宋志平：笃行致远，甘愿做一块企业改革的铺路石

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席；作为杰出的央企领导人，曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列

来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《笃行致远》，2017年中信出版集团出版

宋志平，一个响当当的名字。我们现在所看到的他，是一个成功的企业家和企业思想家。未曾想，在他的职业生涯中，也同样经历了许多艰辛、坎坷、迷茫、困惑，甚至至暗时刻。他不是神人，更不是圣人，而是如你我一样的平凡之人。

为此，总裁读书会特别选编和分享宋志平会长工作经历中的一些重要节点和故事（分为上中下三篇，今天分享下篇，上篇和中篇内容详见文末链接），希望从中激励和启发更多的人，特别是年轻一辈，不忘初心，砥砺前行。

收购徐州海螺

徐州不只是古代兵家必争之地，也是现在水泥企业必争之地。在整个江苏只有徐州有石灰石矿山，又有京杭运河穿城而过，因而水泥企业都看好徐州。徐州有一个巨龙水泥厂，原来叫淮海水泥厂，在计划经济时代是国家统配水泥厂。其投资中有3.2亿元国家拨改贷的资金，这些资金虽然划给了中国建材集团，但由于集团和徐州市政府沟通不畅，始终无法确权。

我做集团总经理后，决心解决这件大事。有一次，我听说徐州主管工业的副市长来了北京，就一早赶到他住宿的北京国际俱乐部，在电梯门口等他。见到副市长后，我希望他能在吃早餐前给我20分钟的时间说明来意。在这20分钟里，我听清了他的诉求，即希望中国建材集团支持工厂技术改造上条新线，我立刻就答应了。

副市长回到徐州后，向市委书记和市长汇报了这件事，并说宋志平值得信任。巨龙水泥厂的确权问题得以顺利解决。

之后，徐州巨龙建了两条日产5000吨的水泥生产线，日子过得不错。但由海创公司和台泥公司合作成立的徐州海螺公司，在离巨龙水泥只有40公里的地方建了一条日产1万吨的水泥生产线。两家企业由此展开激烈竞争，原来每吨售价400元的高标号水泥一路降价，很快跌到每吨200元。

两家企业都出现了亏损，情况十分危急。海螺集团的董事长能力很强，也是全国人大代表。他来北京开两会时，我想和他谈谈合作的事，但他没有见我，只是找人传话说海螺不会收购巨龙。在这种情况下，要么两家继续恶性竞争下去，要么我们收购徐州海螺，于是我有了收购徐州海螺的想法。

中国建材那时刚刚在中国香港上市，虽然在资本市场融了一些资，但水泥业务总体规模还很小，收购徐州海螺简直就是“蛇吞象”。但是经过多轮商谈，虽然谈得比较艰难，但最终谈妥。

徐州海螺这条万吨线装备全是国外进口的，是当时国内最先进的一条水泥生产线。最初，行业中没人相信我们可以成功收购这条生产线，后来事情谈成功了，有媒体评论说宋志平多付了钱而海螺输了战略。其实确切地说，应该是中国建材赢得了战略，而海螺赚到了钱。完成这场收购后，徐州水泥价格迅速恢复，半年时间就把收购时的溢价全部赚了回来，后来我们在徐州海螺的场地上又建了条万吨线，徐州成了我们在冮苏的水泥供应基地，徐州海螺那个工厂每年差不多都赚10亿元的利润。

随着重组水泥企业的增多，一件很重要的事情被提上了议事日程，那就是如何管好这些水泥企业。2006年10月，收购徐州海螺仅仅3个月后，中国联合水泥便在徐州召开绩效管理现场会，主要议题就是管理整合。

“徐州会议”上，我归纳了大家的思路和做法，提出“五化”管理整合方法，即一体化、模式化、制度化、流程化和数字化。其中，一体化和数字化是核心。一体化是指发挥企业合力和协同效应，数字化是针对企业干部重定性管理、缺乏数字概念提出的，强调大家要用数据说话。

“徐州会议”之后，我们又进一步归纳出五化、五集中、五个关键指标的“三五”管理整合模式。除了五化外，五集中是指销售集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中，五个关键指标则是指净利润、产品价格、成本费用、现金流、资产负债率。

管理是一个在实践中不断提高的过程，随着大规模联合重组的推进，我在“五化”“三五”管理的基础上，进一步精炼出“八大工法”和“六星企业”。八大工法是中国建材管理整合的“武功秘籍”，包括“五集中”、关键绩效指标（KPI）、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合。六星企业是好企业的6个标准，包括业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。有了这套标准，大家就知道该朝什么方向努力了。在全集团推广这些管理方法，企业的整体管理水平有了很大提升。

对于联合重组的企业而言，重要的是管理整合。如果没有很强的整合能力，收购的企业越多就会给自己戴上越多的枷锁。我常想，和那些一路自建发展起来的企业相比，把联合重组来的企业经营好，可能要耗费更多的时间和精力。

汪庄会谈

2004年我们在引入战略投资人时，首次在法国拉法基水泥公司谈及成立南方水泥的想法。我们提出了一个在长江以南和江浙沪沿海省份的水泥战略规划，这引起了拉法基高层的关注。虽然那次路演并没有引资成功，但在南方地区组建水泥公司的想法却深深埋在我的心里。

水泥是一个区域性产品，合理的经济运输半径最多只有200公里，所以要做水泥业务，应按照区域组建不同的水泥公司。于是，中国建材在淮海经济区整合中国联合水泥的同时，着手组建南方水泥。

组建南方水泥，我们选择的突破口是浙江，当时浙江的情况是水泥企业群龙无首、市场陷入恶性竞争。浙江民营经济发达，迅速淘汰了落后的小立窑生产线，全省水泥工业完全实现了向新型干法先进工艺技术的转型。但浙江的民营投资又相当分散，有几十家独立的水泥企业参与竞争，激烈的价格战把水泥价格从每吨400多元压到每吨180元，几乎所有的水泥企业都发生了亏损。

我们筛选了浙江的水泥企业，发现其中4家企业的水泥总量占浙江水泥市场份额的50%，分别是浙江水泥、三狮水泥、尖峰水泥和虎山水泥。我们认为，要组建南方水泥就必须先整合这四家企业。当时，这四家企业的情况是都找了外资合作对象，我们恰恰是在这个时候找到了这4家企业的掌门人。

那是2007年春天的一天，我们把4位水泥企业的老总邀请到杭州的西子宾馆。大家在西湖边上的一个茶室里进行了会谈，西子宾馆之前名叫汪庄，所以我把这次会谈称作“汪庄会谈”。

那天的会谈可不轻松，从上午8点多一直谈到傍晚。我当时主要想说服他们放弃和其他企业的合作，因为那种合作相当于他们分别请来“雇佣军”接着打，并不能解决实质性问题。而中国建材则希望把大家联合在一起，不再进行恶性竞争。

我还端出“三盘牛肉”：第一盘是价格公允，一律请中介机构评估；第二盘是留给他们30%的股权，以前有100%的股份不赚钱，以后虽然只有30%的股份却能分不少钱；第三盘是把经营层留下来，经过培训转为新企业的职业经理人。我的这些说法和“三盘牛肉”打动了他们，他们决定接受中国建材的水泥业务重组方案。

我们在做水泥业务重组时得到时任中国水泥协会会长及浙江水泥协会会长的大力支持，并指导和帮助我们做了大量工作。汪庄会谈时，两位会长亲自坐镇，对会谈成功起到了重要作用。在地方做业务重组必须得到当地政府的支持，我们和浙江省政府签署了战略合作协议，浙江省政府的支持对我们后来完成上百家水泥企业重组起到了重要的推动作用。

成立南方水泥

2007年秋，我们在上海浦东注册了南方水泥有限公司。由于我们在浙江省的水泥企业较多，因此南方水泥的运营总部设在杭州。

在南方的水泥公司中，除了浙江的四大水泥公司之外，还有湖南的韶峰水泥、江西的万年青水泥、福建水泥等。它们都是国家投资的水泥企业，在地方上有一定的代表性，在全国也很有名。为了让这几家企业加入南方水泥，我们做了大量工作，我自己跑了好多趟。

南方水泥公司的股权中有30%属于民营企业，这些民营企业都是通过重组加入的原水泥企业的股东，分为两类：一是共同设立一家持股公司参股南方水泥公司；二是有的民营企业把股权留在原企业，在南方水泥下属企业持股。

民营企业的加入不仅节省了我们的资金投入，还为企业带来了市场机制。民营企业的领导人转化为职业经理人，也为南方水泥提供了干部来源。尤其是这些民营企业的领导人大多腰缠万贯，他们还愿不愿意继续从事企业的日常管理工作，这确实是一个挑战，也是我心里没底儿的一件事。

后来的实践证明，人即使拥有很多财富，也可以兢兢业业做好一份工作。除浙江省之外，浙江民企还带着资金到全国不少地方建了水泥厂，我们在组建南方水泥时也把江西、湖南等地的相关水泥企业都联合起来了。

在南方水泥重组过程中我们也遇到了一些阻力，社会上一些人并不了解水泥行业多、散、乱的实际情况，不了解中国建材的区域联合重组对行业整合的重要意义，而是简单地将这场重组理解成“国进民退”。

后来，南方水泥发展得不错，只花了3年时间就将总投资全数收回。国资委领导在一次演讲中说，过去中国建材在重组水泥时引发了不少非议，现在看来中国建材重组水泥企业是正确的。

南方水泥的成立大会是2007年9月26日举行的。在这次成立大会上，最令人兴奋的是，时任上海市委书记，如今的最高领导人亲自写来贺信，他的贺信对我们是最大的鼓舞。他在贺信中说：祝愿南方水泥有限公司早日实现战略整合的既定目标，为国有企业的改革发展不断探索新路，为促进区域合作、联动发展做出更大贡献。这不仅肯定了南方水泥所做的工作，也为南方水泥乃至中国建材指明了发展方向。

央企市营

我就任中新集团总经理之初，曾认真思考过处于充分竞争领域的央企的发展模式。当时中新集团虽然是央企，但并没有谁来托底，全靠企业自己，经营得好大家乐观其成，经营不好可能不复存在。在那些困难的日子里，我常常晚上睡不好觉。

正是那种倒逼机制使我痛下决心，不再存任何侥幸心理，要全力进入市场，在市场中获得新生。在南方水泥整合过程中，我对市场化运营进行了更系统的思考。随着中国建材的改革和发展，我也逐渐形成了一套“央企市营”的思路。

央企市营中的“央企”，指的是我们的国有企业属性。我认为作为国有企业，应该发挥党组织的领导作用，带头执行党和国家的路线方针政策，积极承担央企的经济责任、政治责任和社会责任，实现国有资产的保值增值，发挥职工主人翁作用等。

央企市营中的“市营”则包括产权多元化、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部市场化机制、外部市场化运营。我的这些观点得到当时的国资委领导的支持。2008年，在接受《中国企业报》和《财富》杂志中文版采访时，我系统地把央企市营的观点讲了出来，引起企业界的广泛响应。

国企改革是有特定目标的，就是要让国企适应市场的要求，建立适应市场的体制和机制。就体制而言，一方面，国企改革的方向是进行多元化股份制改造，这是现代产权制度的要求，单一的纯国有体制和单一的家族化公司都不利于企业的经营。另一方面是公司制度，国有企业过去按企业法注册，现在则应改为按公司法注册。机制是指企业管理层和员工的利益与企业效益之间的正相关关系，即能否真正做到效益增收入增、效益降收入降。

央企这些年发展很快，一些人认为央企的发展得益于垄断，还有一些人则认为央企用不着进行市场化改革照样可以发展好。其实这两种观点都有失偏颇，央企这些年的发展完全是因为企业进行了广泛深刻的市场化改革。

常有人拿科斯定理说事儿，因为科斯先生用大量的统计数据表明，在充分竞争领域私营企业效率高于国有企业，而在公益领域私营企业并没有显著优势。但他们没有看到由于国企改革，大多数国有企业都改制为多元化股份公司或上市公司了，这就是我常讲的“此央企非彼央企”。

央企市营中还有一个内容是职业经理人制度，这也是企业市场化的重要一环。现代企业制度是建立在委托代理制度上的，即企业所有者一般并不直接经营企业，而是委托给专业代理人，即职业经理人。中国建材集团是国资委的董事会制度试点单位，但我认为仅有董事会而没有职业经理人只实现了委托代理制度的一半，必须建立职业经理人制度才算实现了完整的委托代理制度。

央企市营的观点提出后，专家学者和媒体发表了不少评论，企业管理出版社出版了以我的文章和采访为主要内容的《央企市营》一书。后来，我也在全国各地多次给国企的干部们讲解央企市营的内容，应该说，央企市营的观点丰富了国企改革的理论。

哈佛案例

美国哈佛大学商学院很推崇用案例教学法培养工商管理学硕士，很多企业也常以自己的管理实践被选入哈佛商学院的教学案例为荣。

南方水泥大规模重组整合后，美国哈佛商学院的资深教授鲍沃先生一行来到中国建材集团对我进行访谈，他们主要对两件事情感兴趣：一是中国建材对水泥业务的大规模重组，二是中国建材的央企市营模式。

鲍沃教授曾是哈佛商学院的副院长，当时已经70多岁了。在听到中国建材成功重组南方水泥的故事后，他敏锐地认为中国建材的水泥并购对于全球基础原材料行业的整合有着示范意义。

那次采访，哈佛商学院安排了现场摄像、同声翻译等。鲍沃教授对我的访谈进行了4个小时，他确实是研究并购的专家，他的问题主要包括并购的战略、并购的区域选择、并购的程序、并购后的管理整合等。

鲍沃教授很认真，他带着团队深入南方水泥公司进行调研，他的助手和学生在南方水泥工作了两个多月。他们写出的中国建材案例，让我很惊讶。整个案例写得十分简单明了，更像一个企业故事，没有模型、曲线和数学公式，与我印象中复杂高深的教学案例截然不同。

案例叙述了中国水泥行业多、散、乱的特点，中国建材重组水泥业务的动因，中国建材区域化重组水泥的战略，中国建材重组水泥的工作原则，重组后的管理整合等。还介绍了中国建材的市场化改革、与民营企业的合作等，由于英文中没有央企市营这个词，他们把它译成了Marketize SOE，意思是市场化的国企。

2011年秋，中国建材进行水泥企业重组的案例被编号印刷成册，正式成为哈佛商学院的课堂教材。

哈佛案例印出来后，我们在北京开了一个新闻发布会，国资委领导出席并高度评价了这件事，认为这是国际上开始认同中国企业管理成果的开端，有着重大意义。中国建材整合水泥企业的工作还获得了中国企业家协会颁发的国家级企业管理现代化创新成果一等奖。

双料董事长

2009年4月21日，国资委领导找我谈话，告诉我，经组织研究决定让我出任国药集团的董事长，而且是同时担任中国建材和国药集团两家企业董事长。

这对我来讲挑战可不小，主要原因是我对国药集团一点儿也不熟悉。央企虽然都隶属国资委，一年总要在一起开几次会，但大家对其他行业并不是很了解，尤其国药和建材业务跨度很大，我对国药几乎一无所知。

经了解，国药集团是以医药流通为主业的企业，工业部分占比很少。整个集团规模不大，只有300多亿元的收入，和我想象的差距很大。后来，我进一步了解到，国药和中国建材集团的发展历程有些相似。

2009年6月初，国资委在国药集团召开干部大会，宣布了由我出任董事长的决定。那天，我并没有多讲话，只是表态要向大家学习，深入调研，完成国资委交给我的任务。没想到媒体很快就报道了我任国药董事长的事，不知道哪家媒体最先称我为“双料董事长”，后来外界都开始这样称呼我，我就这样被定义为央企的“双料董事长”。

我到国药集团任职后，依然是先从战略研究开始，我认为国药当时规模偏小，应迅速扩大规模。我给国药集团干部们做的第一次演讲，内容就是希望企业做大做强，而要做大必须实行资本运作和联合重组。同时我还提出打造国药网的概念，我是想用中国建材集团重组水泥企业的办法进行医药流通系统的整合。

要整合就需要钱，钱的来源只能靠资本市场。国药集团从2006年起就有一个组建医药控股公司在香港上市的计划，但一直进展缓慢，于是推进这项工作成为我在国药做的第一件事。我带着班子有关成员到证监会做工作，迅速拿到赴港上市的批文，之后很快向香港联交所递交了AI表。

2009年9月23日，国药控股公司顺利在香港联交所挂牌上市，募集了60多亿港元，远远超过中国建材在香港IPO募集到的资金额。出席挂牌仪式时，站在主席台上，我不禁联想到中国建材3年前在香港上市的情景。中国经济的发展吸引了国际资本，香港联交所成为中资企业最大的境外融资窗口。

国药在香港上市后，我提出国药集团“先发展壮大物流分销事业，再以终端拉动上游，最终形成科工贸一体化企业”的思路。这既兼顾了国药集团的现实，也抓住了国内医药行业流通体系整合的机会。

我亲自参加了与江苏、河北、山西一些药企的联合重组谈判。因为国药集团采用了“央企市营”的模式，并采用了中国建材整合水泥的“三盘牛肉”的方法，受到许多药企的欢迎，重组工作势如破竹。

也有一些妨碍国药集团进行联合重组的政策限制，例如当时以三级为限的央企层级。我在董事会上提出，对于国药配送网这样的企业要突破三级，建立地级市一级的配送企业，大一点儿的县级市也要建立配送企业，由省公司牵头，复制国控控股方占70%，留给加盟方30%股份的“七三模式”发展下线。这个政策和方法是国药集团发展全国医药网的关键和基础，很快，遍布全国的国药网一下子就建立起来了，在290个地级市建立了网络。

在国药的战略规划中，我希望用央企重组方式实现科工贸的结合，选定的重组对象是中生集团、上海医工院和中国出国人员服务总公司。

我就任国药集团董事长的当月就去中生集团拜访，中生集团也希望中生能和国药重组。国药集团和中生集团各有长处，合在一起可以做到优势互补。央企重组的关键在于领导班子和一把手的安排，国药和中生采取了合并方式，两个班子成员都进入新的领导班子。中生集团从资产上被划入国药集团，成为国药的二级企业。

重组完中生集团后，我的下一个目标是重组上海医工院。我对医工院的院长讲，上海医工院进入国药集团成为国家的专业队，对未来的发展有利。院里的一些领导和专家不大情愿进入国药集团，在他们眼里国药集团就是一家“卖药”企业，凭什么把一个研究院并入一个卖药企业。我去院里给大家详细讲解新国药集团的战略和发展前景，以及上海医工院在集团中的战略定位，总算做通了大家的工作。

接下来是和中国出国人员服务总公司的重组。我当时和中出服的老总一谈就是4个小时，他讲了一个观点很重要，就是央企一定要根植于一个大行业。我认为确实如此，建材和国药集团两家企业都是生根在大行业，这样企业才有更大的发展空间。

中出服整体并入医药集团是在2010年，至此，国药集团实现了央企四合一重组。四合一重组为国药集团奠定了科工贸结合的基础，关系理得也比较顺，被国资委领导夸赞为“合心、合力、合作”的典范，实现了资产上的联合、管理上的整合、文化上的融合。

两个世界500强企业

中国建材集团进入世界500强企业的行列是在2011年，因为之前没预料会这么快加入，所以我常说我们是“一不小心”就进了世界500强企业的行列。当时，中国建材集团的销售收入只有1354亿元，在世界500强企业中排名第485位。我原本预计国药集团会在2015年进入世界500强企业行列，结果又是“一不小心”在2013年就进入了。

我是从2002开始用了8年时间把中国建材集团带入世界500强的，国药集团则用了4年时间，两家企业在我刚接手时规模都不大。由于我同时担任中国建材集团和国药集团的董事长，又是把两家企业从小做到大的，这件事引起了社会和媒体的关注。大家在“双料董事长”的基础上又给我了一个新称呼：“中国的稻盛和夫”。

《财富》杂志中文版每年都会评选最具影响力的企业领袖，还会评选出一位“中国商人”作为封面人物。我连续多次入围《财富》杂志的年度最具影响力的企业领袖评选，并被评为《财富》杂志“2013年度中国商人”，那年《财富》杂志评选出的美国年度商人是特斯拉的创始人埃隆·马斯克。《财富》杂志发表评论称，马斯克在美国汽车领域里进行了颠覆式创新，宋志平在中国的水泥行业整合中进行了创新，而且用一种手法先后整合出两家世界500强企业。

过去，能出国到一家世界500强企业参观就觉得很荣幸，地方政府也为能引入一家世界500强企业而感到骄傲。现在，在大家的努力下，建材和国药双双进入世界500强企业行列，这确实让我很开心。

2013 年，《财富》杂志在北京举行了发牌仪式，并让我一人拿着两个五百强的牌子照了张相，他们说以前日本的稻盛和夫先生是先后做了两个世界500强，而你是同时做了两个世界500强。那张照片十分有意义，是中国企业在做大做强征程中的一个历史见证。

铺路石，默默地承载着一切

中国建材和国药集团同时得了世界500强也引发了一些轰动，一些采访我的媒体说我很厉害。我和他们说，我一点也不厉害，人家每天工作8小时，而我每天工作16个小时，我是用了常人一倍的时间做了两个世界500强。

但我是幸运的，是改革开放才使我获得了做企业和发挥才能的机会。同时，我取得的所有成绩也都得益于组织的关怀，得益于企业干部和员工的共同努力，我真的感谢这个伟大的时代。

记得在2010年“五一”国际劳动节，我被全国总工会评选为全国劳动模范。全国劳动模范每5年评选一次，所以对于这份荣誉我倍加珍惜。

全国劳动模范表彰大会是在人民大会堂举行的，当戴上全国劳动模范的奖章时，我想到了自己这么多年来的辛苦工作和付出。在工厂做销售副厂长期间，我整天四处奔波，女儿从出生到上中学，我都没有好好地带她玩过，常常觉得愧对她。当北新厂长的10年间，我每天早出晚归，还经常半夜去车间查看生产情况，回家时身上满是生产线溅落的石膏粉末。在中国建材集团工作的这些年，处理债务、重组上市和对水泥行业进行整合，我几乎一天也没有歇过。担任两家央企的董事长后我更加忙碌了，奔走于两家企业之间，头脑不停地转换频道。

还记得有一年新年，《华夏时报》刊登了4位董事长的漫画像，我被刻画为最忙碌的董事长。漫画画得很形象，突出了我的两个大眼袋。还有一次，中国台湾的企业家郭台铭来中国建材集团参观。他对我说：“一个人怎么能做两家企业的董事长，你要么是一个奇人，要么是一个精神分裂者。”

我是一个很认真的人，要么不干，要么一门心思地把事情干好。我常用“5+2”“白加黑”来形容自己的工作状态，“5+2”是指把周末两天也用来工作，“白加黑”是指晚上也要工作。回想起来我这些年做了不少事，实际上是把工作时间拉长了。即使到今天，我也很少休假。常有人说，宋总应带头休假，应该学会休息和生活。我听后总是笑笑，觉得自己已经习惯这种状态了，不需要再改了。

我是那种信奉一生做好一件事的人。从23岁进入国有企业工作，至今已经近40年了，我把做企业当作终身事业。我认为企业家精神最重要的是创新、坚守和家国情怀，其中最难做到的是坚守。我常想起我大学时期的偶像居里夫人的一段话：“人的一生是短暂的，但那又有什么关系呢?每个人都想知道自己一生能做些什么，那就一直努力到成功。”

很多朋友深知我的心志。有一次，几位央企领导者在一起聊天，有位同志提议在座的每个人给我一个称谓，有人说我是老师，有人说我是思想者，有人说我是央企铺路石。经济日报社的前社长专门为我题写了“铺路石”三个字，他的字苍劲有力，尤其是“石”字，看上去真的像一块石头。

我觉得铺路石这个称谓很适合我，我一生都在做建筑材料，铺路石是最简单的建筑材料，它坚硬耐压、平凡无奇，默默地承载着一切。但我知道大家指的铺路石是说我大半生为企业改革所做的努力，回望来路，在企业改革和发展中确实有太多的感受，但我痴情不改，我甘愿做一块企业改革的铺路石。