宋志平：管理的本质与秘诀
作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席
来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《企业迷思》《经营方略》等多部著作
从工业革命开始，在人口和需求增长的持续牵引下，企业一直面对的最大问题，就是怎样更多更好地提供产品，怎样提高劳动者的技能和效率，由此开启了企业管理时代。
自1911年科学管理理论诞生以来，管理经典层出不穷，但发展至今，管理的出发点始终都是让人、机、物、料更好地匹配，目标始终都是提高效率。即使是100多年后的今天，在许多企业的生产组装线上，仍能看到泰勒科学管理的景象。
其实，在科学管理诞生之前，管理就已经存在，但人们崇信“天赋才能”，觉得管理靠的是个人经验。直至1911年泰勒出版的《科学管理原理》，把科学引入管理实践，使管理成了一门可供研究、传授和复制的学问。
泰勒对车间生产和工人劳动状况非常熟悉，他最早是工厂学徒工，后来做过工长、技师、总工程师等。当时美国正处在工业化初期阶段，劳资双方动不动就闹矛盾，资本家希望工人多干活，但工人多劳不多得，所以“磨洋工”等现象很严重。
泰勒提出的解决办法是，不要过分关注盈余分配，而是通过提高劳动生产率增加盈余，让劳资双方都受益。他认为，提高劳动生产率要靠科学方法，严谨的实验和精密的计算可以充分发挥人、机、物、料的潜能，包括工作标准化、工时研究、劳动动作研究以及实行差别计件工资制等。
科学管理是一场革命。泰勒告诉我们，管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，这就是管理要达到的目的。
科学管理理论的诞生，对美国工业快速崛起乃至全球经济发展都起到了巨大的推动作用，使得整个20世纪制造行业的劳动生产率提高了50倍之多，加快了人类社会的飞速进步，这是一项非常了不起的成就。时至今日，科学管理的许多效率措施仍在全球广泛使用，可以说，经过100多年的发展，科学管理理论仍散发着光芒。
当然，任何思想的产生都有它的时代背景，随着社会和经济发展，科学管理面临的挑战和自身的局限也比较突出。
工业革命初期的管理，主要是对人进行作业管理，像福特公司应用科学管理方法，装配流水线生产效率提高了8倍。今天社会已步入智能化时代，在互联网、大数据、无人机器等现代工具面前，科学管理那一套还管用吗?答案是肯定的。
科学管理是管理的地基，不会过时，它最大的贡献在于把科学带进生产管理中，使效率最大化研究成为可能。科学精神、理性主义是任何时候都不能丢弃的。像分工、标准化、定量化、科学测量、有效激励、科学选拔等科学管理的内容，放在今天来看仍然非常重要。时代在进步，我们也要赋予科学管理新的生命力，用新的技术手段，创造新的管理模式和理性工具，不断提高效率、简化流程。
从科学管理自身看，它虽然解决了劳动效率问题，但把人当成了纯粹的“经济人”，当成了只会简单重复枯燥劳动的机器。20世纪二三十年代开始，行为科学学派开始关注人的因素，研究人的需求、行为动机、人际关系等，提出了“社会人”假设，此后几十年里人本管理思想逐渐演进成熟，并为社会广泛接受。
人本管理认为企业的一切要围绕着人开展，人是企业的主体，做企业的根本目的是促进人的自由全面发展。人本管理弥补了科学管理的不足，但两者又不是完全对立的，科学管理是基础、人本管理是升华，我们应该兼收并蓄，让两种管理模式在企业里相得益彰。
管理者每天要面对企业里形形色色的人，到底该怎样对他们进行管理呢?有的管理者把管理定位为控制和改变，这很不现实。因为人的本性是追求自由的，一味地控制会束缚人的思维和活力，这与管理的初衷背道而驰，同时人的性格和认知能力与他的成长环境、生活环境息息相关，可能在他很小的时候就形成了，要想改变是很难的。
德鲁克讲：“管理的本质是激发人的善意和潜能。”管理不是操控人的工具，而是要让每一个人的优势都得到充分发挥，这才是企业提高效率和效益最重要的手段。
这些年来，我常被问到管理风格。曾有学员问我：“宋总，没见你时猜测你很严厉，可见了之后觉得你很温和，那做领导到底要温和还是严厉呢?”我说，举个例子，不一定恰当，但能说明问题。父亲有严父和慈父之别，严父会训斥人甚至打人，慈父很温和，从来不打孩子，就像朱自清《背影》里描写的父亲一样。企业领导也是这样，铁腕式管理、春风化雨式的管理都有做得好的，比管理风格更重要的是管理的出发点，即是否从“人”出发，激发和调动大家的积极性，能不能以责任和担当推动企业发展。
以前，我曾把管理目标定位于改变人，即如何让人变得更加优秀。但是，我也常常为之苦恼。因为有的人虽然跟我工作了很长时间，但为人处世仍是当年的水平，正所谓“江山易改，本性难移”，我为此常感叹管理的苍白，充满挫败感。
后来，随着年龄的增长，我逐渐明白：改变一个人的性格与思想确实很难。所以我们不必纠结于苦口婆心地去改变别人，也不必为改变不了别人而难过，应当回到德鲁克讲的，把管理定位于如何各取所长、各尽其才。
后来，我把管理的目标定为“改善和发挥”——不仅重视提高人的素质，更要重视发挥人的长处。现实中不同的人有不同的性格、不同的经历，再好的管理也只能做到“求同存异”。能做到用人所长，让大家认同企业的方向和文化，鼓励大家把聪明才智发挥出来就可以了，没有必要拘泥于每个人的性格特点。
中国建材在全国各地有上千家企业，对于二级、三级企业的一把手，我非常了解他们的专长和能力，我所做的只是给他们讲清战略思路和文化理念，适时给他们鼓励和提醒，生产经营方面的事从不干涉，让他们甩开膀子放手去干，大家越是做得起劲，能力越是发挥得好，这样企业就会越做越好。
当然，管理要发挥人的才能，不仅是个人的发挥，更是集体的发挥。讲管理课时，老师常用乐队做例子讲解管理的效能。如果每个人都能按照乐谱和演奏要求，各司其职，相互协作，把自己的专长完美地展现出来，这样的乐队一定是一流的。这就是西方管理学讲的，好的管理通过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标。
企业就像一支乐队，企业里每个人都要清楚自己的责任和目标，在各自岗位上发挥最大能量，进而形成配合默契、高效协作的组织。优秀的企业必定是一流的乐队，领导得当、个人发挥得好、组织协调得好，就能干出一番大事业。
在企业管理中，制度是底线，之上才是管理的艺术。孔子讲：“克己复礼为仁。一日克己复礼，天下归仁焉。”这里说的“礼”，就是今天讲的制度。做企业要以人为中心，但制度又是基本前提。没有规矩不成方圆。企业要用规范的制度约束行为，让员工在一定的框框内说话行事。如果没有相应的约束机制，缺乏标准化、流程化、规范化的东西，企业就会乱套，人本管理也就成了一句空话。
管理需要人性化，一方面要尊重人、关心人、激励人，提高大家的积极性，另一方面也要引导人、教育人、约束人，做到严格管理、赏罚分明。提到人本管理，大家总会想到那种春风化雨式的管理，其实任何管理都必须以约束机制为内容和基础，以人为中心和对人有约束不仅不矛盾，而且相辅相成、刚柔并济。
在约束机制里，最重要的就是制度保证、规范实施，让人的行为有所遵循，使人知道应当做什么、不应当做什么、怎样做是对的、怎样做是错的。制度是“防火墙”，是“灭火器”。一个企业如果在制度建设上出了问题，一定会险象丛生，甚至轰然倒塌。这在逻辑上是什么道理呢?
因为企业人员多了，点位多了，面大了，幅度宽了，就必须有统一的标准和共同的约束。而且做任何事都是个过程，有了制度大家才知道每一刻怎么做，没有制度过程就会走样。
所以，企业越大就越需要健全组织及各项制度，按制度和流程运作。这样不仅能提高效率，还能减少随意性和盲目性，降低风险。
事实上，任何风险防范和应对都有赖于制度建设。企业规模大了，层级多了，风险有时会防不胜防，只靠口头提醒或简单的惩罚还不够，关键要靠内部制度的规范和约束，用制度来发现风险、防范风险、化解风险，将风险预设在安全可控的范围之内。就像中医里的那句老话，“上医治未病，中医治欲病，下医治已病。”说的是，最厉害的医生不是擅长治病，而是能预防疾病发生。企业里，这个“治未病”的良药就是制度。
在制度规范之外，思想文化的规范也非常重要。企业要有一套先进的文化体系，要让员工鲜明地知道企业的发展思路，明确企业成长跟自己的关系，在企业中得到自豪感和幸福感。精心打造的优秀、统一的文化是一种激励人心的无形力量，能让人义无反顾地向着高远的理想迈进。如果文化导向、员工思想出现偏差，企业就会出大事。
制度是有形的，文化是无形的，制度和文化应相互结合，转化为人的主动遵守和自觉行为。所以，我提出企业要“用优秀的文化指引心灵，用规范的制度约束行为”，缺一不可。
管理、机制、环境……什么是决定企业胜负的关键?无论是国有企业、民营企业，还是外资企业，管理都是主要的而且是长期的矛盾。管理是积淀，是持之以恒的坚持，是对规律和经验的总结，加强管理是企业经营永恒的主题。
关于管理的动力和目标。管理的原动力来自资本市场和产品市场的双重推动。一个企业没有低成本、高效益，资本市场就不会认同；没有好的质量、好的服务，产品市场就不会认同。企业家如果没有感觉到资本市场和产品市场的双重压力，就不能被称为一个真正的企业管理者。简单来说，管理有两大目标：一是让人的潜能得到充分发挥。二是消灭企业运行过程中的不合理现象，认真抓好“制度、责任、考核”；制度要细化，责任要落实，奖惩要兑现；要有做事的环境，让员工热爱企业、工作一丝不苟。
关于管理的制度和工法。企业管理需要制定一套规范系统的制度，之后按照制度严格执行。而在制度之外，管理工法的实施也非常重要。工法与制度不同，不是系统地讲一套理论，而是针对一个点位、一件事件，推出宜操作、宜经营复制的实战方法。
多年来，中国企业在管理方面不断进步。我们最早采用的是苏式企业管理方式，后来创立鞍钢宪法，推出两参一改三结合，开展工业学大庆，学习大庆三老四严的工作作风等。改革开放之后，中国企业大量引进西方尤其是日本的管理经验，TQC、看板管理、量本利分析等都在其列，可惜不少企业只把它当成一个小的运动，实行一阵子就放弃了，而北新坚持了下来，最终有了成效。
关于管理的学习和实践。在企业管理体系中，基础管理是各项经营管理活动的共性内容和重要支撑，是基本功，也是衡量管理水平的重要标志。基础管理必须从高、从严、从细要求，把持之以恒的学习和坚持不懈的实践结合起来。
20世纪70年代末80年代初，中国企业大规模引进成套装备，宝钢却坚持认为，企业三分靠技术装备、七分靠管理水平，为此宝钢花了巨资从新日铁引进先进的管理软件，这在当时的中国企业界是罕见的，其后的实践证明，宝钢的选择是非常正确的。
在学习之外，更重要的是要把理论和知识运用到实践中。德鲁克说，管理的本质不在于“知”而在于“行”。管理重在实践，再好的管理理论，如果不能为实践所证明、所运用，注定是没有生命力的。
常有人问我管理的秘诀，其实管理没有什么特别深奥的理论，管理既不复杂也不神秘。现在讲管理的书那么多、那么厚，读都读不完，买也买不完，但书里讲的道理都只停留在基本层面上。
所以，管理学的书籍读起来厚，回想起来薄，做起来则只剩下几个普通原则。细节决定成败，态度决定一切。我常想，企业管理没有秘诀，如果一定要说秘诀，那就是持之以恒。只要扎扎实实、一板一眼地做好那些最基本的工作，把我们熟知的管理信条真正付诸实践并坚持下去就可以了。正是那些看上去繁杂琐碎的管理制度、朴实无华的管理方法、一丝不苟的监督落实，成就了企业的基业长青。
中国建材集团一直把提升管理水平作为企业快速、健康、可持续发展的重要保障。回顾集团近年来的发展历程，每到企业转型发展的关键节点，我们都会开展以提高管理水平为主题的活动，靠管理出效益、出效率，稳步提高集团管控能力和企业经营业绩。
2002年，中国建材集团在化解债务风险的基础上，决定围绕主业开展资源整合，第二年便在全集团开展“管理年”活动，以清产核资和业务整合为契机，全面推进公司治理和规范管理工作，为后来开展联合重组以及股份公司在香港上市奠定了良好的基础。
2006年，伴随大规模联合重组的开始，集团持续深入进行管理创新，同步推进管理整合，夯实了核心竞争力和整体素质。
2009年，根据联合重组的实际，我们全面开展“管理整合年”活动，提出“调整优化上水平，管理整合出效益”口号，即不再靠简单地规模扩张进行外延式发展，而是苦练内功，降低成本，靠内涵式增长提高企业的生存和发展能力。在完善联合重组的同时，实现管理整合从定性化向定量化、从行政管理化向企业管理化、从先联合后整合向边联合边整合过渡。
2012年，在推进做强做优、建设世界一流企业的关键时刻，我们提出“五提升”的理念，即通过提升规范管理水平、提升精细化管理水平、提升信息化管理水平、提升财务管理水平、提升风险管控水平，进一步提高发展基础和质量效益。
2015年之后，面对新常态下的经济下行压力和行业严峻复杂的经营形势，我们按照“提质增效、转型升级”“效益优先、效率优先”“稳价、降本、保量、压减、优化”等工作指导原则，扎实有效开展各项工作，实现了稳中求进，平和进取，坚决打赢了“保增长”攻坚战。
2018年，针对两材重组后集团做强做优、瘦身健体的实际，我们进一步提炼推广以“组织精健化、管理精细化、经营精益化”为核心的“三精管理”体系，推动集团高质量发展迈上新台阶。
管理提升只有起点，没有终点。过去多年来，中国建材集团在市场的磨炼下，不断学习成长，经营理念和管理思路逐步趋近成熟。站在新的历史起点上，我们应沉着冷静，鼓足干劲，以先进理念引领发展，以出色管理保驾护航，努力创造优秀业绩，实现集团新的跨越和发展。