宋志平：三精管理要义之组织精健化40条

作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席

来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《三精管理》增订版，2023年2月机械工业出版社出版

“三精管理”主要是指组织精健化、管理精细化、经营精益化。其中，组织精健化旨在提升企业的组织竞争力；管理精细化旨在提高企业的成本竞争力；经营精益化旨在提高企业的持续盈利能力。

为了让广大读者更加系统、全面、深刻地理解宋志平“三精管理”要义，总裁读书会分别从组织、管理、经营的三个维度，分三篇文章对宋志平《三精管理》（增订版）一书核心思想进行精编及连载，今天分享组织篇，希望对大家有所启发和帮助。

治理规范化

1、公司治理是企业规范化运行的基础，拥有规范的治理结构、高瞻远瞩的董事会和精干高效的经理层是企业长期经营与发展的根基。明确股东会、董事会、经理层的责权利是现代公司治理的核心。企业的内部机制作为公司治理的重要内容，就是要处理好企业效益和所有者、经营者、劳动者的利益关系，以前比较重视股东利益，今后要兼顾股东、经营者、劳动者的利益。

2、治理与管理不同，管理以降低成本、提高效率为目的，其要素是质量、服务、价格，主要强调管理层的内部控制。治理以防范风险、提升公司价值为目的，其要素是绩效、公司价值，主要强调投资者和经营者、决策层和执行层的行权规则。

3、公司治理中，最重要的是公司的独立性。这里的“独立”指的是法人财产权独立。公司一经注册，就应是企业法人，拥有独立的法人财产，享有法人财产权。公司以它的全部财产对自身的债务、法律诉讼承担责任，从这个意义上说，公司是社会的。虽然股东出资注册了公司，但是它不完全归股东所有，股东的意志是通过股东会选举董事会和依法派驻董事来实现的。现实中，我们一定要清楚独立性对公司的意义。

4、在上市公司中，控股股东、实际控制人与上市公司实行人员、资产、财务分开，机构和业务独立，各自独立核算、独立承担责任和风险，即要求“三分开、两独立”。

5、公司治理中的重点之一是防止内部人控制。中国上市公司的内部人控制是指公司被控股股东控制，公司治理的重点是要保护中小股东的利益。如何解决一股独大的问题呢？这么多年我的经验是，尽量在股本结构设计里多引入一两个持股5%及以上的积极股东，即二股东、三股东，他们在董事会里有一个席位，就能构建一个多元化的董事会，这就使得公司经营更加公开、透明、科学，避免一股独大。

6、在公司治理中，应当发挥好监事会的作用，监督好董事会和经理层。如果内控、内部审计都做好了，就可以少犯一些错误。上市公司在强化内部审计，充分发挥内控机构职能的同时，还要支持律师事务所、会计师事务所等外部审计机构的独立性，确保各个治理环节操作的透明性和规范性。

7、董事会建设是公司治理的一个核心问题，伟大的公司需要伟大的董事会。董事会作为股东会的信托组织，是企业的大脑，是公司的领导层和决策层，是企业决胜市场的战略性力量；董事会代表的是公司利益，要对公司负责，股东会不能操纵董事会。

8、开好董事会是董事会运作的基础，也是董事履职的关键环节。开好董事会要把握六条关键原则：一是让董事们充分掌握信息，二是要做好议案，三是要充分讨论，四是要议大事，五是要注重与强势董事之间的沟通，六是董事会文化要独立、开放、包容。

9、国有企业要准确把握党委、董事会和经理层的权责边界，党委把方向、管大局、保落实，董事会定战略、做决策、防风险，经理层谋经营、抓落实、强管理，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，加快形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，促进制度优势更好地转化为治理效能。

10、好的公司要有好的内部机制。机制是企业的效益和经营者、技术骨干、员工利益之间的正相关关系，激励机制、分配机制等都属于公司治理范畴。任何企业都存在着机制问题，国有企业机制要改革，民营企业有天然的机制基因，但并不是每个民营企业都有好的机制。这里有两个关键点：一是所有者的开明，二是机制的科学有效。

11、企业改革和机制改革，最后的落脚点是机制的创新，还得依靠管理人员、技术人员和员工等，他们得有积极性。企业的核心是能不能分好钱，利益的关系能不能处理好。

12、企业要找到一种好的机制，兼顾效率和公平，实现与利益相关者的共赢。共享机制，是深层次的，也是这个时代需要的，真正地激发大家奋斗的东西。在这样一个时代，企业要开明，把创造的财富分配给员工一部分，使企业成为一个社会、股东、员工的利益共享平台。

13、我始终认为，企业不能只重视经济指标、财务指标，还应该重视社会效益和社会责任。企业的财务指标非常重要，只有好的财务指标才能持续支持社会责任的履行；同时，良好的社会责任和社会效益能支持企业正确地经营、持续地发展，进而增加经济效益。

职能层级化

1、职能层级化，指不同层级企业履行不同的职责和实现不同的功能，并在经营过程中担当不同的角色，实现整体性的协同效应。

2、一般来说，企业都可以划分为投资中心、利润中心、成本中心。当企业规模小的时候，可能是一个部门担当其中一个中心的角色，甚至还有可能同时担当多个中心的角色。

当企业成长为集团公司的时候，集团总部担当投资中心的角色，不从事具体的生产经营性活动，只负责战略管理、资源整合、投资等决策，目标是成为“决策高手”。业务平台担当的是利润中心的角色，主要负责市场开拓、产品定价和集采集销等，目标是成为“市场能手”。而工厂则担当成本中心的角色，主要任务是加强管理、提高质量、降低成本等，目标是成为“成本杀手”。

3、企业管理要有一些原则和立场，三个职能层级就是原则和立场，要切分得很清楚，不允许存在某种灰度，否则就很容易打乱仗。中国建材实施分层次的目标管理，把投资中心、利润中心、成本中心分开，明晰各层级的重点工作与任务，确保行权顺畅、工作有序。

平台专业化

1、平台专业化，指的是集团的成员企业应是有限专业化的平台公司，控制业务幅度；集团的整体业务可以适度多元化，形成对冲机制。平台专业中的“平台”主要是指利润平台，“专业化”指的是突出主业的专业化发展。中国建材所属的水泥公司、玻璃公司、新型建材公司都是专业平台，每个平台只做一种业务，这就是平台专业化。

2、企业在专业化与多元化之间如何抉择?由于多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理等都提出了更高要求，许多中小企业未必有足够的驾驭能力，因而专业化是更好的选择；在专业化的基础上，大企业可以根据需要开展有限的多元化业务，建立风险对冲机制，构建业务组合力。

3、专精特新企业是由中小企业成长而来，指具有“专业化、精细化、特色化、新颖化”优势的企业，而专精特新“小巨人”则是其中的佼佼者，它们长期深耕细分市场，创新能力强、市场占有率高、成长性好，掌握核心技术，处于产业链、供应链的关键环节，对补链强链、解决“卡脖子”难题具有重要的支撑作用。专精特新企业中既有许多已经称得上“单项冠军”的企业，也有更多希望成为“隐形冠军”的“种子选手”。

4、隐形冠军的三个标准：市场份额排名全球前三；销售额低于50亿欧元；没有很高的知名度。德国拥有众多隐形冠军的原因：一是与生俱来的国际化思维，二是“慢就是快”的企业哲学，三是精准主义。隐形冠军给我们的启示：中小企业要做专业务，拓展国际市场；大企业要突出主业，细分业务，形成若干个隐形冠军，再用平台专业化的方式分类管理。

5、企业的成长应先成为“小巨人”，接着成为“单项冠军”，再成为“隐形冠军”，培育大量的专精特新“小巨人”和打造一定规模的“单项冠军”是我国大力发展中小企业的方向。

6、业务平台离不开痴迷者。这么多年，我在企业里有一项很重要的任务就是寻找企业家和企业的“一把手”。在这个过程中，我有个原则，就是要寻找那些精通专业、对专业有深刻理解的痴迷者。这些痴迷者对于自己的工作能够专心致志、孜孜不倦，一心一意做事情、做企业，干一行、爱一行、精一行。

7、做企业好比马拉松比赛，能笑到最后的人，一定不是那些过分活络、这山望着那山高的人，而是那些脚踏实地、有激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。

8、中国建材上千家独立核算单位的管理，主要是找到一套适应企业经营发展的管控模式。什么叫管控？“管”是用好制度，“控”是抓住关键点，不出大纰漏、不失控。管控是一整套体系，降成本、增效益、控风险都包含其中。

9、企业管控要根除“两乱”：一是行权乱，政出多门，不知道该听谁的；二是投资乱，投资决策不能高度集中。管住“两乱”，企业就能实现行权顺畅、步调一致、有序经营。同时，从经营的角度来讲，日常经营活动也需要有管控，通过管控严防“跑冒漏滴”等方面的问题，也能间接出效益。当然只管住还不行，企业还要经营发展，还要有效益，要做到管而不死，放而不乱。

10、管控模式多种多样，中国建材的办法是进行“格子化管控”，即把集团里众多企业划分到不同的格子里，每个企业只能在自己的格子里活动，给多大空间，就干多大的事。就像盒装的巧克力一样会用隔板隔开，防止巧克力粘到一起，企业也是如此。

11、格子化管控包括治理规范化、职能层级化、平台专业化、管理数字化和文化一体化。这五点解决了企业的治理结构、职能分工、业务模式等问题，平衡了结构关系，并为实施科学管理和集团式企业文化融合提供了具体方法。

①治理规范化，指的是按照《公司法》建立规范的法人治理结构，包括董事会、监事会、管理层在内的一整套规范的治理体系。

②职能层级化，指的是实施分层次的目标管理，把投资中心、利润中心、成本中心分开，明晰各层级的重点工作与任务，确保行权顺畅、工作有序。

③平台专业化，指的是集团的业务公司都应该是专业化的平台公司，控制业务幅度，而集团的整体业务可以有限多元化，形成对冲机制。

④管理数字化，指的是强化精细管理，要让管理者习惯用数字思考问题，用数字说话。

⑤文化一体化，指的是一家企业必须有上下一致的文化和统一的价值观。

12、实践证明，格子化管控是一套行之有效的管控方法。如果一个企业有一套严谨规范的管控模式、一面指引企业发展方向的战略旗帜、一种能够凝聚员工的企业文化，这样的企业基本上就不会出大乱子。

13、格子化管控解决了大企业集团纵向管控的问题，而横向沟通协作可以通过破除谷仓效应的方式来解决。组织中的一些各自为政、缺乏协调的小组织，称为谷仓；谷仓之间的鸿沟、纷争以及不合作的行为就是谷仓效应。我国正在进入大企业时代，避免集团企业之间的谷仓林立，破除谷仓效应，对我国企业提高内部协同能力和外部市场竞争力十分重要。

14、破除谷仓效应首先要解决认知问题，应从战略层面认识谷仓存在的客观性和危害性；其次是要在企业制度层面精心设计；再次是建立强大的企业合作文化，这也是破除谷仓效应的最佳办法。

机构精干化

1、企业成长是有逻辑的，应该从大到强再到优：大是指规模，强是指核心竞争力，优是指盈利能力。像果树一样，先让它长高，然后长粗，再开花结果，硕果累累，需要这样一个过程。如果企业个头(规模)没有长起来，也没有市场效应，就很难做强、做优。

做企业先做大规模，产生规模效益也非常重要。但规模是把双刃剑，企业做得得心应手、规模适度才是最好。超越规模最大和基业长青，追求活得更好、活出质量，这才是企业生存的真正意义。

2、在经营过程中，企业有种自发的倾向就是机构不断膨胀和人员不断增多，这样就很容易得“大企业病”。我给大企业病归纳的六大特征是：机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱和管理失控。防范大企业病，要通过管理，在“减”字上下功夫，瘦身健体，持续压减，增强主业的核心竞争力，提升自身的运行效率。

3、企业在成长过程中，也要不停地“剪枝”，以确保企业的经济效益和稳健成长。其中，减少层级、减少机构、减少冗员至关重要，这不仅可以降低成本，更重要的是可以提高组织竞争力和组织活力。

4、面对快速变化的市场环境，在充分竞争的领域，仅仅依靠一两位优秀领导者的经验或少数人的学习是不够的，整个团队都要学习。为此，我一直把建立学习型组织作为做企业的一个基本目标，要“把时间用在学习上，把心思用在工作上”，要“像办学校一样办工厂”。

5、学习型组织并不只是要大家多读几本书，也不只是讲学习或培训什么科目，而是告诉我们如何通过系统的学习和交流互动，使组织更具活力和生命力，实现不断进取、自我更新、整体提高的目标。建立学习型组织，是中国建材众志成城、跻身《财富》世界500强行列的秘诀。

6、我主张企业要把各种会议开好，因为会议是一种非常有效的沟通交流形式。“磨刀不误砍柴工”，通过面对面的沟通交流、总结反思，可以让这个团队统一思想，加深对企业经营思路的理解。

7、有人认为，企业家不需要学习，企业家办公室内书柜上的一大堆书都是摆样子的。这是不正确的。正所谓“知行合一”，企业家一边要实践，一边要学习，二者是不能互相替代的。读书可以学习别人的实践，别人的实践是有意义的。让干部员工多读书、多学习是中国建材的一大管理特色。

8、我一直主张企业高管和中层干部都应该经过MBA、EMBA或EMT（经营管理培训）等学习。我深信，管理不是无师自通的。管理就是教育，教育就是最好的管理。实现人的再造、团队的再造，需要不停地教育。

9、企业归根到底是做“人”的工作。企业干部是企业的中坚力量，是带领企业发展的主心骨和生力军。在大企业做管理工作，“精心”二字很重要，企业干部要做到“四个精心”，即精心做人、精心做事、精心用权、精心交友。

①精心做人，指做事要先做人，做人首先要修身正己，不断提高个人能力和素养。企业干部要有好的思想品格和道德操守，争取做一个高尚的人、纯粹的人。

②精心做事，指做事要脚踏实地，真抓实干，为企业建功立业。企业干部要心怀强烈的事业心和责任感，树立发展意识、改革意识，勇于实践、大胆创新，想干事、能干事、干成事；同时还要有风险意识，不要粗心大意，决策时要深思熟虑，工作中要稳扎稳打，工作完成后要复盘总结。

③精心用权，指要客观看待手中的权力。企业干部手中的权力只能用来工作，在工作中要谨慎使用权力，切忌滥用权力；同时要严以用权，不碰“高压线”，不踩“红线”，真正做到慎独慎微，勤于自省自律。

④精心交友，指交友要慎重。企业干部要净化朋友圈，交益友，不交损友，见贤思齐，见不贤而内自省，哪些人该交、哪些人不该交，与什么朋友相处到什么份儿上，心里应该有本“明细账”。

10、除了“四个精心”之外，我根据企业的现状和干部的具体情况，还提出了干部应具备的一些职业素养，并归纳为“五有”，即有学习能力、有市场意识、有敬业精神、有专业水准、有思想境界。

①有学习能力：企业所处的外部环境不断变化，需要大家学习的东西太多，即使认真学习也不见得能跟上时代的发展，如果不学习肯定会被淘汰。

②有市场意识：主要指竞争意识，要督促企业干部转变观念，学习市场化知识，转变成真正市场化的企业干部。

③有敬业精神：作为企业干部，要有强烈的事业心和责任感，把自己融入企业，谦虚谨慎、艰苦奋斗，在企业发展中实现个人的理想和抱负；同时要有牺牲和奉献精神，即要有为企业发展壮大、为员工利益献身的精神。

④有专业水准：即精通业务，聚焦专业，不能这山望着那山高。能力和专长是安身立命的基础，企业干部都要踏踏实实地做好本职工作，在自己的岗位上做一个专业主义者，在专业领域成为行家里手。

⑤有思想境界：要怀着积极乐观的心态，不以物喜，不以己悲，豁达乐观，不断进取。思想境界包含五层意思，即战胜自我、理解他人、胸怀大局、目标长远、凝聚正能量。