创造的，企业的目的是为人服务的。我们所做的一切都是为了人，不能只看树木、不见森林，不能忘了做企业的初心和本质。我们应该把企业建成社会大众、客户、投资者、员工等利益相关者共享的平台，让企业成为实现共同富裕的理想基石。要做有品格的企业，站在道德高地做企业。企业品格是指企业在经营活动和社会交往中体现的品质、格局和作风。优秀的企业品格，是把满足社会大众需求和利他主义融入核心价值观，把责任担当的意识、悲天悯人的情怀融于自身追求。要做有品格的企业，要做有品格的企业家，要站在道德高地做企业。要有家国情怀。企业营销没有国界，但企业家有祖国。做企业确实要有盈利、要赚钱，这也是企业家应有的本领。但是企业家赚钱后，得知道财富为何所用？就是要积极回馈社会，多承担社会责任。作为企业家，不仅要创造财富，更要热爱祖国、回报社会，做受人尊重的企业家。▲《经营方略》宋志平著，2019年中信出版集团出版国有企业也有企业家2017年9月中共中央、国务院发布《关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的指导意见》，不仅高度肯定了企业家的作用，概括了企业家精神，而且首次明确了国有企业家的地位和价值，为国企市场化改革吃下定心丸。长期以来，围绕国有企业有无企业家，学术界争论不休。改革开放后，我们开始把敢于改革传统体制的国企领导人称作企业家，后来把成功的民营企业带头人当作企业家，也有一段时间不提企业家，只提企业创业者，其实这是“企业家”这个词汇的英文直译。近些年，国有企业家常常不被认可。一些学者认为，企业家应是白手起家的创业者，民营企业有企业家，而国有企业的领导人是被任命的，不应该叫企业家。事实上，国有企业是有企业家的，我国国有企业在改革的洗礼中浴火重生，也孕育和培养了一大批杰出的国有企业家。这些国有企业家肩负使命，坚守实业，突破资本、市场、技术、人才等重重困难，创造了享誉全球的中国制造，为国家创造了巨大财富。国有企业家既是在改革开放的伟大时代中涌现的，也是他们自身的企业家特质和企业家精神所练就的。他们大多从基层做起，一步一个脚印走上领导岗位；他们大多面对过困难的磨炼，以坚韧的担当带领企业勇往直前；他们大多淡泊名利，用甘于奉献的精神赢得职工群众的信赖。每个国有企业家的成长经历都是一部光荣的创业史，每一家国有企业的成功都浸透着他们巨大的付出和艰辛的汗水。经营好国有企业是一件十分辛苦的工作，国有企业家常常要面对传统体制和市场机制的双重压力。社会上一些人对国有企业家缺乏应有的理解，误以为国有企业赢利全是靠垄断。其实，国有企业在经营中要面对各种市场风险，同时还要面对一些固有的体制机制问题，国有企业家只有大胆创新、锐意改革才能使企业焕发活力。因此，他们要有强大的心理承受力、敢于决策的担当力、抢抓机遇的爆发力、引领职工的感召力。有这些特质的国有企业家不是一般的企业经营者，他们首先必须是改革者和创新者。国有企业家是我国经济生活中的宝贵财富，是难得的经济人才。国有企业家要完成国有资产保值增值的责任，承担市场不确定性的风险，肩负着经济责任、社会责任、政治责任和国家责任，他们是多重目标任务的承担者，因而更需要社会的关心和爱护。对于国有企业家要责权利相统一，要调动国有企业家干事创业的积极性，就要在政治上爱护、工作上帮助、生活上关心，让他们安心、安身、安业。关心和爱护国有企业家，需要做到以下几点：一是充分认识国有企业家的历史贡献和发展规律。二是按照改革要求，强化国有企业家的经营决策权。三是为国企发展创造良好环境。充分理解国有企业家的工作难度，坚定支持他们的改革创新，宽容他们在经营中的正常失误，增加他们前进的勇气。四是加快队伍建设，使国有企业家成为听党指挥、勇担国家使命和社会责任的先锋队。五是充分信任，做好服务，解决好生活待遇等问题，要给予国有企业家关心和温暖，消除后顾之忧。加强企业家队伍建设改革开放以来，一大批优秀企业家在市场竞争中迅速成长，一大批具有核心竞争力的企业不断涌现，为积累社会财富、创造就业岗位、促进经济社会发展、增强综合国力作出了重要贡献。营造企业家健康成长环境，弘扬优秀企业家精神，加强企业家队伍建设，更好发挥企业家作用，对激发市场活力、实现经济社会持续健康发展具有重要意义。关于加强企业家队伍建设，我认为应着力抓好以下几个方面：第一，要尊重企业家的创新活动。从制度和政府层面减少对企业创新活动的干扰，依法保护企业创新成果和知识产权，保护企业家在创新和经营活动中获得的财富，加大对企业创新活动的物质和精神激励，引导更多高质量的创新投入。我们也要建立接纳创新的文化。如果想要大范围推动本土创新就需要人们有活力，需要人们有意愿进行创新，需要有智力能力和需要接纳广泛创新的大众。第二，要加强创新体制机制建设。国家引导创新，要着力建设以企业为主体的创新机制和汇聚关键创新资源的平台，要加快建设风险投资、科技创新联盟、产学研一体化、人才流动、产权市场，要加强政府和企业家的交流，要更加开放和自信，吸引推动创新要素的聚集。在企业内部采用市场化机制如员工持股、科技入股、管理入股等多种形式，确保企业家团队的稳定和动力不竭。第三，建立“亲”“清”政商关系和企业家自律的风气。要建立企业家荣誉制度，提倡企业家发扬工匠精神，鼓励企业家专注坚守，打造众多专业化和国际化的行业“隐形冠军”。企业家要注意对标世界一流，提高自身政治觉悟、创新能力和综合素质。第四，要宽容创新的失败。创新是一个试错过程，既要鼓励创新也要宽容失败，不能赢了就戴大红花，输了就打入冷宫。对遇到困难的企业家要雪中送炭，鼓励遭遇失败的企业家东山再起，再展雄风。要营造尊重和支持企业家的社会氛围，认真研究和落实“三个区分开来”的原则，建立和完善容错纠错机制，信任和理解企业家，给予企业家正能量、正激励，让企业家在创新创业中越挫越勇。第五，抓好企业家队伍建设。要关注企业家成长，善于发现企业家苗子，扶持和培育成长过程中的企业家，倍加珍惜和爱护成功的企业家，创造更多机会和平台使人尽其才。同时还要关心企业家身心健康，引导企业家带头践行爱国敬业、艰苦奋斗等精神特质，不断完善、大力弘扬、积极传承中国特色企业家精神。对有成绩和做出突出贡献的企业家，要引导他们谦虚谨慎、戒骄戒躁，加强学习和提高自身素质，把时间和精力更多地用于管理的精进和企业的发展上，努力建设一支高素质的企业家队伍。宋志平：做一流董事会和积极董事长宋志平：领导力是一种特质，构筑自己独一无二的领导力张维迎：好企业与坏企业5%的差距究竟在哪里？

作者：刘世英，总裁读书会创始人来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club）为什么很多人感叹“学习了那么多道理，却还是过不好这一生？”有怎样的认知能力就会形成什么样的生活方式。立体的认知模式让王志纲摆脱单向思维陷阱，让他可以用多元、立体的视角看待世界，由此也塑造他立体的人生观，让他不要追求单一的生活，陷入名利、金钱的陷阱，而追求立体的人生。在他看来，立体的人生，应该是“生活生命生意高度统一”的，应该是“财务自由”、“时间自由”、“精神自由”三者兼具的，应该是不重复和充满多样性的，应该是尊重人性的，应该是不带面具、真实地活着的，比如：可以不说真话，但不能说假话。比如：持之以恒、坚定不移地做自己感兴趣和有感觉的事。这是王志纲的人生哲学，也是送给迷茫于“该如何过好这一生”的人们的一些人生建议。▲王志纲，智纲智库创始人、总裁读书会全国领读者联盟领读导师生活生命生意高度统一“王老师，真羡慕你，我们的幸福指数比你差远了。”说这些话的有不少是带着满身光环的名人、企业家、穷的只剩钱了的富豪们。比如，王志纲有一位老板朋友，是真正的亿万富豪，他每年的接待费就达一千万，后来他干脆自己开了一个酒楼。他对王志纲说：“接待费并不是一个大问题，关键是陪吃、陪喝受不了”。据说，每年他喝进肚子里的白酒，至少有三百斤。虽然贵为老板，但来了大官、小爷、关键客户，他还是要满脸堆笑，跑前跑后地进酒、劝酒。请客时，由于人面广，前后左右的全是熟人，不得不多喝几杯。所以，他说很羡慕王志纲。因为王志纲钱虽然没有他多，却没有他这些烦恼。据王志纲说，他喝酒从来都是根据自己的状态和兴致，从来没有老板、官员敢强行劝他喝。再如王志纲的另一位朋友。他也是一位非常优秀的企业家，虽然积累了很多财富，但身体超出了负荷，盛年37岁的时候突然去世了。这位企业家死了以后就出现一个段子：据说他的老婆最后改嫁给他的司机。这个司机一夜之间有这么多的财富，所以他发了一个感慨，说：“原来我以为是为老板打工，现在才发现是老板给俺打工，财产也归我了，老婆、孩子也归我了。”这些都不得不让人思考一个问题：幸福是什么？挣钱的意义在哪里？王志纲比很多人更早看透了这个问题。他在很早之前就提出的“三生有幸，共享未来”的口号。他认为，人生应该是立体的。生活、生命、生意，一个都不能少。生活要丰富多彩，生命要非常饱满，有价值，有意义，生意只是顺带的结果。如果只是为了挣钱，为了生意，那就会穷得只剩钱了，这才是可怜虫。“我也是有机会成为富豪的，之所以主动放弃，并非是与钱有仇，也不是自命清高，而是这样做必须牺牲闲适和自由自在的生活。”王志纲自言，对无拘无束、闲云野鹤式生活的兴趣远大于金钱。如果有两个项目让他选择，一个可以赚1000万，但在了无生气的地方，而另一个虽然只能赚500万，但却位于风光秀丽或历史积淀深厚的心仪之地，他会毫不犹豫地选择后者。这是他会到贵州镇远、云南丽江、四川甘孜、陕西西安、安徽黄山以及新疆等地做项目的一个重要原因。王志纲一生都在追求“三个自由”——财务自由、时间自由、精神自由。对很多人来说出差是个很痛苦的事情。虽然同很多企业家一样，王志纲每年有很多时间都在路上，但他能把痛苦变成乐趣。他能把每一次的出差当成一种美食之旅，当成体验当地文化的绝佳机会，当成立体感受生活和生命的过程。1998年，王志纲应邀到景德镇做演讲。当时这座“千年瓷都”历尽繁华，一片衰败，用他的形容“一个破烂不堪的城市，一批奄奄一息的国企，一个被称作夕阳产业的工业，一群垂头丧气的人们”。他用3天时间帮其找到了正确发展之路。彼时依靠传统手工业作坊兴盛的景德镇终面对大工业文明时代来势汹汹不知所措，甚至考虑要不要抛弃陶瓷。他坚决否定了，他说：“景德镇不能学广东、佛山，一定要坚定不移地走艺术陶瓷之路，不能搞‘千山鸟飞绝，万径人踪灭’的大规模工业化，要做的是坚持秉承中国传统文化，坚持手工打造，传承千年窑火，景德镇的盛名、文化传统、人才储备和工艺水准决定了她就是大家闺秀，即便家道一时困顿，也还是大家闺秀，不能去学丫鬟的活计。”工作之余，他还去品尝江西菜，去浮梁买茶，深入了解了江西的茶文化，去九江琵琶亭——白居易被贬期间，写出《琵琶行》的地方。他还去见了工艺美术大师刘远长，两人一见如故，成为了忘年交。极少为人做头像陶瓷的刘老师还当场用陶土为王志纲做了一座雕塑。值得一提的是，15年后，当王志纲再次受委托来到景德镇做战略咨询，终于通过知行合一把当年的判断变成了现实，通过打造轰动全国的“陶溪川”陶瓷文化景区，为景德镇的突围和复兴杀岀了一条大路。期间王志纲抽空再次拜访这位老朋友，还在他工作室的陈列架上看到这件作品。其后来被送给王老师，至今还保存在王志纲广东的家中。刘老师见到王志纲一下子握住了他的手，还为1998年那场演讲给他们传统手工艺人带来的坚定信心表达感谢。这不是个例，而是生活常态。他曾这样形容自己的生活状态，“全球出差，全国上班，候鸟式生活”。毫不夸张，60岁前，他每年至少要飞150次、住200间不同的酒店、在300个不同的球场打高尔夫、吃400顿不同的宴席，以及在全球搜罗品尝到500种小吃。这是他旅行中的“12345”哲学。以早餐为例。王志纲不爱吃酒店的早餐，因为它们是同质化的。他的一大爱好是早上起来到穷街陋巷闲逛，寻找街边美食，打探针头线脑的市井生活，再学几句方言歇后语之类，于烟火气中感受一方水土的真实滋味。“一道菜，吃的是它背后的历史、文化、美学、宗教观、生命观，是你在和自然天地对话，和生命命运对话。”他认为美食不仅仅是满足口腹之欲，从更深层次上看，它是人类对生活美学和幸福体验到极致的结晶。他曾讲过一个故事让人印象深刻：一次去西安出差时，他照例在小巷里转悠着寻找美食。突然有一股香味扑鼻而来，是从一个要拆迁的破房子里传来的。他走过去，看到一个老人正在水盆里面熬汤。他问老人：“你叫什么名字？你是哪里人？”老人说：“姓马。渭南人。”那美食正是渭南水盆羊肉。于是，他把水盆羊肉和白吉馍放在一起吃，发现香得不得了。他就问老人家：“你这个水盆羊肉为什么这么好吃？”由此扯出一段故事：100多年前，左中棠率军打到陕西，马家祖上逃离时候，就说：“什么都不要管，背上坛子、背上老锅”。因为民以食为天，其他都是身外之物。马家祖上背着这个坛子逃了三个月，等到社会平定以后重新回来，继续埋锅造饭，重新卖水盆羊肉，并且传承下来，到现在已经第七八代了。听后，王志纲感叹：“几碗羊肉汤，一部西安史。”体验生活、享受生命的例子还有很多。他喜欢高尔夫，一周最多可以打6场球，每次4个小时，很多人惊叹：“你怎么能有这么多时间？”他环游世界，体验各国风情，大到全世界众所周知的、小至圈子内口耳相传的酒店，王志纲都住过。在非洲，他曾专门开车10个小时，去探寻英国女皇伊丽莎白还是公主时曾住过的树屋酒店。“当晚我躺在伊丽莎白曾睡过的床上，看着墙上挂着的照片，仿佛是在品味那个日不落帝国的兴衰史，也在了解这个公主到女王的历史。”为什么这么说呢？因为伊丽莎白入住这个酒店的当晚发生了一件大事——她的父亲驾崩了，她继承了王位。可谓“上床的时候是公主，下床的时候就当了女王。”“我在蒋介石娶宋美龄的那间公馆住过一晚，半夜两三点楼梯咯吱咯吱地响，就像有人在走路一样。”现在回忆起来，他还是心有余悸，“当晚就我一个人住在里面，特别恐怖。直到现在，我都怀疑灵魂是真实存在的。”在新西兰的皇后镇，他曾开着车去体验所谓的“极限漂流”。“真正的危险不在漂流上，而是开着车从死亡之路上走的过程。下面是万丈深渊，在这个过程中，司机边开车边给我讲死亡，然后他突然把门拉开，我一看，我说：‘今天完了，肯定会死在这里了’。最后开车的家伙嚼着口香糖，悠然地开着车就过去了，我到了目的地以后已经浑身都软了。”很久之后，讲起这段经历他的心都在怦怦地跳。60岁那年，他去法兰西开飞机，并在法国飞行表演的飞机上体验了特技飞行。“飞机飞到天上以后，一会儿旋转，一会特技，我头晕眼花。”王志纲说，这是他人生最刺激的体验。下机后，他问飞行员：“假如犯心脏病怎么办？”飞行员说：“有这样的体验，死了也无憾。”他仔细一想，居然很有道理……“一年360天，当你300次跟别人都不一样，一生就是3000次、3万次，那你生活的体验和感受就完全是不一样的。”几十年下来，他对全国的风土民情、烟火人生了然于心。于是，除了智纲智库创始人、策划大师、战略大师之外，他又多了一个身份——美食家。后来因为一次偶然的契机，有人希望用他来解读一下中国，他觉得这个提议不错，于是有了《大国大民》这本书。“一碗老汤话陕西”“发现山西”“山东到底错过了什么？”“什么是河南？”“寂寞安徽”“上帝为什么钟爱浙江？”“江西的格局”“百年风流话湖南”“湖北—中国的丹田”“阴阳巴蜀”“日鼓鼓的贵州”“东北往事”“潮汕往何处去”“前世今生大湾区”……这本书不仅是对各地风土人情的解读，同时凝聚着王志纲四十多年的非凡际遇、才情与洞见，透过中华文化大厦，以战略的角度解读无数中国人家乡过往、现在与将来，透过字里行间呈现了一个关键时期的复杂中国。该书于2020年7月出版，一上市便广受读者喜爱，上市一个月即破5万销量，被评价为“继林语堂《吾国与吾民》之后，又一部写透中国人国民性格的力作。”付梓两年以来，已销售逾二十万本。相关文章一经在社交平台发布，即成为现象级热文。很多人感叹：“每篇文章都能为一座城市‘找魂’‘塑型’‘立名’，把本地人都掰扯不清的问题给说得明明白白。”“无用之用，方为大用。”这种生活态度丰富了他人生阅历的同时，也为他进行企业和政府战略咨询提供了一些独特的思路。比如：成都“休闲之都”定位的提出。当时成都政府把成都人民的闲散、打麻将等当成陋习，准备改掉。王志纲说：“成都就相当于一个火锅，这个老汤非同一般的价值，包括打麻将，包括休闲，包括舒畅、安逸、巴适、闲适。下一步中国要继续发展，必须往高质量发展，全中国人民都想享受成都人民这种生活，这些萝卜、白菜、海鲜都想跳到这个火锅里面来，成为火锅里的好东西，为什么你要把这个汤倒掉呢？”当时成都还准备把宽窄巷拍卖掉做成房地产，王志纲坚决说不行：“一个城市没有文化名片，这个城市就是一个平庸的城市。”政府这才决定把宽窄巷子、锦里保留下来。王志纲还亲自帮助他们把宽窄巷子打造成今天这个样子，变成了今天成都的文化客厅，成了全中国、全世界的人到了成都非去不可的地方。由此，才有了现在“立体丰满有烟火味”的成都。尽量少重复如何做到“生活生命生意高度统一”，这里面涉及到一个很重要的人生命题——怎么在有限的生命过好无限的人生。对于这个问题，王志纲说：“生命是种体验，幸福是种感觉，人生苦短。生命是比宽度不是比长度。有的人活了一辈子活到100岁，也是在自我重复。有的人可能只活到五六十岁，但是生命很灿烂。关于怎样在有限的生命里，享受无限的生活呢？我的答案是：不重复。”重复是最大的浪费。就像磨道上的老毛驴每天都在走，走了10万步，走了万里长征，但他走的始终是那个磨道，不管1+1，1×1永远还是1。当然，不重复不是说经常换工作，你可以一直干一个工作，但要保持“眼前有爬不完的高山，涉不完的大河，每一天都在不断创新”的状态。王志纲认为，只有永远带着这种好奇，才能让有限的生命享受无限的生活。这个理念也指导着他的生活、职业选择、职业设计。他有一个理念：别人能做到的事，他坚决不做。所以，他不自己开车，都是聘用专门的司机。受文革影响，他没有学过拼音，以至于有了电脑、手机他也无法很好使用，别人都学，但是他没有学。他相信，技术终将解决这个问题，果然，后来有了手写汉字，有了语音输入，困扰他的问题迎刃而解。“人需要自由奔放、自由成长。这是生命立体丰富的关键，也是成才的关键。”很多人对当“第一”有执念，小的时候，在班级里当第一，长大后在社会中也要处处拔得头筹，决不能输于别人。但王志纲却不同，他说，绝不当前三名，中等偏上正好。“要保持前三名，就意味着你要被老师和学校牵着鼻子走，在课本上花费过多的时间，减少其它很多知识的学习，以及社会实践的机会，最后有可能是高分低能。”他讲过一个故事：大学时有一个同学是他遇到的智商最高的人。他考试很多时候都是一百分，有一次考到九十九他自己都不满意。连政治他都可以拿一百分。他的笔记是用蝇头小楷记录的，非常全和清晰，是同学们竞相抄袭的范本，有时他整理过的笔记比老师的讲义还要好。按说这样的人进入社会应该会大有所为。但事实却不然。原因就出在他本身太优秀，而他又缺乏自立自强自信的个性，一生都处于被别人掌控之中。大学毕业时，学校说“你太优秀了，留校吧”，他就留校了；留校以后又有领导说“你应该去留学”，他就拼命学习了一年法语，好不容易把法语学会了，却没去成；教了两年书，父母说“你回来吧”，他又调回老家去。老家并不适合搞学术，他就只好去了一个一般的学校教书……这一生就这样过去了。王志纲则不同。在大学的时候，他只在学业上花费五分之三的时间和精力，另外五分之二留给自己，干自己感兴趣的东西。比如：花大量时间去阅读感兴趣的东西。当时他对哲学感兴趣，对历史感兴趣，于是把中国通史、中国思想史，近代史，包括欧洲人写的《光荣与梦想》《第三帝国的兴亡》，柏杨的《丑陋的中国人》都找来看，然后比较思考，看他们怎么看待问题、分析问题。同时他还参加学校的篮球队、宣传队、还写小说……这些东西对当时的考试来说是没有用的，但却让他今后的一生受益无穷。职业生涯中，他追求“太阳每天都是新的”。他实现过多重身份转变，当学者、当记者、当影视制作者，成为市场探索者，做战略做咨询，根本原因也是他认为“只是重复自我没有意义”。从1985年到1994年，他在新华社担任记者。十年戎马，纵论时局，他完成了从“王志纲”到“记者王”的蜕变。那时候他是准备在新闻界干一辈子，跟偶像李普曼和范长江一样，用自己独立的观察和思考来影响并推动历史。但到了1993年，形势开始变了，新闻界开始走向保守，不仅报道要讲主旋律，连内参也要讲主旋律、讲宣传，不准谈问题了。王志纲想要“信马由缰，纵横江湖”的大环境没了。这时候时任新华社社长的穆青也退休了。换了新领导，新领导的风格也大变样。穆青爱才如命，对于王志纲这样的人才，他特准他“不要困在写小稿里，一个月发一篇有意义的大文章就行。但新领导则提出用硬指标考核记者，一年必须完成三五十篇文章，一篇稿子50元，文章品质不重要，所以很多记者就开始剪报纸，搜罗点信息，完成任务了事。他坚决不干，“人活在世上要为人类活，为历史活，为自己活，如果一个人为总编活，为某份报纸活，为稻粱谋活，那就算再才高八斗，留下来的也不过是一地残砖碎瓦。”彼时因为他是新华社的名人，总社很欣赏他，也多次找他谈话要他当官。王志纲觉得很荒谬：“做人莫当差，当差不自由。且我天性不喜欢逢迎，不可能去走那条路。”“一边我想信马由缰，纵横江湖，但这个时代已经结束了；另外一边，新华社开始写小稿子，那不糟蹋生命吗？不是我之所欲啊。”王志纲坦言，这是他最痛苦的一段时间。他那时候还不到40岁，正是充满干劲的时候，但在现有体制内，当官不愿意，传统记者又不愿意干。怎么办？他只能选择告别体制，一头扎进市场经济的大海中找适合自己的“裤子”。创办智纲智库之后，他也是没有故步自封。做战略咨询就像一个医生一样，面对的是常见病、多发病，因为刚下海之初，当时流行病就像刚刚我们经历的新冠一样，是房地产业。所以，1994年到2003年——智纲智库第一个十年主要聚焦房地产领域，成为房地产“流行病”专家。从1994年策划碧桂园开始率先在地产领域引入策划理念，到龙湖、万达、星河湾、中国奥园、华夏幸福、云南海诚、上海城投、天府新谷、亲和源等，很多客户通过智纲智库的策划实现了质的突破，甚至一战成名天下知。他们也参与过很多大型企业发展战略的制定和推进。比如：茅台“文化酒”的定位就是王志纲提出来的，“国酒喝出健康来”这句脍炙人口的广告语也出自王志纲。因为智纲智库服务过的不少客户都曾进入《福布斯》中国富豪榜，其中不乏首富（杨国强、吴亚军、王健林等），所以有人就说：“王志纲的工作是制造老板”，还有人称他为“首富制造者”。随着城市化进程提速，从2002年开始，在地产行业一片高歌猛进的形势下，智纲智库却开始从传统地产转战城市发展战略领域。很多人大跌眼镜。但他们却思考得更深更远——当房地产大盘的体量和价值已经足以影响城市发展格局的时候，如果能理解、把握甚至影响城市的发展战略，其成功是不可想象的。反过来，城市的发展如果只是靠之前的决策方式，依靠行政力量或者政府资源去推动，也是远远不够的。正是出于对这一趋势的认识，他毫不犹豫地“抓大放小”，退出常规地产，进军城市战略。因为他深知，如果继续干地产，这其实就是变相偷懒，因为一件事情熟悉了之后就会有一定的流程、套路模板。也是基于这样的价值选择，2003年，王志纲做了一件震惊很多人眼球的事情——“退聘礼”。他记得当时给中信地产

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《经营方略》《三精管理》等多部著作及相关资料▲宋志平曾同时出任中国建材集团和国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强董事会是企业的大脑，是独立做决策的；董事长则是董事会的核心人物，要带领董事会为企业制定战略、创造价值。鲍勃・加勒特有本关于治理方面的书《鱼从头烂》，“鱼从头烂”是一句中国谚语，用这句话来形容董事会和董事长的作用，既形象又深刻。成功的企业与失败的企业之间最大的不同就在于高层团队的质量差异。董事会和董事长考虑周到、尽职尽责，企业就会健康发展；董事会和董事长不善决策、问题缠身，企业就会出大问题。董事会要有一定的独立性董事会作为股东会的信托组织，是公司的领导层和决策层，是企业决胜市场的战略性力量。董事会代表谁的利益？一般认为董事会是经过股东会选举产生，当然要代表股东会的利益，也有些专家认为董事会要代表公司的利益，股东利益和公司的利益有时是一致的，但是有时是不一致的。董事会的董事们可能由股东推荐，但是一经选举成为董事，要求董事会是独立的，要代表公司的利益，要对公司负责，股东会不能操纵董事会。其实，这又是很难理解的事。董事是公司推荐派出的，最后还不听公司的话，这怎么能行呢？实际上，股东不可能去做决策，做决策的不可能去经营，所以股东会委托董事会，董事会委托经理层，就是两分开：把投资者和经营者分开，把决策者和执行者也分开。但是，企业往往做不到，如果股东会和董事会什么都管到底，就会是个大问题。在《公司法》下，股东只对有限出资负责任，但是董事要对公司负无限责任。公司是独立的，股东的权利是有限的，责任也是有限的；而董事会和董事也都是独立的，都要对公司负责，董事还要对自己负责，不仅负民事责任，还要负刑事责任。董事有诚信的义务，一人一票投票后要签字，签字意味着责任。在我国香港，公司违法首先追究董事的责任，这也就是为什么香港公司要给董事买高额保险，对于非主观上的责任给予补偿的原因。所以，做董事不仅只有光鲜的一面，还有责任和风险。董事会的地位、作用和难点在多年董事会工作中，我的体会是，董事会有点儿像战争时期的总参谋部，要定战略、做决策、防风险。董事会又像教导处，要积极指导和促进经理层正确地理解和执行董事会的战略决策，创造性地开拓经营、创造绩效，把更多的经营性事务授权给经理层，使内部制衡与市场效率相结合，提高企业的决策质量和执行效率。关于董事会的地位和作用，需要强调两点：第一，董事会在企业之内。董事会不是企业的外部机构，而是企业的领导和决策机构。企业内不存在所谓的互相制衡，经理层作为执行层，要坚决执行董事会的决议。如果有制衡，也是股东会对董事会的制衡、董事会对经理层的制衡，制衡只能是单向的。第二，董事会不是监督机构，更不是只对经理层呈报的方案说“是”或“否”的消极组织。董事会对股东承担企业经营和发展的责任与义务，对公司的发展、绩效和风险负有全部的不可推卸的责任，对经理层负有指导、帮助和支持的责任。公司做不好，董事会难辞其咎；经理层执行不力，责任也在董事会。董事会最大的难点是始终面临着促进发展与防范风险的两难，过于强调发展可能会出大风险，而过于强调风险就会止步不前。董事会是决策机构，对待风险既不能疏忽大意，也不能简单逃避，同意一个错误的决定和否决一个正确的决定都是决策失误。积极进步型董事会要引领思考的价值，不仅要防止错误行为发生，更要在本质上改善公司业绩，企业不发展是最大的风险。因此，董事会要明确自身责任，在促进发展和防范风险之间做好平衡，为公司创造价值。董事会都是千篇一律的吗？董事会不是千篇一律的，和每个国家的文化沿革、制度等相关。德国是监事会制度，职工监事在监事会里面占了很大比例，即使国内企业收购了德国的公司，进入监事会还需要过程。德国的公司里有战略委员会，有时也叫董事会，但不是真正的董事会。日本的公司又叫株式会社，其会长就相当于我们的董事长，但日本的会长是不管事的，主要是总顾问角色，社长相当于CEO，法定代表人。我国公司里有董事会、有监事会、有经理层，这套体系是比较完备的。法定代表人可以是董事长，可以是总经理，也可以指定其他人，但是绝大多数企业都是董事长做法人。从国际上来看，董事会的发展过程也经历了几个阶段：第一个阶段是仪式型董事会。董事长资历比较老，各位董事比较年轻，一般来讲，会上董事长说了意见，大家举手表决，董事们没有什么发言的资格。我们刚进行公司制改革时，基本也是这种情况。企业大多是“一套人马两块牌子”，董事长、总经理是一个人，或者一拨人分分工，董事会成了变相的党政联席会，而且当时也缺少社会改革配套的大环境。第二个阶段是开放型董事会，或者叫解放型董事会。20世纪90年代，英美上市公司的丑闻不断，英美的公司治理运动也是这个时候产生的。2000年左右，美国发生了世通、安然事件，后来就出台了《萨班斯-奥克斯利法案》，这是一个针对董事营私舞弊、针对管理层的非常严格的法案。这又带来另外一个问题，虽然强调董事一人一票，但谁都怕负法律责任，往往一人一把号，各吹各的调，董事会的运作往往和经理层形成尖锐的对立，意见统一不起来，导致董事会的决策效率低下。专家们又讨论这个问题，企业和企业家最大的特点是创新并承担风险，如果董事都不愿意负责任了，过于保守，公司就失去了竞争力，影响了公司的发展。第三个阶段是积极进步型董事会。董事会是引导公司前进的战略力量，对公司的经营发展负有主要责任。如果公司做不好，董事会要负主要责任；总经理做不好，仍是董事会的责任，因为董事会要选择好经理层的班子成员并指导经理层的工作，授权给总经理，这并不意味着免责。这就是专家们总讲的委托代理制度。什么叫委托代理？股东不是自己经营企业，而是委托董事会，董事会也不直接管理企业，进而又委托经理层；委托代理如果做得好就会降低交易成本，如果做得不好反而会增加交易成本，就是这样的逻辑。董事必须在企业发展和减少风险这个两难选择中做出平衡，为企业发展创造价值。通过一个错误的决定和否决一个正确的决定，董事同样都要负有责任。否决一个正确的决定可能责任更大，因为企业错失了长远发展的机会。▲《经营方略》宋志平著，2019年中信出版集团出版什么是一流的董事会？什么是一流的董事会?我的答案是，一流的董事会是积极进步的合规、绩效型与学习型董事会。董事会应是合规的。合法合规是董事会运作的基础和前提。从内部讲，董事会的合规性体现在日常运作的方方面面。比如，建立健全董事会工作制，科学规范地设置专门委员会，按规定条件和程序提交议案、召开会议并进行规范和公开的表决等，确保董事会和董事严格按照公司章程和董事会工作制度履职。从外部讲，董事会的合规性体现在：一是遵守国家和国际的各项法律法规；二是把握公司发展方向，维护出资人权益，指引和带领公司实现效益和价值的提升，并承担相应的社会责任；三是董事要勤勉尽责，诚信正直，对股东、利益相关者及社会民众负责；四是有责任和义务确保并监督企业的各项生产经营活动，保证生产过程的环保合法和产品质量的安全合规。董事会应是绩效型的。董事会应能动地为企业创造绩效，为企业发展服务、为股东创造利益，这是衡量董事会工作的最终标准。如何建立绩效型董事会？第一，董事会要从长远角度，用战略眼光审慎地做出决策。董事会战略决策的本质在于必须在三个方面达成一致意见：我们的目标是什么？我们用什么方案达到这样的目标？我们决策依据的信息来源是什么？董事会是股东的信托组织，应高度关注集团公司战略规划、制度建设、重大决策、经理层管理等重大事项，不能成为一个单纯为经理层提出的各类项目进行审批的机构。第二，重视和关注公司的长远利益和绩效。董事会既要关注短期经营成本，又要关注股东的长期预期；既要关注公司治理的合规性，又要关注公司绩效；既要关注年度预算，又要关注长期的股东价值。第三，董事会要高度重视并认真对待股东的评价。第四，董事会要按照企业的特点量身定制适合企业的商业模式和管控模式。董事会应是学习型的。所谓学习型董事会，是指能够树立董事们的共同愿景，改变他们的心智模式，强化团队学习，形成高素质的决策团队。学习型董事会强调的是，董事会怎样在合规与绩效之间取得平衡。董事会经常要面对一些艰难抉择，董事们要本着对股东负责、对企业负责、对自己负责、对历史负责的态度，做出体现职业水平的高质量的商业判断。譬如，既要推动企业发展，又要把企业置于审慎控制之下；既要完全了解公司经营运作，又要站在外部立场客观判断公司长期发展前景；既要对本地的短期需求非常敏感，又要兼顾范围更大的区域性、全国性和全球性的发展趋势；既要关注本公司自身商业需求，又要对其他利益相关者负责。所以，董事会的决策过程是基于董事会针对所面临抉择进行学习的过程，从常规性、政策性的学习到战略性学习都必不可少。董事会要加强学习型组织建设，带领经理层实施相关决策，并不断做出更高水平的决策。具有中国特色的国有企业董事会党的十八大以来，我国国有企业的改革取得了重大成就，在完善公司治理方面有了实质性进展，在“两个一以贯之”，即坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之的原则下，构建中国特色现代国有企业制度。中国特色现代国有企业制度，“特”就特在把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中，采用了党委书记和董事长一肩挑，党委成员依法进入董事会的“双向进入、交叉任职”的体制。其中，关键是要处理好党组织“把方向、管大局、保落实”，董事会“管战略、做决策、防风险”，经理层“谋经营、抓落实、强管理”这三者之间的关系，做到不缺位、不错位、不越位，全面构建“权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡”的公司治理体系。在国有企业董事会的董事中，有出资单位派出外事部董事，而且外部董事占多数，外部董事出任董事会一些委员会召集人，外部董事设有首席外部董事。在这种治理体制下，作为董事会，要充分尊重党委意见，做认真深入地沟通，也要在董事会充分发挥外部董事的作用。董事长要和首席外部董事认真沟通，首席外部董事也要和外部董事进行沟通，要在董事会召开之前做好对各个议案的充分了解，确保董事会在定战略、做决策和防风险方面做出高质量的决策。我在央企做党委书记兼董事长多年，是那种在党委和董事会一手托两家的角色，我觉得要做好央企的董事会工作，一是把党委把方向、管大局做好，给董事会做好沟通，同时也要把董事会的意见尤其是外部董事的意见反馈给党委会，让大家形成共识。同时，也要特别理解外部董事，和他们充分沟通，董事长要主动担责，减少外部董事的顾虑和压力。董事长还要多鼓励经理层大胆工作，主动为他们担责撑腰。我觉得，做好国有企业董事长，政治上要思想过硬，沟通上要细致耐心，遇到问题要勇于担责。做积极的董事长提到董事长这个职务，很多人只看到它表面的光环和浮华，其实做好董事长既是一门学问，也是一门艺术。我一直主张，要做积极的董事长，带领董事会为企业制定战略、创造价值，而不只是简单的制衡。做个积极的董事长并不容易，至少需要同时扮演好三个角色：班长、战略家、老师。董事长不是传统意义上的行政首长，而是董事会的班长和灵魂人物，是沟通能手。在董事会会议上，董事长责任重大，要把握好掌握信息、充分讨论、议大事等重要环节，带领大家建设一个既心情舒畅、生动活泼，又严肃认真、决策高效的董事会。作为一班之长，董事长的沟通能力要非常突出。董事会决策是个互相沟通、互相学习、取长补短的过程，董事、监事、董事长、总经理由于信息、角度、阅历和经验的不同，在经营管理中的决策、执行和实施过程中经常会产生这样或那样的分歧，甚至会产生激烈的争论。我们常讲让董事充分发表意见，但能达成一致意见才是董事长工作的成功。否则，一个会开了12个小时，一件事都没决定，这是很失败的。董事会是决策组织，董事长应是头脑清晰、视野宽广、善于学习的战略家，能全面、长远、系统地考虑战略问题。董事长要明确对股东的信托责任，听清股东声音，把握企业方向，拿出更多的时间读书、学习、调研、思考，引导董事会成为纵观全局、把握机遇的战略性决策组织。制定战略是董事长的首要责任。我国企业的董事长大多是从总经理转化而来的，做了董事长之后，要么若有所失，要么容易抢执行权，大事小情都要管，一手“包办”，从早忙到晚，自己很累，而该把握的企业战略和发展方向却没把握好。这样不仅忽视了企业真正的大事，还搞得执行层无所适从，这个董事长当得就很失败。做企业需要有人“抬头看路”，有人“埋头拉车”，把决策和执行分开。董事长要看上面、看外面，经理层要看下面、看里面，二者各司其职、各负其责，做到不缺位、不错位、不越位。我之前当董事长，给自己的定位是，按照“规范决策、合理授权”的八字方针，把董事会开好，把决策做好，做到“把好自己的关，掌好自己的权”，也把该授的权授给经理层。但作为董事长要明白，授权并不免责，因此，对授权的决策项目也要认真过问和了解。董事长还应像个老师，不仅自己要有超强的学习能力和丰富的管理经验，还要对经理层进行指导，让他们真正理解企业的战略和文化。董事长要肩负起引导全体董事一起建设合规、重绩效的学习型董事会的责任，积级创造条件安排董事们进行必要的培训，形成开放、包容和高效的董事会文化。如何开好董事会开好董事会是董事会运作的基础，也是董事履职的关键环节，董事长与其他董事一样，拥有一人一票的权利，不过作为董事会的召集人，董事长又需要有独特的领导艺术和组织才能。在开好董事会方面，以下几点要格外注意：一是充分掌握信息。这是正确决策的前提。在董事面前，公司没有秘密可言，要让董事真正成为“家里人”。董事可以通过董事会简报、经营报告等了解公司的运作情况、项目进展、重大事件。同时，还要深入企业调研，要让董事们“见人见物”，掌握第一手资料，不断强化专业培训，增加对行业、企业的了解，提高综合决策水平。二是做好议案。议案质量一定要高，要把待审议的事情说清楚，数据资料等要尽量翔实。议案不成熟会影响决策效率和质量。三是充分讨论。董事会成员要进行充分的团队互动，做到知无不言、言无不尽，从不同的角度审议项目，充分发表意见。董事会是一个决策机构，讨论问题时应像个学术组织，积极又热烈，而不只是一团和气。充分讨论的过程，也是加深认识、逐渐接近真理的过程。同时，还要讲究议事效率，要能形成一致意见；董事会上还要坚持现场唱票，要程序规范。四是董事会要议大事。战略问题、重大决策、选择经理层等，这些要经过董事会。但是，董事会不应该是一个事无巨细的组织，不能越过经理层去管执行层面的事情，该授权的要授权。董事会应该做到：既要为经理层防范风险，也要为经理层提出创造公司价值的导向。五是注重和强势董事之间的沟通。比如，总经理就是强势董事，他有他的看法，怎么和他交流呢？还有在董事会里，有个席位是召集外部董事的主导董事或首席董事，这个人往往也很强势，都要跟他们充分沟通。其实，民企也一样，上市公司也一样，都有强势董事，要注重沟通。六是独立、开放、包容的董事会文化。董事会能否开好，从根上说，反映了一个企业的董事会文化。我一直提倡独立、开放、包容的董事会文化，建立互相沟通的、团结协作的董事会，不能是一天到晚吵架的董事会，这也是董事长的任务，需要董事长有相当的包容和智慧，因而做好董事长也是一门很有学问的艺术。相关阅读：宋志平：什么样的公司才是高质量的上市公司宋志平：从管理到治理，规范治理才能基业长青宋志平：加强五种能力建设，全面提高上市公司质量

作者：郑义林，华董汇秘书长、蓝狮子（中国）企业研究院顾问来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自郑义林《攀登者：松下幸之助的经营哲学》，2022年机械工业出版社出版，转载请注明来源。无论在哪个国家的企业界，能获得成功的企业家都不计其数，但能够提炼出经营之道的却为数不多，能够成为众人推崇的“经营之神”的更是凤毛麟角。而松下幸之助，无疑在企业界建立起了一座丰碑，他不但创立了一家享誉全球的成功企业，而且提出了一套具有普遍意义的经营哲学。松下幸之助对于现代商业世界的最大贡献，是开创了“经营哲学”这一实践哲学。松下先生将哲学思想应用于企业经营管理当中，他的这一伟大“发明”，对当今企业界的影响深远。稻盛和夫在松下幸之助经营哲学的启发下，开创了著名的“京瓷哲学”，并在经营上取得了巨大的成功；海尔集团一直以松下电器为学习的榜样，张瑞敏建立了以人为本的“海尔管理哲学”；华为的任正非在2001年考察松下电器后，写下了《北国之春》一文，将松下幸之助的经营思想写进《华为基本法》，奠定了华为文化的根基。企业经营离不开经营哲学思想的引领。所谓“经营哲学”，是一种实践哲学。松下幸之助认为，对一个合格的经营者来说，最重要的不是知道多少复杂的知识和理论，而是懂得珍视那些看似简单但能引导人们采取正确生活态度的原则，即哲学。这种哲学“不是晦涩难懂的书桌上的学问，而是从经验和实践中产生的生动的哲学”。为此，本文特别选编了松下幸之助广为流传的六大经营法则，希望对企业经营者带来启发和帮助！自来水经营哲学“自来水经营哲学”是松下幸之助对企业经营使命的比喻，也是他的核心产品观，关于“自来水经营哲学”的起源，我们来看一则故事。有一天，松下幸之助在路上行走，看到有路人拧开路边的自来水龙头，痛快地喝水。虽然有人责怪路人粗鲁无礼，但没有人斥责他偷水喝。这时，一个念头闪电般从松下幸之助的脑海中掠过。对啊，大量生产物美价廉的产品，不正和自来水一样吗?自来水是好产品，大家都需要，价格也是大众都能接受的。由此他开始思考，经营者的使命是什么?那就是要消除贫困，让贵重的生活物资像自来水一般无穷无尽。无论多贵重的东西，如果能增加它的数量，以接近无偿的价格来供给，这就不仅能带来物质上的丰富，也能够使精神变得充盈。虽然松下幸之助自己从未将这种观点称为“自来水经营哲学”，但随着它的广泛流传，人们普遍将其称作“自来水经营哲学”或“自来水哲学”。我们给它下一个定义：所谓“自来水经营哲学”，指“使产品像自来水一样充足而廉价”是每一位经营者应该追求的目标，也是其义务和使命。经营者的使命就是要克服贫穷，造福社会，为人民建立幸福的乐园。“自来水经营哲学”是松下幸之助一生经营活动的总结和写照。这一经营思想对松下电器到底有多重要呢?这里有一个关于松下电器成立“时间差”的故事。松下电器创始于1918年3月24日，但翻开松下电器的企业史，你却发现其成立时间是1932年5月5日，这一“时间差”整整错位14年，难道作为创始人的松下幸之助会搞错吗?原来，松下电器刚创立时，松下幸之助便提出“产业人的使命”，即通过大量生产物美价廉的产品，来满足社会需求，消除贫穷，使人间变成幸福的乐园。实际上就是提出了“自来水经营哲学”。但创业的前面十余年，员工根本无法理解这一理念，只有松下幸之助一个人在呼吁。到了1932年前后，大部分员工才完全理解、接受这一经营理念，并将它转化为工作的动力，最终形成企业统一的价值观。所以，在编写企业史时，松下幸之助重新定义企业成立时间为1932年，此前的14年统一划入筹备期。可以说，松下电器是全球范围内筹备时间最长的企业，14年筹备什么?只为一个经营理念。这个经营理念，就是影响世界企业史的“自来水经营哲学”。水坝式经营1965年，松下幸之助曾向日本中小企业的经营者传授一项极其重要的经营法则。他说：“经营一家企业，应该像在河边修建水坝来储存水一样，要做到从容不迫。”言毕，在场的约400位经营者中，有一位举起手来提问说：“松下先生您讲得虽然有道理，但是这很难做到。怎样才能建起经营的水坝呢?如果我们连水都没有怎么办呢?”松下幸之助从容地答道：“最重要的，也是首要一点，是你真的想要从事水坝式经营。”他的回答引来现场一片笑声，大家纷纷议论：“这算是什么答案啊?”然而，在这400人当中，却有一个人受到了极大的震撼。他就是刚刚创立京瓷不久的稻盛和夫。那时，稻盛和夫正为如何开展经营一筹莫展。后来，他回忆道：“当时，我真的有所感悟。如果抱着让人传授一些模棱两可的简单方法的念头，你是不可能做好经营的。重要的不是如何实现，而是自己首先要有预期，有思路，有强烈的愿望。这很关键，松下先生说的就是这个意思。能如此高屋建瓴、一语道出经营的本质，松下先生真的很伟大!”那时，松下幸之助的事业也才刚刚起步，远没有后来被誉为“经营之神”的声望，很多人听了演讲后，都不怎么满意，因为他们希望听到企业成功的经验或秘诀。事实上，他们大部分人没能理解松下先生“水坝式经营”的精神内核。“水坝式经营”是一个形象的比喻，是松下幸之助通过对经营实践的总结，并根据个人感悟、充分思考之后所提出的经营哲学。我们来给它下一个定义，所谓“水坝式经营”：就是像水坝那样去拦阻和储存河水，随着季节或气候的变化，经常保持必要用水量的功能。有这种调节和运用的机制，事物才能稳定发展。企业经营也必须像水坝一样具有调节的机制，即使外在形势有所变化，也能做到永续经营。“经营要留有余地”是“水坝式经营”的核心理念，也是松下幸之助成功经营的秘诀之一。只有遵循这种方法，企业随时做好准备，各项资源都能运用自如，那么无论企业遇到什么困难，都能稳定地发展下去。这一核心理念落实到应用层面，建立水坝可使经营具有调节机制、转换机制和缓冲机制三项核心功能。“水坝式经营”的本质，是避免经营过程中的周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击。2020年发生全球新冠肺炎疫情时，很多中小企业措手不及，没有现金储备的企业很快就坚持不住了，只能扼腕叹息。同时，由于疫情影响，很多企业的供应链出现断裂，原材料价格暴涨的情况，没有建立“库存水坝”或“原材料水坝”的企业，也出现无法正常生产的情况。经营企业，我们永远不知道下一次风险或市场震荡会在什么时候发生，但我们应该预先建立起自己的水坝，要有忧患意识，对环境变化有足够的预期和准备，以不变应万变，才能确保企业基业长青。玻璃式经营法“玻璃式经营法”诞生于松下电器创业早期，是松下幸之助影响世界的另一个重要经营法则。松下幸之助把企业经营公开透明化的做法概括为“玻璃式经营法”，后来上升到“经营哲学”的高度。起初，松下电器还是由几个人组成的小作坊，白手起家的松下幸之助，没有老板与雇员之间的界限，所有人可以说都是合伙人。所以，松下幸之助要随时把经营情况通报给其他人。由此，形成了松下幸之助的“玻璃式经营法”的经营习惯。松下幸之助说：“企业的经营者应该采取民主作风，不可以让部下有依赖上司的心理而盲目服从。每个人都应以自主的精神，在负责的前提下独立工作。所以，企业家更有义务让公司职员了解经营上的所有实况。”“玻璃式经营法”实际上主要是关于企业内部管理的内容。松下幸之助曾经解释说，最初是天天算账，当经营略有扩大、开始规范化时，便让会计把每个月盈亏情况向所有员工公布。在松下电器，这是习惯和常态，与当时的其他企业相比，这是一种特立独行的做法。松下幸之助很快发现，这种做法具有明显的经营优势，因为其他企业都不这样做，有的老板本人也糊里糊涂，一旦家大业大就不清楚整体的经营状况，不具备透明公开的基础。松下幸之助则不一样，他对经营状况滚瓜烂熟，公开盈亏，同时公开每位员工的贡献情况。这一举措，正面效应十分明显，相对于其他企业的员工，松下电器的员工都能清楚地看到自己的努力成果，同时也能感受到老板的诚恳和信任，由此催生出员工的主人翁意识，员工的士气也得到提高。还有技术公开，也是松下电器的一大特色。在许多大企业里，技术是严格保密的，普通工人只在流水线上操作一两个工序，技术机密是不允许他们过问的，而松下幸之助却主张将技术公开并传授给普通工人。当时曾有人警告松下幸之助说：“松下君，你把机密公开了，将来是会受害的，你要多多考虑才是!”而松下幸之助不以为然，他说：“如果所有的技术都被当作最高机密，只有经营者掌握，那么经营者自己就需要在制作流程中亲力亲为，这样是挺不合算的，而通过信任员工，把技术和用人、育人联系起来，可以大大提升效率。至于机密问题，我认为企业最终没有什么是机密，只要保持不断创新，就能保持领先。”事实证明，松下幸之助的做法，团结了许多人，活用了人才，在经营效率和技术创新上，一直引领着整个行业和市场。松下幸之助所主张的“玻璃式经营法”，其实质就是对人的尊重与信任。而构成一个企业，其中最关键的因素就是人。充分调动人的因素，企业就会充满生机与活力。从另外一个角度看，企业是属于全体投资人的资产，是全体员工赖以谋生的工作平台，是国家财政的基础，更是社会供应链上不可或缺的一环。▲《攀登者》郑义林著，2022年机械工业出版社出版“日日新”经营思维3000多年前，中国商朝的开国君主商汤在他常用的盘子上刻下自己的座右铭：“苟日新，日日新，又日新”。这句话的真正含义是：我们应该抱着“日新又新”的心理观察每一件事情，如能确切实行，自己的思想会越变越新。在一个变化相对较缓的时代，商汤能够有“日新又新”的观念，真可谓是一位伟大的领导者。大约在2500多年前，佛祖释迦牟尼提出“诸行无常”，意思是世间一切事物并非一直如常，而是时刻变化着，换句话讲就是“万物日新月异”的意思。古希腊哲学家赫拉克利特也提出“人不能两次踏进同一条河流”，即世间万物没有什么是绝对静止和不变的，一切都在运动和变化着。因而，在日新月异的时代，企业领导者抱着守旧的思想和态度，那是行不通的。松下幸之助在研究前人思想的基础上，提出他关于宇宙、自然与人类发展进化的哲学观，即“生成发展观”。这一哲学观点用于企业经营方面，就是“日日新”经营思维。所谓“日日新”经营思维，即时时求新、日日创新的经营管理思想。1953年1月起，松下幸之助每月都会在员工的工资袋里放一张寄语卡片，卡片采用双色印刷，文字大约有700字，这就像他写给员工的家信一样，这在当时是松下先生的“小创新”。松下幸之助在给员工的寄语卡里贯穿的是“日日新”思想。他认为，大自然、宇宙正在不断生成与发展，他说：“生成发展就是‘日日新’，旧的东西死亡，新的东西产生，今天比昨天新，明天又比今天新。”他呼吁我们要秉承这样一种认识，即我们是在这个无限生成发展的世界中进行企业经营工作的，我们要追求一种今天比昨天、明天比今天、各方面都“日日新”的经营理念。在接近8年时间里的每月寄语卡片中，看似无足轻重的留言也随处可见“日日新”思想，松下幸之助坚信，员工们在日常的工作和生活中，如果不拘泥于陈旧的想法与做法。用革新与创新的观点来看待事物、处理事情，那么经营必将走向成功。当“日日新”运用在领导力里，松下幸之助提出“新时代，新方法”的理念。企业领导者应该敏锐地观察世态的变化，时时产生新的领导观念。有了新的领导观念，经营者就会不断寻找达成经营目标的新方法，而不拘泥于过去的思想和做法，这是作为一个企业领导者不可或缺的重要条件。当“日日新”运用在人才发展，松下幸之助提出“人才应该在日新月异中进步”。不墨守成规，又能经常具备新观念的人，才是企业所需要的人才。以公司基本的经营方针为根基，再加上个人的创意发挥，使每个人都能“人尽其才”，这是松下电器经营的理念。当“日日新”运用在产品制造，松下幸之助提出“生产符合时代需求的卓越产品”。企业必须时常更新产品，生产符合时代需求的好产品。一个行业进步愈快，竞争愈激烈。竞争愈激烈，创新的力度愈大，被淘汰的企业愈多。松下幸之助的“日日新”思想，是基于他的自然、宇宙生成发展观。这种变化发展的哲学思想，影响了松下电器半个多世纪的发展，奠定了它的创新基因。而从个人来说，“日日新”思想是一种“精进力”，拥有这种思维的人，也能实现人生不断进阶，走向更加成功的未来。长期主义经营观所谓的“长期主义经营观”，是不以短期经济利益为决策依据，而是以利他、共生的长期价值创造作为标准，以此达到持续经营的终极目标。1966年，松下电器年度销售店铺大会在日本鸟取县西部的米子市举办。按照惯例，松下幸之助前往米子市出席大会并了解当地经商环境，调研松下电器在当地的经营状况。大会结束当晚，松下幸之助住进了当地一家普通的旅馆。第二天早餐时，旅馆的一名女服务员认出松下幸之助，她激动地向他深深地鞠了一躬，然后话语有些紧张地请求说：“松下先生，有个事情要拜托您，松下电器能不能在米子市开办工厂?我们这里位置偏僻，又缺少工作机会，越来越多的年轻人外出打工，去往大城市寻找工作，我的两个弟弟都去京都了，我们家就剩下我在照顾父母。现在米子市越来越多的老年人没人照顾，如果您能在这里建个工厂，这里有可以工作的地方，就能够留住年轻人。请您务必考虑一下。”听闻此言，松下幸之助内心十分震撼，感慨说：“这真是一位了不起的女服务员啊!”他耐心地向这位女服务员询问了更多的信息，做了详细的记录，这位女服务员的倾诉带给松下幸之助的信息很有价值。当时的情况正如米子市那位女服务员所说的，松下幸之助几经调研和考察，先是在日本九州最南端的鹿儿岛县兴建工厂。1970年，松下电器在米子市大山町建起了微型马达工厂，在工厂开业典礼上，松下幸之助特别邀请了那位女服务员作为嘉宾，见证这一重要时刻。那个年代，由于交通运输成本问题，大多数企业不愿意把工厂建在偏远地区，但听了那位女服务员的请求，松下幸之助并没有过多考虑眼前的得失，他考虑的是日本整体的发展需求，要振兴地方经济，解决老年人无人照顾的社会问题。从此，松下幸之助决定将工厂、办事处设在日本全国各地。松下电器的做法得到了整个社会的高度好评，地方政府主动提供廉价的土地，以及优质的年轻劳动力，支持松下电器的经营生产。老年人号召大家购买松下电器，本地生产本地销售，这就大大降低了交通运输成本。媒体开展采访报道，赞许松下电器的做法支持了地方经济，一定程度解决了区域发展不平衡等社会问题，而后松下电器的品牌知名度及美誉度得到了大大的提升。后来，松下幸之助在自传中回忆时说道：“哪怕利润一时减少，也要在人口稀少的偏远地方开办工厂，承担社会责任。这是企业经营的责任与义务。”先舍后得，先人后己。比起考虑自己公司的利益，他优先考虑解决社会问题。工厂和办事处在全国的扩张为松下电器带来了巨大的成功，松下幸之助的长期主义经营思想功效显著。众智经营法征求并参考多数人意见的经营，是“依靠众智的经营”。松下幸之助常常向人发问。确实，倾听他人的意见，能够很自然地从中受到启发。尤其是在今天这个需要收集大量信息做一项工作、干一番事业的时代，倾听多数人的心声是极其重要的。一次，松下电器空调事业部的一位年轻技术员来到松下幸之助位于京都的私邸检修空调。他大概做梦也不曾想到松下幸之助会出现在房间里，进入房间的瞬间，他一下子僵住了。松下幸之助和善地招呼道：“不要紧，你检修你的。”但年轻人仍然紧张得双手直抖，改锥怎么也插不进螺钉的沟槽里。松下幸之助开始向年轻的技术员发问：“近来，你们工厂都生产什么样的产品?”“你叫什么名字?”“你的家乡在哪里?”“你们事业部有多少人?”“工作好干吗?”“最近工作有没有遇到什么问题?”年轻技术员停下手中的活儿，正欲作答。松下幸之助赶紧说：“没事，没事，你可以边干边说。”于是，年轻人一边干活，一边放松着回答。松下幸之助并没有因为对方是年轻员工就随便听听、敷衍了事，而是认真聆听并做了记录。大约过了一个月，有一天，空调事业部的部长前来汇报工作。大概30分钟后，松下幸之助说：“明白了，你辛苦了。”接着话锋一转，“嗯，你们工厂的生产线情况如何啊?或者可以对工厂的环境做一些改变。可以在这方面多注意一些……”事业部部长惊愕了，他不明白为什么自己只字未提，松下幸之助却能一语道破。他立即答道：“明白了，我马上解决。”离开的时候，部长心里一直嘀咕：“松下先生简直就是神仙，自己还什么都没说，他却料事如神。”事实上，松下幸之助不是什么神仙，他的提问及建议有一部分是参考了那位年轻技术员的话。这是他在充分了解了一线的信息后作出的判断和指示，就这么简单。凡是被松下幸之助提问过的人都对他怀有好感。敞开心扉、真诚地询问远比嚣张地炫耀知识更令人仰慕，受人尊敬。而且，摆出想要倾听的姿态，自然会有信息源源不断地送上门来。松下幸之助把向众人询问的智慧称为“博采众长”，基于“博采众长”的经营哲学称为“众智经营法”。相反，不听取部下意见，对下属信息反馈无动于衷的上司，是失职的上司。对于部下来说，向上司汇报工作及反馈信息是紧张的瞬间。因此，当部下努力汇报、发表意见后，如果你对他们说：“你讲的这些没有什么价值。”“这些事以前就在做，没什么用。你难道没有调查过吗?”“你说的这些我早就知道，没必要听了。”部下会做何感想呢?大概再也不会主动带着信息来上司这里了吧。上司也就再也获取不到任何信息了。部下对其敬而远之，最后还可能导致经营的失败。“众智经营”理念的底层哲学思想是认为“人是伟大的存在”、“每个人都是钻石”、“一切经营的出发点是对人的尊重”等。一个人需要“博采众长”，一家企业需要“众智经营法”，如此才能让企业持续发展下去。就如松下先生所说：“作为经营者，没有比向部下发问更划算、更快、更好的方法了。”推荐阅读：松下幸之助：10条立业根基，跨越100年的企业经营之道稻盛和夫：一切成功都归结于利他之心

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），转载请注明来源。提高上市公司质量是党中央、国务院作出的重大决策部署，是推动资本市场健康发展的内在要求，是新时代加快完善社会主义市场经济体制的重要内容。2020年10月，国务院印发《关于进一步提高上市公司质量的意见》；2020年12月，中国证监会启动上市公司治理专项行动，推动上市公司治理水平全面提高；2022年4月，中国证监会主席易会满指出，上市公司要遵循公众公司的特点和发展规律，着力提升“五种能力”，探索高质量发展路径；2022年年底，中国证监会出台了《推动提高上市公司质量三年行动方案（2022-2025）》，新一轮的行动方案旨在实现上市公司质量再上新台阶，更好地服务于经济高质量发展。在上述一系列政策、要求和方案的指引和推动下，我国上市公司规模快速增长，实体经济“基本盘”地位更加巩固，活力不断提升，结构持续优化，治理更加规范，整体面貌发生了积极变化，“晴雨表”功能得到更好发挥，有力地支持了资本市场健康稳定发展。但我们也应该看到，上市公司在治理规范性、核心竞争力水平、创新研发能力、抗风险能力和回报能力等方面仍有待进一步提高。面对新的形势、新的任务，上市公司要努力提升高质量发展的“五种能力”。这五种能力，对于持续提高上市公司质量，对于提高上市公司价值、回报投资者，对于做优做强上市公司等都有深刻的现实意义和长远意义。为此，结合我的工作与思考，我想谈谈关于加强五种能力建设的学习和体会。抓基础，巩固治理能力我国上市公司治理水平这几年已经有了长足进步，但仍需进一步巩固提高。上市公司在取得良好业绩的同时，也要清醒地看到，财务造假、大股东侵害上市公司利益、“双头”董事会治理僵局等情况仍时有发生。究其原因，很多是因为上市公司治理机制运行不畅。提升上市公司治理水平，除了依靠监管机构的外部推动，更需要上市公司自身作出努力。第一，维护上市公司独立性，保障上市公司和投资者的合法权益。公司拥有独立的法人财产权，股东的责权利是有限的。投资者一定要尊重所投资公司的独立性，而上市公司要真正做到

作者：稻盛和夫，日本著名企业家，被誉为日本“经营之圣”来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自稻盛和夫《心》，2020年5月人民邮电出版社出版，转载请注明来源。回顾迄今为止八十多载的人生，追忆超过半个世纪的经营者生涯，我现在想要告诉大家，想要留在这个世上的，基本上只有一件事，这就是“一切成功都归结于利他之心”。人所拥有的最为崇高、最美丽的心就是关爱他人的善良之心，就是有时候牺牲自我也要为他人尽力之心。这样的心，用佛教的语言，就叫“利他之心”。利他之心，首先为身边的人做力所能及的事讲到“利他之心”时，如果一下子上升到“为了国家”“为了社会”等宏伟高尚的理念，那么从公司一般员工的角度来看，那就成了与自己无关的“他人的事情”。这样的话，就无法点燃他们的热情，他们就不会不遗余力、拼命工作。“利他”这个词的意思本来就很简单。“有利于他人”，就是先人后己，把“为自己”放后面，优先“为他人”。比如，思考为了邻居可以做些什么，尽己所能做一些关爱对方的事情。利他就是这么简单的事情，绝不是什么需要大张旗鼓的行为。如果有家庭，首先就要做一些让家人幸福的事情。如果在工作，就要为职场同事、为客户做力所能及的事。此外，还要尽可能为自己所在的街道和地区做有益的贡献。只要有利于他人，不管事情多么细小，都是利他的行为。在利他的行为中萌生的利他心，像花朵一样绽放，由此，再向着人最高尚、最美好的行为进一步扩展。在我自己的人生中，说到最早的利他行为，我就想起小学时代，我作为孩子王，带着几个小伙伴到处玩耍的事情。放学回家，扔下书包，到处玩耍。母亲总是为我们这群顽皮的孩子准备好点心——满满一锅蒸好的红薯，这在当时算是奢侈的美食了。一看到热气腾腾的美味红薯，忍不住就要伸手。但我硬是忍住这种冲动，先分给小伙伴们，再把剩下的留给自己。现在想来，那就是作为孩子王的我，当时所能做的最大的利他行为了。他人优先，将自己放在后面，这是做人的朴素而单纯的行为。而这种微小的行为，对于我而言，就是利他心的萌芽。利他的行为会让自己受益抱利他之心，行利他之事，命运自然就会好转。宇宙中俨然存在这样的因果法则。这个法则还可以用下面的语言来描述。宇宙中吹拂着利他之风。只要扬起巨大的风帆，借助这阵利他之风，人生之舟就能驶入美好命运的潮流，就能被导向幸福的方向。这时，接受这阵风的风帆就是利他之心。用亲切的关爱之心做事，人就能充分借到利他之风，人生之舟就能动力十足，朝着幸福和成功前进。在企业经营的世界里，当我们强调“利他之心很重要”时，我们一定会听到批评和反驳的声音：在严酷的商业社会里，靠“利他”、靠“关爱之心”之类的东西，能经营好企业吗?然而，正因为是在炽烈竞争的商业世界，所以“体谅他人之心”，也就是利他之心，才特别重要。这是因为，以利他之心发起的行动，早晚会结出善果，并返回自己身上。“心”的最深处与宇宙相通以纯粹、美好的利他之心去成就事业时，为什么事物都会往好的方向发展，命运也会出现好转呢?其中的原因，我是这样思考的。在人心的深处，存在着被称为“灵魂”的东西。在人心的更深处，在可以称之为核心的部分，存在着“真我”。“真我”是心灵最为纯粹、最为美好的部分。在禅修时，随着修行的次第不断深入，据说修行者能达到一种无法言说的、精妙的意识状态。那是一种清净纯粹的“至福”境界，充满了极致的喜悦。应该说，那才是“真我”。平时，在我们“真我”的外侧，重重包裹着“知性”“感性”“本能”等心灵的不同层次。但是，每个人心灵的最深处，都拥有无上纯粹、美好的“真我”。利他之心、亲切美好的关爱之心，都是这个“真我”发挥作用的结果。我认为，这个“真我”，和创造宇宙万物的“宇宙之心”完全是同一个东西。佛教认为，森罗万象都蕴含着佛性。就像自古以来各种宗教所阐述的那样，这个世界上的一切事物，都相当于“宇宙之心”这个“唯一的存在”所呈现的种种不同形态。就是说，当达至人心最深处的“真我”时，就到达了与可被视为万物根源的“宇宙之心”相同的地方。因此，“真我”所发出的“利他之心”，拥有改变现实的力量，自然就能唤来好运，把事情引向成功。宇宙中有一种意志在发挥作用，它引导一切事物走向幸福，它促进一切事物不断成长发展。只要回溯宇宙生成、发展的历史，我们就能非常清晰地明白这个道理。宇宙原本只是一团基本粒子，后来经过大爆炸产生了原子，原子相互结合产生分子，分子又相互结合产生高分子，高分子进一步构成

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club）上市公司是中国企业的优秀代表，是经济的支柱力量，是实体经济的基本盘，是经济发展动能的转换器，是完善现代企业制度和履行社会责任的先锋队，是投资者分享经济增长红利的新渠道。走高质量发展之路，助力中国式现代化目标实现，上市公司责无旁贷。那么我国上市公司的现状如何，上市公司质量是指什么，建设高质量上市公司的意义在哪里，高质量的上市公司具备什么样的特质，千亿级市值的上市公司又具有怎样的特点呢？以下是我个人的一些认识和看法，供大家参考。我国上市公司的现状我国资本市场的发展也只有三十二年，期间经历了由小到大、由弱到强的过程，已成为全球第二大资本市场。这些年，资本市场为我国经济发展做出了巨大的贡献，有力地支持了国企的改革发展、民企的快速成长，也有力地支持了我国科创事业。据统计，1992-2022年，A股上市公司募集资金总额18.37万亿元；2006-2021年间，A股上市公司现金分红总额10.9万亿元。2022年共有424家公司IPO上市，募集资金5800余亿元。截至2022年底，科创板上市公司501家，2022年IPO累计融资2500余亿元，高于同期A股IPO融资总额的四成。与此同时，截至2022年底，我国上市公司总数5079家，涵盖了国民经济的18个门类行业，总市值79.02万亿元。2022年前三季度营业收入总和占我国GDP的60.18%；2022年前三季度，超8成的上市公司实现盈利，近5成的上市公司净利润同比增长，近二成的上市公司净利润同比增幅超过50%。这些数据都显示了上市公司是我国经济的重要支柱。伴随着我国企业大规模上市，我国现代企业制度进一步完善，我国公司治理的水平大幅提升。上市公司推动了我国国有企业的市场化改革和民营企业的发展壮大，促进了混合所有制的完善和提高，在我国经济结构调整、转型升级过程中发挥了重要引领作用。此外，上市公司在“一带一路”“走出去”、发挥我国企业国际竞争力等方面也起到了骨干作用。可以说，我国上市公司是企业中的“优等生”，是经济的“压舱石”和“定盘星”，取得的成绩是巨大的。然而，在看到成绩的同时，我们也要看到我国上市公司存在的问题和面临的挑战。如公司治理水平和信息披露质量有待进一步提高，控股股东和董监高的合规意识有待进一步加强，大股东侵占公司利益和财务造假事件屡有发生，更有个别企业利用幕后交易操纵股价等。另外，有些上市公司还存在业务过于分散、创新能力不强、经济效益偏低等问题，甚至还有一些企业连续亏损。上市公司的问题是多方面的，既有外在环境的客观性问题，也有上市公司的主观性问题；既有前进中遇到的新问题，也有历史长期积累的老问题。各种问题看起来似乎不少，但归纳起来核心是上市公司质量有待提高。上市公司质量指的是什么上市公司质量是资本市场健康发展的基础，只有高质量的上市公司才能提振投资者信心，才能带来资本市场的繁荣。上市公司质量指的是什么?主要是指上市公司的治理质量和运营质量，重要的是三点，即治理、绩效、责任。作为一家上市公司，规范的公司治理是基础，良好的绩效是目标，而明晰的责任则是上市公司的担当和品质的体现。上市公司规范的治理结构，独立董事、监事会的作用以及各专门委员会职能的充分发挥，公司信息真实、准确、完整、及时、公平的披露，股东权利的监督，中介服务机构的勤勉尽责、诚实守信等，都是公司治理质量的范畴。公司的战略能力、管控能力、财务能力、创新能力、市场能力、盈利能力等，共同构成公司运营质量的基础。公司对股东尤其是小股东的责任、对各利益相关方的责任、对社会的责任、对环境的责任、对员工的责任等，构成上市公司责任方面的质量内容。相较于非上市公司，治理质量对于上市公司而言尤为关键。上市公司很多问题和风险的暴露，其根源大多与公司独立性不够、治理失效、内控缺失相关。所以提高治理质量是提高上市公司质量的重中之重。这些年来，中国上市公司协会配合中国证监会在上市公司中组织开展公司治理专项活动，通过自查自纠、现场检查和整改提升等分阶段工作，切实推动公司治理水平得到有效提升。当然，对于上市公司而言，运营质量和责任质量也非常重要，是必须做好的基本功。在我国上市公司群体中，有许多扎扎实实努力高质量发展的优秀企业。我做中国上市公司协会会长四年来，先后同不少上市公司的董事长进行过长谈，还到上海、广东、福建、四川、山东等地的上百家企业进行了实地调研，其中很多公司在规范治理、经营运作和企业责任上都做得很好。调研过程中，宁德时代、比亚迪、福耀玻璃、五粮液、格力电器、潍柴动力等在主业发展、收入利润、股东回报等方面的表现，都给我留下了深刻的印象。建设高质量上市公司的意义高质量的资本市场离不开高质量的上市公司，上市公司质量同时也是资本市场可持续发展的基石，因此建设高质量上市公司意义深远。首先，建设高质量上市公司将强化上市公司的资本市场基石作用，进一步增强资本市场活力、韧性和竞争力，不断提高金融服务实体经济的能力，为发展现代化产业体系提供有力保障，为中国经济行稳致远提供更强的动能。其次，建设高质量上市公司将发挥示范作用，带动上下游关联企业提质增效，助力产业转型升级，推动市场质量整体提升，为经济高质量发展打好基础。建设高质量上市公司有助于回报投资者和为股东创造价值，有助于增加社会财富和增加居民消费，对加快形成以国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进的新发展格局有着重要意义。近年来，相关方面针对建设高质量上市公司也开展了一系列的工作。2018年9月，中国证监会修订并发布新的《上市公司治理准则》，对上市公司治理中面临的控制权稳定、独立董事履职、上市公司董监高评价与激励约束机制，强化信息披露提出新的要求，上市公司在公司治理中要贯彻落实新发展理念，增强上市公司党建要求，加强上市公司在环境保护、社会责任方面的引领作用。2020年3月实施的《新证券法》专章规定信息披露制度，从更加强调信息披露有效性、扩充义务责任范围、具体披露事项，建立自愿信息披露制度，确立公开承诺披露制度，加强对上市公司收购的披露规范等多个方面完善上市公司信息披露基础性的制度。2020年10月，国务院印发《关于进一步提高上市公司质量的意见》，提出包括提高上市公司质量治理水平，提高上市公司做优做强，健全上市公司退出机制，解决上市公司突出问题，提高上市公司和相关主体违法违规成本以及形成提高上市公司质量的工作合力等六个方面十七项措施。2020年12月，中国证监会启动上市公司治理专项行动，推动上市公司治理水平全面提高，健全各司其职、各负其责、协调运作、有效制衡的上市公司治理结构，通过专项行动，上市公司治理，内部规章制度基本完备，以公司章程、三会议事规则、信息披露、管理制度、投资者关系管理制度为基础的公司治理制度，实现应建尽建。2022年年底，中国证监会出台了《推动提高上市公司质量三年行动方案（2022-2025）》。新一轮的行动方案紧扣金融服务实体经济高质量发展，突出强调“提质增效”，在优化制度规则体系、聚焦公司治理深层次问题、完善信息披露制度、优化上市公司整体结构、推动上市公司稳健发展、健全打击重大违法长效机制、加快上市公司监管转型、加强协作联动等八个方面提出相应措施，旨在进一步解决上市公司高质量发展面临的内在障碍和外在制约，实现上市公司质量再上新台阶，更好地服务于经济高质量发展。提高上市公司质量是一场“接力赛”，需要持之以恒、久久为功，需要监管机构、上市公司和投资者坚定信心、同心同德，完成好自己的“一棒”。▲《新机与新局》宋志平著，2021年中国财富出版社出版什么样的公司才是高质量的上市公司大家经常问我，什么样的公司才是高质量的上市公司呢？我觉得高质量的上市公司应该做到以下几点。第一，主业突出。今天的市场竞争日趋激烈，而企业的人才、知识，包括各项能力都是有限的，因此我们在业务发展上一定要量力而行，以足够的控制力、抗风险能力和获取资源的能力为前提。尤其企业规模做大了，往往容易出现业务种类过多的倾向，非主营业务成为“出血点”，使企业亏损。如果仔细看这些上市公司，会发现那些出了问题的上市公司，除了违法乱纪的，绝大多数出在偏离主业、盲目扩张上。本来公司好好的，有了钱就开始乱做，最后做不下去，收不了场。因此，我主张按照业务归核化的原则，聚焦主业、做强主业、提高主业发展质量，不断提升企业的核心竞争力。第二，治理规范。治理规范是一个公司长治久安、基业长青的基础，如果治理得好，公司就能长久地发展。即便是规模小的公司也一样，一定要做好治理，认真经营，开好股东会、董事会、监事会，让它们充分发挥各自职能，这样才能长期做大事，否则治理乱了，很多方面就容易出问题。好的上市公司都是把治理规范放在了很重要的位置，所以才能把公司做好。做好上市公司，治理是基础建设，也是公司的上层建筑，大家一定要把治理做好。与上市公司相关的有四个“文件”：一是2020年10月国务院印发《关于进一步提高上市公司质量的意见》；二是《公司法》；三是新《证券法》；四是2018年修订的《上市公司治理准则》，是上市公司在治理方面的一个遵循。作为上市公司董事长、总经理和其他高级管理人员，这四个文件应该人手一份，认真去读，按要求去做。第三，业绩优良。我们在谈论上市公司业绩时，不仅要关注利润，还要关注价值，需要综合考虑。效益是企业的基础，不赚钱的企业肯定不是好企业。企业只有效益好了，投资者才会有回报，员工才会有收入，政府才能有税收，环境才能有改善，企业才能有发展。现金流充沛也非常重要。要做有利润的收入，做有现金流的利润，要稳妥用好财务杠杆，控制高负债率，还要压缩两金，归集资金的使用。好的上市公司现金流都很充沛，一些上市公司出问题往往是资金链断裂了。第四，竞争力强。做企业的四个核心：核心业务、核心专长、核心市场、核心客户，其中核心专长就是企业的核心竞争力。我们常讲“一招鲜，吃遍天”，对一家上市公司而言，最重要的是有什么核心竞争力形成企业的市场优势。核心竞争力中最重要的是技术创新能力。万华号称中国的“巴斯夫”，它的技术创新能力很强。全世界只有三家企业能做眼镜片的树脂，万华就能做，还有导线外皮的尼龙，又结实又柔软，万华也能做，这些都是万华的技术专利。所以，万华的效益很好，股价也很好。核心竞争力和技术专长也不见得都是高科技，中科技、低科技也可以形成技术专长。北新建材做的石膏板又轻又结实，这是它的技术专长，可能不是高科技，但这么多年别人就是学不会，北新建材的石膏板在全国的市场占有率达60%，也赚了不少利润。第五，回报股东。投资者用资金支持企业，企业则报之以稳健经营、业绩良好、做优做强。上市公司要通过多种途径，加强与股东沟通和交流，提升股东对公司发展的信心。与此同时，上市公司还要重视成果共享，要坚持长期分红，着力创造公司价值，进一步提升投资者信心，尤其是让中小股东有获得感，共享企业发展成果；重视价值的维护，要研究资本市场和公司发展的内在规律，以提高上市公司质量为抓手，大力提升公司的价值，回报股东的支持。第六，社会责任。有人说，把企业做好了就尽到了最大的社会责任，我觉得不完全对。做好企业是本职工作，社会责任也是企业必须承担的责任。除了对股东和员工所负的法律责任外，企业对利益相关者所承担的责任，就是社会责任的主要内容。好的公司不仅要创造经济效益，还要充分发挥产业和专业优势，积极承担社会责任，在环境保护、绿色发展、乡村振兴等方面发挥引领作用。对企业来说，如果在环境保护、社会责任方面表现出色，外部环境会变好；如果把利益相关者的利益照顾好了，内部会很有积极性。这样的企业才有更强的创新能力和竞争力，最后获得更多的效益，企业走得更远，然后再回馈社会，对所有者来讲也是最好的结果，这是一个正向循环。千亿级市值公司具有哪些特点这几年，资本市场中的高市值公司不断涌现。截至2022年年底，我国千亿级市值的上市公司有111家，若加上中概股和红筹股，共有140家。相比2018年我国千亿级市值上市公司只有60家，这是翻倍的增长。这个数据的增长，得益于我国经济快速发展，得益于我国资本市场的改革创新，得益于上市公司的努力进取，也得益于证监会对上市公司的指导。千亿级市值公司具有以下三个特点:一是行业龙头或细分领域的头部企业。企业的业务不应过于分散，要做好主业。纵观高市值的上市公司，它们都是主业鲜明，要么是行业的老大，要么是细分领域的头部企业，像宁德时代就是动力电池行业的龙头企业，全球市场占有率38％；福耀玻璃是汽车玻璃这个细分领域的头部企业，全球市场占有率33％。一些企业说自己什么都做，如生物医药、互联网、新材料等。其实，企业不能什么都做，要么做医药，要么做互联网，要么做新材料，三个都做，投资者不知道可比的业务是什么，市值的估值就会很低。所以，有多个业务的企业，将业务分拆成几个公司，总市值会高过一个多元化企业。二是高盈利性、高成长性。从财务指标上看，千亿级市值企业往往具备至少连续3~5年，甚至更长时间的高盈利性和高成长性，ROE(净资产收益率)显著高于行业平均水平。比如，家电行业三家千亿市值企业(美的、海尔、格力)的ROE远高于行业平均水平。它们都不是只在某一年度而是在多个年度保持高水平。企业归根结底还是要赚钱，要具有成长性的。现在，资本市场不仅讲效益，还讲价值；不仅讲市盈率，还讲市销率。市盈率指的是股价和每股盈利的关系，市销率指的是股价和每股收入的关系。为什么出来这么一个新名词?有的新经济和高科技公司可能没有利润，所以用市销率来进行对比，这体现了企业的成长性。企业的盈利性和成长性，是企业生存的基础。企业不赚钱或长期不赚钱，都是很难运作下去的。三是企业的治理结构比较稳定。这指的是股权结构比较稳定，大股东的持股比例比较稳定，如果大股东在市场上大规模套现，小股东就都没信心了。像海天味业董事长庞康上市以来自己的持股就非常稳定，这就增加了社会股东的信心。千亿级市值的上市公司，大部分股权结构相对稳定，公司治理水平较高，这是非常重要的。千亿级市值公司所具有的上述特点，高市值上市公司也应该具备。要突出主业，争取进入行业或细分领域前三名；要有高盈利和高成长性，这是创造业绩和价值的基础；要有规范治理，大股东尽职尽责，保持公司股东结构的稳定，这样就可能发展成为高市值上市公司。相关阅读：宋志平：从管理到治理，规范治理才能基业长青宋志平：现金为王，财务稳企业才能稳

看王志纲的一些介绍资料，人们会感觉王志纲是个“很假”“很傻”的人：很多人做客户都喜欢做老客户、长期客户，他则非新勿扰，熟则不做，“大闹一场，挥手而去”；很多人做企业追求的是做规模、效率优先，他追求的是价值优先、大则不做，“金钱只是顺带的结果”。很多人向往权势，恨不得青云直上，俯瞰苍生，他却说：“我怎么能当官呢？”很多人恨不得堆一堆名誉头衔在身，或者恨不得拼命地给自己贴上什么主义、什么思想的发明人，他却敬而远之，说“自己只是王志纲”。走近王志纲王志纲两次来到总裁读书会。一次是与大弟子华杉一起分享他的新书《王志纲论战略》，一次是他与北大姚洋教授一起分享《资本论》（分享链接：王志纲谈《资本论》：哲学的根本问题不是解释世界，而是改造世界），探讨马克思、亚当·斯密的思想流变。我感觉王志纲是个很有特点、很有意思的人，所以后面相约聊天好多次；他邀请我参加他的智纲智库年会内部会议，我亦欣然前往。三天的智纲智库年会始终闭口不谈KPI、财务指标，一场又一场的路演轮番登场，几乎每个同学演讲之后王志纲都要做点评。王志纲始终关心的是价值，价值，价值！他关心的是给客户的价值，他希望做“原子弹”，“导弹”，希望多做有影响力、示范性的项目。我发现，王志纲“傻”有“傻”的道理。他担心如果做容易赚钱的事，做赚大钱的事，或者赚的钱太多，他的团队就养懒了，脑子就钝化了，不思进取了；他似乎宁愿处于某种半饥半饱状态，所谓“忙时吃干，闲时吃稀”，以保持团队的狼性。他希望团队跟他一起做“原子弹”、“导弹”，可是团队里大多只能扔“手榴弹”，有的只能“做保姆”“换尿片”，真是恨铁不成钢啊。王志纲希望传授给团队一种“找魂”的能力，一种横向的横扫一切行业把握其内在规律与发展战略的能力。团队成员年轻年长都称呼他为王老师，显然他不是“老板”的派头，却很享受“教父”般的尊崇。很多人做事喜欢走捷径，王志纲却几十年如一日地坚持长期主义和专业精神，不管做编辑、做记者、做策划，做企业/城市/区域战略，他都做到极致，且只做别人做不到的事。当搞潜规则，要回扣渐成常态，当世人多随波逐流，甚至很多人在名利、权势中迷了眼，王志纲则只想干干净净，只愿“行止无愧天地，褒贬自有春秋”。王志纲的三个特质在王志纲的认知里，他始终是一个知识分子，“活在世上，一边走一边唱不负平生”是他的人生态度。比起那些头衔、虚名，他更喜欢用“少年”“记者”“哲学”来形容自己。这正好对应了他最看中的自我的三个特质：少年般的好奇心、记者一样的观察力、哲学家一样的探究力。正是这些驱使他在面对未知与不熟悉的事物时迎难而上，这也是王志纲多年来行走江湖、安身立命的“法宝”。1.像少年般的好奇心。对于王志纲来说，最初的好奇心是走出大山，看看山外面的世界是怎样的。长大后，从新华社的名记者，到全国知名房地产策划专家，到现在成为从事企业和区域发展战略咨询的民间智库的领军人物……每一次身份的不断变幻背后是他对时局的洞察，更是永远保持超然、超脱和对新生事物的兴趣的选择。而今，他也快到古稀之年。很多人已经功成身退、颐养天年了，但他依然行走在一线。就在这一两年，他还亲自出面挽救了很多客户表达说“很失望”的项目，最后王志纲亲自出面问诊，客户大喜过望，回馈说合作很超值！我想既有无奈的成分，更主要的是他依然乐在其中。他对生活还充满好奇和兴趣，他觉得自己还有能量没燃烧出来，还有不断涌现出的有意义和价值的委托和项目值得去开拓。诚如他所言，“正是‘好奇心’让他拥有‘不重复’的人生态度和多样的人生经验。”2.像记者一样敏锐的观察力。如何观察？这涉及到认知观的问题。很多人的思维比较单向化，一辈子就在一个点上生活。有些人好一些，能在线上或者面上生活，他们能够做很多看起来不关联的事情，可以成为跨界生存的人。有极少数人是在体上生活，他们能够全面、立体多视角地看待世界和问题，然后量体裁衣，设计一种最合适的战略。王志纲正是后者。“每个人都是在海边捡贝壳的孩子。我跟别人的巨大不同是，别人只会看到了美丽的贝壳，我可以拿根线把它串起来，把它可以变成一个项链，挂在脖子上。”他认为，世界是由“点线面体”构成的，很多看似不关联的东西其实都是互相关联的，很多人只相信自己看到的东西，而不能全面地看待事物，这就产生了认知水平的问题。他能够成功很大程度得益于自己的多元认知观。其中最重要的是认识这个时代。智纲智库有一句话叫“不负时代，不负过往。”这是说这个时代为他们提供了取之不尽用之不竭的题材，逼着他们在去解剖它，去解决它。他们认为，今天的中国跟西方最大的不一样，就是西方社会有很多现象相当于实验室一样，要素是确定的，只要用大数据把规律找出来以后，输入这些数据，得出来的结论七七八八就差不多，王志纲把它叫做“打固定靶”，就是瞄准一个靶以后，九环、八环、十环这样子打。而今天的中国不同，它是在没有航标的河流上行驶，王志纲将之称为“打移动靶”。比起打固定靶，打移动靶非常需要战略。多年来智纲智库一直坚守东方传统，坚持将战略实践根植于中国本土，进行“东方式”战略探索与实践。“随着中国在全球影响力的不断提升，不管世界愿不愿意，在未来相当长的一个时代里，中国都将成为整个世界经济发展的火车头，而中国文化、中国历史、中华文明将是全球哲学家、政治家们争论不休的话题。东方战略思维也将越来越被重视。在大国复兴、走向全球化之际，五千年文明古国的文化自信将得到极大地彰显，根植于中国传统文化、悠久历史和独特哲学的东方式战略，也必将大放异彩。”他们坚信，随着中国的崛起，人们一定会对“中国发展背后的规律是什么”产生兴趣。到那个时候，能说清楚这个问题的不是西方智库，肯定是植根于中国本土的，跟中国一起成长起来的智库。而智纲智库一直在为这个做准备。3.像哲学家一样的探究力。所谓哲学就是认识论、方法论、实践论。他们常讲：“做战略策划的最高境界就是哲学，以方法论为武器，从实践到理论再到实践，是一种对事物规律的研究，而绝非小点子、小技巧。”在解决问题的时候，他们坚信：越能够到哲学的底层，就越能够找到底层的动因，做出原理级的解决方案。王志纲的哲学思维体现在方方面面。比如：一分为三的思维。很多人思考问题不是“非红即黑”，就是“非此即彼”。但王志纲认为，真实的世界没有那么绝对，在红和黑，白天和黑夜、死和生之间，还有99.9%是在动态辩证发散过程当中。真正优秀的人能看到的是正处于变化当中的99.9%。他推崇的认识自己和认识世界、小道理服从大道理、把“坏事”变成“好事”、“三因”法则、阶段论法则、哑铃法则、“无为而治”背后都包含很深的哲学思维，都是他在多年实践中摸索出来的正确认识和分析问题、解决问题的方法论。而这些也适用于我们每个人。当下，我们正处在一个不确定的时代。“中国正面临百年未有之大变局”这句话一点没有夸大。比如：公平和效率关系的调整会是当前以及未来很长一段时间中国最大的道理。我们可以预见，防止贫富差距过大，政府会出台一系列促进共同富裕的政策。又比如：“高质量”发展方针之下，好人赚钱的时代来临了。这意味着，相对于原来“胆子大了能挣钱”，现在脚踏实地，靠真功夫、真本事挣钱的人才能站上主舞台。这是普通人的机会。王志纲战略思维的启迪王志纲说，战略就是预见，战略就是选择。变革意味着利益的洗牌，意味着新机会的释放，也意味着不确定。如何面对不确定是当下我们每个人都要面对和回答的问题。因此，每个人都要有一些“战略思维”。很多人可能认为战略是国家、企业要考虑的事，跟个体没有关系。但正如王志纲所言，战略与我们每个人息息相关，其关乎每个人回答“我是谁、我从哪里来、要到哪里去”这个问题。在回答这个问题时，最重要是服从本心。王志纲观察到现在的年轻人很矛盾，一方面是功利式选择，别人说做金融好、做互联网好、做大数据好，不管是不是这方面的人才都往里面去钻，这就是违背了本心。所以，王志纲经常这样叩问自我：感兴趣吗？有感觉吗？能坚持做下来吗？回答好了这个回答，相当于给人生找了“魂”，这个时候就需要用到方法论去规划和实践战略。比如：用“从点到线到面”立体思维的去改变命运。“点”就是做好专业，成为领导眼里的离不开的顶梁柱；“线”就是前后贯通，成为专家，这样你就足以支撑起一个部门；“面”就是你能够铺陈开来，了解事物变化的因果和内在逻辑，并横向打通关联，这样你可以成为带着队伍加入别人，也可以拉出队伍来自己创业。如果最后你能在“体”上看问题的话，就能从过去了解未来，就能搞清楚“我是谁，我从哪里来、向哪里去”。这样的人，就足以搭建平台，建立生态了，也就是俗话说，可以当老板了。在这一过程中，一定要坚持长期主义精神和专业主义态度，千万不要在断头公路上来回折返跑，同时要始终保持正念。做到这些，相信每个人都能过上自己理想的人生，实现自己的梦想。近水楼台先得月。我也希望智纲智库的同学们在王老师手把手教导下得到真传，希望王老师能带出一批王志纲。师父领进门，修行在个人。我相信王志纲的故事和思想总可以启发、成就一些人，但能不能真的像他那样，就看各人的修行了。相关阅读：王志纲为什么总能“够得着”？王志纲：如何走出“第三种生存”之路？王志纲谈《资本论》：哲学的根本问题不是解释世界，而是改造世界

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《经营制胜》，2021年7月机械工业出版社出版人力资本是今天企业成败和发展的关键关于企业财富，有两种不同的看法：一种是企业财富是资本的升值，另一种是企业财富来源于劳动者创造的剩余价值。资本作为前期劳动的积累，维系着企业的运作，所以首先所有者要有利润分配。但是，所有者不能拿走全部的财富，经营者对企业成败也至关重要，好的经营者会让企业盈利，差的经营者则会让企业亏损甚至破产，因此应该把财富分给经营者一部分。当然，没有广大技术人员和劳动者也不行，员工不仅是劳动者，也是财富的创造者。我认为，企业的目的应包含社会进步、股东回报和员工幸福三个方面的内容，而在这三者之中，维护员工利益、提升员工幸福至关重要。企业只有让员工充分受益，才能激发他们的积极性和创造热情，推动企业走向繁荣昌盛，这是提高股东回报、推动社会进步的基础。这些年，企业界往往把股东利益最大化作为不二法则。由于过分强调控股股东至上，一些控股股东把董事会当成橡皮图章，股东掏空公司的事情屡有发生。还有一些控股股东，以短期套利为目标谋求上市公司的控制权，进而以短期市值为目标，减少技术创新等长期投资，再利用短期高利润拉升股价，最后高位减持获利。在这个过程中，往往伤害了中小股东和公司员工的利益，这使一些上市公司沦为反复套利的工具，损害了公司的健康发展。我们应该认识到，公司归根结底是属于社会的，股东可以通过分红和公司价值提升获利，也可以通过股东会行使相应权利，股东权利应有限度。片面强调股东利益只会让企业发展短期化，使企业失去社会基础和员工支持，丧失活力。员工是企业的主体，员工利益在公司的目标序列中应处于相对优先的位置，理应得到充分保护。正确对待员工利益，是企业进化的重要标志，也是对企业财富创造者的一种尊重。我们今天要认识到，企业财富既离不开资本的投入，也离不开经营者的努力和员工的创造。机制是企业微观搞活最根本的因素十九届四中全会强调“坚持多劳多得，着重保护劳动所得，增加劳动者特别是一线劳动者劳动报酬，提高劳动报酬在初次分配中的比重。健全劳动、资本、土地、知识、技术、管理、数据等生产要素由市场评价贡献、按贡献决定报酬的机制”。劳动、资本、土地作为传统的生产三要素，随着人类文明的发展，特别是随着生产方式的演进，已经不能涵盖生产要素的内涵。随着高科技时代的到来，公司的资本形态发生了重要变化，我们对生产要素构成有了新的理解，并增加了技术创新和人力资本的概念。对公司而言，重要的不再只是机器和厂房，而是有创造力的员工，即我们的人力资本，人的经验、智慧、能力都成了资本。虽然公司那张资产负债表上没有记载企业的人力资本，但员工能力已经成为企业创造财富的原动力。过去只能是有形资产的要素参与分配，现在全要素都可以进行分配，也就是说分配的逻辑发生了重大的改变。十九届四中全会强调了“知识、技术、管理”作为生产要素，强化了以知识价值为导向的收入分配政策，充分尊重科研、技术、管理人才，要在分配中体现这些要素的价值。这为机制改革打开了“天窗”。我2019年写了一篇文章《机制革命：推开国企改革最后一扇门》。国企改革确立了现代企业制度和由国资委管资本的体制，分别解决了制度和体制问题，但最终要解决的是机制问题。企业改革的动力来自内部机制。什么叫机制？我理解为，企业机制是调动企业各要素向企业目标前进的内在过程，指的是企业效益与经营者、员工利益之间的正相关的关系。企业效益增加了，经营者和员工的财富收入就会增加，这样的关系就是机制。机制属于治理范畴，是企业重要的分配制度。任何企业都存在机制问题。机制和所有制之间有联系，但所有制并不决定机制。机制不是国有企业的独有问题，民营企业、家族企业同样存在机制问题。体制和制度是机制的必要条件，但不是充分条件，不是有了体制和制度就一定有好的机制。“资本+经营者+劳动者”是企业机制的基础，是做企业的“三宝”。机制研究的是在所有者、经营者和员工之间如何分配利益。当下，创新正在推动企业生产函数的变化，人的知识与智慧、经验与能力对企业的贡献越来越大，企业应予以充分承认和加大激励。机制是企业微观搞活最根本的因素，如果没有机制，就无法调动人力资本的积极性和创造性，资产资本也很难获利。企业在进行财富分配时，必须充分维护员工利益，让员工的人力资本参与分配。我们必须理性看待财富，兼顾公平，把公平放到重要位置，劳动者要分享财富，建立经营者、劳动者、所有者的正相关关系。虽然我们总讲效率优先、兼顾公平，机制可以说是一种能把公平和效率结合到一起的方法，有了机制大家都愿意好好干，就能创造出更多效益，这就有了效率；如果大家都能分一点红利，这就有了公平。这就是既有效率又有公平。企业要建立共享机制，让员工与企业结成荣辱与共的命运共同体，让大家通过辛勤努力的工作，共享企业财富。大家有了一定的财富，才能在社会上体面地、受人尊重地生活。现在的生活成本很高，怎样让员工有能力偿付买房、孩子读书、老人赡养、大病风险等费用，这是改革中要解决的大问题。不解决这些问题，企业里的骨干就很难留住，上一轮改革的红利就会丧失，企业就会失去竞争力，所有者利益也就无从保证，这是摆在我们面前非常迫切和严峻的问题。现在做企业，要解决共享的问题。共享也是“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念之一，全世界都在研究这个问题。实际上，建设共享平台已经成为今天优秀企业的自觉选择。在追求高质量发展的今天，企业必须开明，把企业创造的财富分配给员工一部分，让企业成为社会、股东、员工的利益共享平台。▲《经营制胜》宋志平著，2021年7月机械工业出版社出版如何处理好企业所有者、经营者和劳动者之间的分配关系做企业一定要把所有者、经营者和劳动者这三者之间的分配关系处理好。怎么处理？清代的晋商之所以能大行其道，就是因为他们的机制很先进，他们对年底红利的分法是东家分50%，掌柜和账房先生分25%，伙计们分25%。当年的平遥票号就是这种分配机制。我在北新建材当厂长时，能带领北新建材发展起来，主要是因为我的一句话：“工资年年涨，房子年年盖。”这样一个机制能充分发挥出激励作用。2018年6月，最高领导人到万华化学考察时发表的重要讲话非常发人深省，“谁说国企搞不好，要搞好就一定要改革，抱残完缺不行。改革能成功，就能变成现代企业”。这段话特别精辟。万华化学原来是个做聚氨酯、合成革的小工厂，现在变成了效益突出的跨国化学公司，被称为中国的“巴斯夫”。这其中，机制改革发挥了重大作用。万华化学主要有两大改革举措：一是员工持股，万华化学的股本结构是20%

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《经营方略》《三精管理》等著作从管理到治理从中国语境和理解里，大管理概念可以分为经营、管理、治理，而它们三者又分别完成企业不同功能。简单说，经营解决的是效益，管理解决的是效率，而治理主要功能是防范企业的决策风险。以前，我国企业较多地强调基础管理，强调如何提高效率和质量，但今天，信息化手段的普及使得管理更加便捷有效，提升效率和质量也变得更加有把握了。同时，随着外部经营环境的变化，投资、决策、风险等方面的工作越来越重要。在这种背景下，企业自然而然地进入了资源配置、战略管理、风险管理等更高层次的公司治理时代。西方管理界认为，公司治理应满足5个方面的内容：保障股东的权益，强化董事会的职能，发挥内控机构的功能，尊重利害关系人的权益，提高信息的透明度。这些管理思想具有非常重要的借鉴意义。具体来说，治理与管理至少有以下几点区别：第一，治理是以防范风险、提升公司价值为目的，其要素是绩效和公司价值，企业要能提供良好的财务报表；管理是以提高效率、提高效益为目的，其要素是质量、服务、价格。第二，治理是人对制度而言，企业要靠管理层和所有者共同对企业进行管理，所有者进入企业，强调董事会、监事会和管理层的制衡；管理是以人、财、物为要素，主要强调管理层的内部控制，如现场管理、ISO9000以及组织管理、成本控制等。第三，治理的点位在决策层面，倡导引进先进的产权制度，突出所有者在企业治理、战略选择、重大决策、经理人选聘和风险防范上的功能和作用；管理的点位在基础层面，强调的是企业的自主权，即要成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的企业。第四，治理时代要求公司管理透明化、公开化，国内A股公司有季报，香港上市公司是半年报，每半年要路演一次，向投资者报告，并回答投资者提出的问题；而管理时代公司的有关信息并不透明。总的来看，治理和管理虽只有一字之差，着重点却完全不同。打个比方，盖一座房子，要想稳固，必须有坚实的基础、合理的结构和牢靠的用材，这种基础性、框架性、制度性的安排，就是公司治理。而在这种安排下，房子怎么盖，怎么组织施工，多长时间能盖好，怎样能在保证质量的前提下尽可能地省节约材料，出现问题怎么处理等，都属于公司管理的内容。市场竞争瞬息万变，企业风险无处不在，谁能实现永续经营？谁能在风雨过后见到彩虹？一定是那些有清晰治理结构、管控体系，职责与目标明确的企业。不过，虽然治理和管理存在区别，但从管理到治理并不意味着管理不重要了，从更宏观来看，治理还是在管理项下，是管理的一部分，关键要有效区分现在和过去管理思路的不同。管理始终是企业的看家本领，而治理是企业在管理层次上的飞跃。跳出“人治”的思维前些年，不论是国有大型企业，还是辉煌一时的民营企业，轰然倒下的已不是个别现象。究其原因，大多不是因为基础管理层面出了问题，而往往由于决策机制的先天不足、公司治理薄弱或根本没有治理而导致决策失误。企业出了问题，舆论哗然，矛头常常直指企业的负责人。这引发我们思考，我们的企业怎样才能长久发展，成为百年老店。这个问题的正确答案，就是强化公司治理。过去这些年来阻碍我们进行规范治理的并不只是企业环境等客观因素，更大的障碍来源于企业管理层自身的管理文化和行权观念。按照传统的“人治”思想，企业往往过分依赖于优秀的领导者，有些企业一把手权力过大得不到有效制衡，这对公司治理形成很大的挑战。当然，这里有公司文化的深刻影响，也不乏管理成功的例子。但越来越多的企业实践表明，优秀的企业团队应多谈我们而不总是谈我，优秀的企业制度不能只依赖企业领导人个人影响力，优秀的企业在企业家离开后仍能健康成长。

作者：松下幸之助来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自松下幸之助《立业根基》，2022年11月机械工业出版社出版当今时代是一个“动荡”或“转型”的时代，非常复杂的问题不断地困扰着商业和管理，但我相信有无数种方法可以应对这些问题。为了找到正确的方法，并抓住处理特定问题的适当时机，经营者必须牢牢掌握商业的本质和成功管理的秘诀，必须全心全意地投入工作。如果经营者真诚、认真地对待工作，就能挺过经济衰退期，并解决其他任何可能出现的困难，在艰难时期为新的增长打下基础。这10条立业根基，便是我从自己的经验中提炼出的有关商业和管理方法，虽然没有全面阐述我的观点，但这也是经营和管理的基础。培养员工，悉心引导客观的自我意识良好的悟性和判断力对任何人都很重要，尤其是企业的领导人。面对时刻变化的环境，领导人必须准确地判断趋势，做出恰当的决策并快速反应。领导人如果不清楚自己公司的优劣势，将无法正确地判断趋势。一群了解自己并能够准确应对各种趋势的人，这样的团队组成公司将获得成功，他们能够很好地合作，不会内部分裂。但如果成员缺乏判断力和客观的自我意识，这样的团队很容易失败。教会员工如何正确地判断趋势是困难的，但是可以告诉他们：记住正确判断的重要性，通过不断经历来学习如何正确判断。有自我意识的人会意识到自己的不完美，同时会尽力准确地判断趋势；没有这种品质和不断尝试的精神，一个人不会在事业上取得成功。相信员工人们经常称赞我的管理方式，很多人问我“你的秘诀是什么"。这很难回答，因为我并没有任何特殊的技巧，我能做的就是向员工传递我的基本态度。我发现，跟我试图告诉他们如何做每件事的方式相比较，我用征求意见的方式，员工通常更愿意配合。如果我有任何“秘诀”，那便是自发地信任员工并寻求跟员工合作。知道自己被信任，员工会尽力而为并取得成功。我多年来的一个观察是，那些高层干部信任和赞扬员工的公司通常是成功的。相比之下，当总裁经常抱怨员工无能，公司通常会陷入困境。我没有数据证明这一点，但我相信这是有一定道理的，“我比你强”的态度会让管理者在事业中失败。真正的谦卑会给管理者带来巨大的有形价值和无形价值。努力寻找员工的积极品格我们如何培养员工？干部如何帮助员工成长？对我来说，有一种方法的效果很好，那就是：要努力寻找员工的积极品格，不去挑剔员工。这对我来说很容易，一部分原因是我倾向于在看到别人的缺点之前先注意到他们的优点，另一部分原因是当我用这种方式接近别人时，自己更加安心。我必须承认有时我高估了某些员工，将他们放在了他们还没有准备好的职位上，但是，我宁愿高估员工的能力，也不愿低估他们。事实证明，如果把一个员工放在某个职位上并给他信心，员工就会尽最大努力不辜负上级的期望，无论他被任命为部门经理还是子公司的负责人，员工通常都会“为了工作而成长”，获得与新职位相匹配的能力。破除官僚，全员智慧尾随头摆无论干部多么有知识、有才华，如果他对自己的工作表现出一点点的摇摆不定，就不会成为一个好领导，这是因为员工需要上级率先垂范。俗话说得好，“尾随头摆”。如果头部移动得快，尾巴也会保持同样的速度；如果头部动作迟缓，尾巴就会下垂。在一个努力工作的领导那里，员工可以学到勤奋的美德，在这种情况下，直接的榜样课程比任何正式的培训都有效。干部还必须愿意倾听下属的意见，这种态度是基于公司集体智慧的成功管理，在激励员工和帮助员工成长方面也很重要。如果领导层不听取员工的意见，自下而上的沟通很快就会消失，留下一个危险的空白，员工会觉得对产品和操作改进提出建议是浪费时间，管理层不回应来自下级的声音会严重破坏员工培训的效果。尾随头摆，头部必须是一个好榜样，同时愿意倾听尾巴，这样才能帮助尾巴成长。下放责任分配工作时要遵循的一个基本原则是把工作交给想做这件事的人，“一个人喜欢什么，他就会做得很好"，在大多数情况下，这是确保工作顺利完成的方法。另一方面，工作的执行可能会因为员工缺乏经验或者存在弱点而受到制约，干部的态度应该是“让他做，但不要完全放手”。换句话说，下放一项任务，但不要放任不管，而应该要求员工定期报告进度，在出现问题时向员工提供建议和指导。管理依赖于人，干部绝不能对员工的错误不理不睬，或者消极忍受。作为老板和雇员，我们必须认真、一丝不苟地对待彼此。干部的职责是时刻保持警惕，确保正确的人在正确的地方工作。保持正直与诚信好的管理者永远不应该撒谎和欺骗，只要他一直说真话就能保持正直。真理有真理的力量，真理总能打动别人，而陈词滥调和花言巧语没有意义，甚至是具有破坏性的。管理没有魔法和花招，优秀的干部只希望按照秩序和正义行事，赢得他人的信任。只有在真理和信任这两根柱子的支撑下，人才会强大。高效的管理者不需要很多知识，不太懂技术也没关系，但他必须无条件地尊重事实，并致力于基于事实的行动。参与式管理管理的质量是企业成败的决定性因素，我认为最好的管理是让所有的员工都参与进来，让每个人都为实现共同的目标贡献自己的力量。我从职业生涯一开始就一直有意识地追求这种参与式管理。多年来，我抓住每一个机会让大家明白，我希望公司由全体员工自主管理，我说过这样一段话：“不是我一个人在管理这家公司，你们每个人都可以在管理中发挥作用。我们需要每个人的思想、技能和知识，从而汇聚大家的智慧，提高运营效率，提升产品和服务质量，实现有效管理。如果我们这样做，我们会有一个美好的未来。”我的参与式管理理念，或者说工业民主的理念，逐渐渗透到员工中，可以说，以集体智慧为基础的管理是松下电器的标志。独立精神，商业创新自满阻碍进步管理和经营的方式有无数种，也有无限的改进空间。我们所做的任何事情都可以做得更好一点，技术创新就是一个很好的例子。技术发展突飞猛进，突破性的发明时刻诞生，产品不断更新迭代，只有相信我们总能做得更好，才能进步。如何改善，改善到什么程度，会决定一家公司是继续发展还是停止增长。“我们总能做得更好”这一事实是令人兴奋的，这说明管理态度会决定企业的成败。改善的可能性是无穷的，长远地看，企业的成功取决于我们对管理和事业的热情。直觉的意义很多人尤其是年轻人，认为直觉不科学、不靠谱。然而，我觉得虽然科学在大多数情况下有用，但是我们最终还是要依靠直觉。我在某种程度上一直依赖直觉，在任何情况下我都相信直觉的意义。直觉和科学绝不互斥，它们就像自行车的两个轮子，失去其中任何一个，自行车就没办法移动。切勿满足于既得声誉而固步自封重视每一位客户，提供优质产品，不断努力，企业声誉才得以发展。不依赖已有品牌创业并取得成功是非常困难的，用一个受人尊敬的品牌出去创业更能保证成功。虽然现在的商业世界有些不同，良好声誉和尊重客户的重要性并没有改变。然而，在快速变化的社会中，企业不能仅仅依靠声誉生存。过去，即使企业表现不佳，声誉也可以弥补，现在已经大不相同了。不管品牌多么厚重和受人尊敬，如果企业表现出无能或行为不端，也不会得到宽恕并最终失败。多年建立的声誉非常重要，但它会在一夜之间倒塌。过去获得的声誉在生意中不像以前那样可靠，成功的企业家必须不断了解客户需求，不断满足新的需求，不断建立新的声誉。▲《立业根基》松下幸之助著，2022年机械工业出版社出版服务精神，赢得人心需求就是没有落在纸面上的合同企业想生产必要的数量，尽快卖空而不留下库存。要做到这一点并没有什么简单的方法，但是有一些原则似乎是有效的，遵循这些原则就不会错得太离谱。虽然没签协议，但企业和消费者之间有未落于纸面的合同，消费者可以随时随地购买产品。我认为需求就是没有落在纸面上的合同，因为它使厂家生产消费者想要的产品，满足需求是厂家与消费者合同中的唯一条款。没有落在纸面上的合同指引着我做公司，指引着我给消费者提供他们想要的产品，而不会出现积压库存或缺货的情况。广告就是福音生产高质量的产品是厂家的责任。然而，厂家还有其他工作：让公众充分了解产品。对于每一款新产品，厂家都有义务向消费者解释它的好处——这就是广告。广告的真正目的不是推销，而是给人们送去好消息，从这个意义上说，广告就是福音。如今，商业在很大程度上依赖广告，我认为这是对的。然而，更多的时候广告只是为了增加销售额。很多商家在广告中夸大或误导了产品形象，这个时候，广告不再是信息的来源，也不是什么“好消息”，因为这样会导致消费者失望。我认为制造业的所有人都应该定期回顾广告，永远不要忘记做广告的初衷。服务优先售后服务是留住客户的关键。不管企业在市场投放的产品有多好，如果不提供同样出色的售后服务，客户就会离开并抱怨，转身就去买其他厂家的产品。很多时候服务比产品更重要，如果企业不能为自己的产品提供良好的服务，就应该考虑减少业务。长远来看，最好减少业务范围，聚焦少量产品，在质量和服务上做到尽善尽美。一个业务聚焦的厂家需要默默地坚守自己对客户的全面责任。产品、销售和服务是不可分割的，一个成功的企业一定是在优质服务上做足投入的。好公司要有好产品，更重要的是要有好服务，只有这样，企业才能发挥最大的潜力。投诉是宝我经常收到消费者的来信，他们有时称赞我们的产品，但更多的时候是抱怨我们的产品。当然，我喜欢收到表扬信，但是我更感激那些抱怨。有一次，我们收到一位教授的来信，抱怨我们卖给他所在大学的产品总出故障。我立即派产品负责人到学校，教授很生气，但是当负责人解释了原因并消除了故障时，教授情绪缓和了，还热情地向学校的其他院系推荐这款产品。这件事给我们带来了新的业务。这就是为什么投诉是有价值的：它提供了一个与客户直接互动的机会。那些没有抱怨的客人可能再也不买这家公司的产品，那些抱怨的人可能一开始也这么想的。如果你不辞辛苦地去拜访他们，处理他们的抱怨，他们反倒会欣赏你的真诚。由于你处理得好，最终得到一个粉丝而不是一个批评家。社会责任，创造精神、物质双幸福追求合理的利润在商业中，最重要的是追求合理的利润。企业只有获得合理的利润，才能扩大规模，为更多的人提供更好的服务。另外，企业以税收的形式拿出利润的很大一部分为社会做贡献，从这个意义上说，企业就像公民一样，应该获得合理的利润。当然，经营的基本原则是提供质量好、价格合理的产品，以满足消费者的需求。因此，我们必须不断地开发能生产更优质产品的新方法，创新更有效的销售方法，提供更好的服务。同时，我们应该尽量获得合理的利润，倾销、过度竞争和其他类似的不良做法最终会让同行业每个人的努力都付诸东流。为了获得合理的利润，我们应该铭记：尽可能减少不必要的开支，止上下下的每个人都要有成本意识，合理的利润应该通过不断提高效率和降低成本来实现。要想创造能为社会带来真正利益的营商环境，关键是要说服人们接受企业追求合理利润的事实，抓住每一个机会，让公众知道利润是社会繁荣的源泉，有合理的利润，企业才可以为公众提供更好的服务。只要有耐心和毅力，这一切是能做到的。公平竞争竞争本身缺乏意义，竞争作为实现目标的一种手段，比竞争的过程重要。商业领域的健康竞争是一种财富，它鼓励行业创新，激励人们提高工作表现。正如垄断导致行业停滞一样，竞争促使社会进步。然而，过度竞争可能适得其反，扰乱市场，侵蚀相关行业。当竞争失控的时候，消费者、相关行业的公司、金融机构以及其他所有和这个行业有直接或间接利益关系的人都将蒙受损失。在公平竞争中，公司以产品质量和服务为基础进行比拼：在这两个方面都表现好的公司将处于竞争中的领先地位，恶意降价（倾销）从长远来看只会对客户不利，试图以牺牲其他公司的利润为代价抢占市场份额也不公平。无论我们面对的是一个行业、一个社区还是一个国家，都要考虑整体利益。只有当整体利益得到满足时，个体的利益才最有保障。富裕的两面商业的目的是通过生产和流通尽可能多的物质产品来满足消费者的需要，提高大众的生活质量。从本质上说，商业的存在就是为了提高人们的生活水平。然而，人活着不只是为了物质，享受物质并不能保证幸福，只有精神财富才能带来真正的幸福。商人必须参与创造一个精神和物质都富足的社会。企业界应该为人们的精神提供一项重要的服务--鼓励独立经营。不断减少借贷，增加权益，通过内部研发提高产品质量和服务质量，用自己的资源解决可能出现的问题，而不是以牺牲他人的利益为代价--所有这些都是我所说的“独立经营”。我确信商业可以通过多种多样的方式丰富人们的精神生活，然而，企业对社会最基本的责任是独立经营。只有这样，大公司和小公司才能开始共同建设一个真正富裕的社会——一个精神和物质生活都富足的社会。在逆境中增长，在危机中前行困境是最好的老师困境在经营中很常见，有的时候我们能应付，有的时候我们很难应付。在困境中，我们首先应该保持冷静和理性。对我来说，应对困境的一个重要方法，就是诚实地、不带偏见地反映实际情况和这种情况发生的原因。摆脱困境可能超出了我的能力范围，但是这个困境的原因可能与我直接相关，因此我有可能解决它。对任何人来说，面对重要的事情都容易估计错误或者处理不当，当这种情况发生时，我们必须诚实地面对自己的错误。如果真想找到出路，出路就一定会出现，而这段经历将是自己宝贵的一课。所有成功的掌舵人都遭遇过失败，每一次失败的经历，都使他获得相应的智慧和洞察力，他也因此变得更加成熟。自信和成功是建立在试错之上的。未雨绸缪当一切顺利的时候，人们往往变得松懈，而恰恰在这种时候我们必须提醒自己：未雨绸缪。面对未来的困难，繁荣给人们提供了准备时间，遗憾的是，我们总是很健忘。当事情进展顺利的时候，我们很快就会忘记糟糕的时刻，直到困境再次降临，被打个措手不及，我们再次变得焦虑。这个时候，我们应该告诉自己：不管怎么样，一切都会好起来，一定要努力使公司走出衰退。这就是我们作为经营者和独立的人应该创造的成长，这种成长一定是在艰难时期发生的。水库式管理设置一个应急的水库就是我所说的“水库式管理”。每一个部门都要建立余量，包括资金、人员、设备、产品、技术等等，确保公司永远不会陷入困境。水库式管理不能直接创造利润，在技术上也不是必要的，但是对于以长期稳定和长期发展为目标的企业来说，这种方法行之有效。水库式管理也可被看作有限反应原则，如果你能举起的最大重量是50磅