宋志平：企业创新不神秘，有模式和规律可循

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席

来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club）

提到创新，很多人觉得很难，感觉摸不到边际，无从下手。实际上，创新不是天才人物的专利，不是靠个别人的“灵光乍现”，也不是异想天开，创新是可以学习、可以实践的。创新并不神秘，它既有规律可循，也有模式可依。

我总结了企业常用的且在现实中行之有效的五种创新模式，包括自主创新、集成创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新。企业可根据自身状况和发展阶段，选择适合自己的创新模式，在实践中认真研究，活学活用。

自主创新

我国是发展中国家，长期以来采取的是追赶型经济发展模式。改革开放后，我们最初的创新大部分是模仿创新，模仿创新的好处是降低成本，提高效率，是后发经济体和企业主要的创新模式。

但是，现在单靠模仿越来越行不通了。一是我们的技术水平提高了，可以模仿的东西已不多。二是知识产权问题。和早期工业化阶段不同，现在知识产权法律法规越来越严格，再模仿很容易“踩雷”。三是靠模仿创新只能有二流、三流的技术，不可能做到一流，而我们经过了跟跑和并跑，现在局部已经领跑，必须要自主创新。

自主创新主要是指用自己的力量开展创新的活动，原始创新和独立创新都属于这个范畴。目前，我国不少企业的创新在全球处于领先水平，几乎没有可参照的模仿对象，必须进行自主创新、原始创新、独立创新。

自主创新相对比较难，投入大、耗时长。在医药行业里，一种新药的研发大概需要10年时间、20多亿美元的投入。据了解，国外的大型制药企业往往不是追求琳琅满目的药品，而是只研制几种好药，每种药一年可能有上百亿美元的收入，当然一旦专利到期，技术解禁后收入就会有所下降。

自主创新不容易，但在一些关键核心技术上我们必须通过自主创新攻坚克难。例如，华为现在在加快自主创新的步伐，以防国外的技术封锁。

近年来，我们在自主创新方面发展得很快，在不少领域培育出了一大批国际一流的有自主知识产权的技术。

以材料行业为例，我国在整个新材料发展过程中，遭遇了不少“卡脖子”问题。中国建材通过自主创新和科技创新，研发出了浮法玻璃、手机上的液晶面板玻璃、中性硼硅药用玻璃、T1000碳纤维等，解决了我国产业链上关键材料“卡脖子”的问题。

国内碳纤维行业的龙头企业中复神鹰，其前身是连云港神鹰新材料公司。过去，碳纤维供应链曾长期被发达国家垄断，这些年，中复神鹰通过不断的技术创新实现了T700级、T800级、T1000级等不同级别碳纤维的工业化量产，填补了国内碳纤维高端技术空白，保障了国家战略领域关键原材料的自主可控。

事实证明，只有坚定不移地自主创新，大企业才有发展的底气和生存的空间。所以自主创新是我们重要的创新方式，是提升企业核心竞争优势、摆脱受制于人局面的根本途径，也是我国企业应该非常认真地去做的一件事。

集成创新

20世纪70年代，西方人提出了集成创新的概念，就是把各种创新要素结合起来，既有借鉴的又有企业自己的，或者把其他行业的一些创新要素放在本行业里集成起来，就如同“把做面包的技术用在蒸馒头上”，是介于自主创新和模仿创新之间的一种创新模式，是一个知识重组、技术重组、要素重组的创新过程。

对集成创新来说，有人仍把它误解为“拿来主义”。其实，集成创新不是模仿、抄袭或简单复制，而是一种新的创新模式。广泛吸纳国内外资源为我所用，把各种单项的技术要素和技术思路有机地集成在一起，取得“1+1>2”的效果，这才是集成创新真正的价值所在。

先进的技术和思想是全人类的财富，站在先行者的肩膀上进行创新并不丢人。尤其是在经济全球化新时代，能将分散创新的研发效率、大规模创新的协同效应和大规模应用的市场效应高度紧密地结合在一起的企业，才能在竞争中占据主动地位。

搞创新绝不是重头来过、从零开始。事实上，今天企业的创新很少是靠“独门绝活”完成的。虽然我们强调保护知识产权，但过分垄断和封锁技术的时代已经终结，对于几乎每项技术，不同国家、不同企业都在相互追赶，最终的成果也会互相借鉴。很多新技术、新产品的研发都是靠集成创新，既有别人的一些想法，也有自己的创意，集成之后创造出一个新物品。

国内外很多知名企业，如苹果、微软、华为等，都是集成创新的典范，它们的产品和同类产品相比，既有相似之处，又有自己独特的创新点。像苹果产品之所以深受年轻人喜爱，是因为成功集成了新技术，同时融入了流行元素，让产品变成一种时尚。

在集成创新方面，中国建材多年来大胆迈步，重组国内外高科技企业，积极引入先进技术和高层次人才，牢牢控制了行业制高点，真正做到了在相关领域领先一步。

例如，在风力发电叶片领域，中国建材在2007年收购了德国的NOI公司，后来更名为SINOI公司。NOI公司鼎盛时期曾是欧洲第二大风电叶片供应商，德国风力发电走入低谷的时候，由于股东方撤资，这家公司当时进入了破产保护程序。中国建材抓住有利时机，成功收购了这家公司，成立了海外研发中心。

这场重组开创了中国本土企业收购国外风电设备公司的先河，成为“中国学生”收购“洋师父”的典型案例。通过重组，中国建材一跃成为全球兆瓦级风电叶片领域的领导者。

技术创新一定要把门打开，把思路打开，把自力更生与拿来主义结合起来，形成独特的创新能力和竞争优势。相反，如果一切都是闭门自搞一套，对别人的创新成果和技术路线不闻不问，结果费时费力、吃苦头不说，还可能得不偿失。

持续性创新

企业中大量的创新属于持续性创新。据有关信息披露，多数企业家认为十年之后企业90%的产品会改变；但统计数据显示，十年之后很多企业90%的销售收入还是依靠已有产品，只不过这些产品在不断更新换代。

企业要立足于现有产业，在现有的产品基础上不断提升技术，开拓细分市场，深入挖掘创新潜力。天下没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业，关键是企业家要在行业和企业中寻求适合的创新点。

做企业不可能一天换一个新产品，关键在于对产品不断进行技术革新，不断提升它的技术水平和技术含量，使之产生更高的价值。

我在北新做厂长时，有不少领导到企业参观，他们看后都感觉很奇怪，觉得北新没有什么特别的技术。我说，“赚了钱的技术就是好技术。”石膏板、轻钢龙骨、岩棉这些产品虽然看起来简单，但在持续创新的过程上创新点很多，像净醛石膏板、相变石膏板就把普通的石膏板“做出花来”，受到顾客欢迎。

我觉得，做创新不是为了创新而创新，而是为了解决顾客的问题。为顾客创造价值而创新，这是企业创新的根本理念。反过来，也只有持续性创新才能提高产品附加值，企业才能赚到钱。

有本书叫《为什么雪球滚不大》，书中通过大量案例分析发现：大公司发展到一定程度后，增长往往会陷入停滞，一旦成长止步了就会衰败，所以做企业应考虑如何稳定增长。

书中特别提到，企业增长停滞的一个重要原因是早早放弃了核心业务：没有充分挖掘核心业务的增长潜力，也没能调整商业模式以适应新的竞争需求。事实证明，即便在不太景气的大型市场中，企业通过关注增长较快的细分市场，仍能获得较高增长，轻易地离开一个销量下降，但有巨大空间的行业是不明智的。

以水泥行业为例，中国的水泥产量这些年里每年都在20亿吨以上，占全球的60%。水泥在中国是一种性价比最好的胶凝材料，没有水泥，城市建设和日常生活都是无法想象的。这么多年来，水泥一直在进行创新，从小立窑生产水泥到湿法水泥，再到现在的新型干法水泥，技术水平一直在进步，产品品质不断提高。

今天，水泥行业正通过技术创新加快转型，推进智能化、节能减排、技术提升，提高附加值，同时运用互联网思维，也在大力推广“水泥+”模式。水泥市场空间巨大，要着力开拓细分市场，提高盈利水平。

所以说，创新需要一定的定力，还是要先把手上的事做好，持续性创新是创新的基础。

颠覆性创新

颠覆性创新即用全新技术颠覆掉传统技术。一般来讲，一个行业15~20年发生一次颠覆性创新，但并不是所有企业都能做成，这主要取决于企业的战略以及资金、人才、技术等资源条件。

企业在做好持续性创新的同时，也应积极尝试颠覆性创新。事实上，很多大的领先企业之所以会失败，就是因为对持续性创新比较坚持，而对颠覆性创新不够敏感。当年著名的柯达公司和诺基亚公司等都是前车之鉴。

企业如果太注重现有客户和市场，对原有技术路径过于依赖，就会与颠覆性技术失之交臂。在不确定的环境下，如果还只是用过去熟悉的质量、价格、服务三要素来降低成本，不重视创新，企业就可能会衰败。

颠覆性创新和持续性创新就好比“矛”和“盾”的关系。对大企业来说，在做好持续性创新的同时，还要“另起炉灶”，积极开展颠覆性创新，既造“矛”又造“盾”，以增加抗风险能力。

在持续性创新和颠覆性创新之间做选择是很难的。克里斯坦森提出了跨越两难的方案：即通过持续性创新，加强与核心顾客的联系，保证企业近期健康运行；同时动员足够多的资源开展颠覆性创新，而进行颠覆性创新的部分要独立出来，做个新部门，和原有业务分开，靠原有业务部门搞颠覆性创新是很难的。

从中国建材的实践来看，我们用自建或整合的方式组建了很多新业务团队。比如碳纤维、电子玻璃、太阳能薄膜电池等技术团队都来自整合。

我的逻辑很简单，一项新技术如果确有颠覆性的潜质，而我们自己又没有，那就去找一个行业里技术领先又有些发展瓶颈的企业迅速重组，给予其资金支持，这样就能快速切入新领域。我们不会让做老业务的人去开发新技术。

也就是说，在持续性创新与颠覆性创新融合的过程中，用不同的平台做不同的业务是基本原则，各产业之间可以协同发展，但团队必须是分开的。这样做的好处是，既能确保不同业务的专业化，又能形成你追我赶的良性竞争关系，大家在技术上谁也不认输，在发展上谁也不敢懈怠，最后就会共同进步。

而对集团来说，既拥有了专业的技术团队，又规避了业务单一化的风险。这其实也是大集团的优势，只要战略不发生方向性错误，通过多个支点的布局和转换，“鱼”与“熊掌”也能兼得，从“吃鱼”为主改到“吃熊掌”为主，可以是一个流动的关系。

商业模式创新

人类经历的每次工业革命都源于重大的技术进步。第一次工业革命源于多锭纺织机、蒸汽机、生铁冶炼技术等；第二次工业革命源于发电机、电灯、内燃机等；第三次工业革命源于克隆技术、生命科学、航天科技、互联网、3D打印等技术创新。现在正经历的第四次工业革命，源于物联网、人工智能等代表性技术。

尽管技术革新对推动社会发展和人类进步起到了巨大的作用，但创新却不完全依赖于技术，还要依赖于创意和商业模式创新。

对于企业来讲，高科技固然重要，但同时也应注重中科技、低科技和零科技。高科技对社会的贡献率约占25％，而中科技、低科技、零科技约占社会贡献率的75％。企业创新也要选择适应自己的技术方式。什么是零科技？商业模式创新就是零科技，虽然这看起来没有太多的科技，却创造了很高的商业价值。

商业模式是什么?学术界给它下过很多定义。近年来，随着商业模式研究和实践的深入，较为普遍的看法是，商业模式是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理，商业模式创新就是发现新的价值创造方式，为企业、客户、社会创造价值，从而淘汰旧的商业模式。

环顾各大跨国公司，商业模式创新的成功案例比比皆是。老福特说：“我不过是把汽车的技术组合在一起而已。”老福特完成了令人震惊的发明，但他最成功之处还是他天才级的创意：每个人都应该拥有一辆汽车。

麦当劳、肯德基、星巴克、家乐福等知名企业，从事的都不是高精尖领域，而是聚焦中低端技术，通过探索新的商业方法、商业组织，创造了惊人的业绩。包括今天讲的很多消费互联网企业，比如京东、淘宝，就科技而言并没有什么创新，都是“平台+互联网”的商业模式创新。

创新的生命力在于创造价值。我们在创新时，不能只盯着高科技，而是要紧紧围绕价值创造这个核心进行，着眼于变化和不同，用不同于以往的方式来达到价值创造和增值的目的。诸如马云、刘强东等，他们真正的贡献并不是创造了什么技术，而是让我们看到了商业模式创新的价值和创意的巨大力量。