松下幸之助：选择人才的十大标准

作者：郑义林，华董汇秘书长、蓝狮子（中国）企业研究院顾问、总裁读书会全国领读者联盟领读导师

来源：选编自郑义林《攀登者2：经营者的用人哲学》，2023年5月机械工业出版社出版

松下先生一直强调企业即人，如果不先培育人才，企业就无法获得发展。那么，企业究竟要培育什么样的人才呢?人才的标准是什么?

松下电器对人才的定义是能正确理解公司的基本经营方针，并努力实践自己的使命，以达成公司使命的人。在此基础上，松下幸之助逐步总结并明确提出松下电器选择人才的“十大标准”，这“十大标准”是松下电器选择人才的“秘方”，其中蕴含着朴素而又内涵深刻的东方智慧。

标准一：不忘初衷且虚心向学的人

松下先生是一位经历无数风雨、取得很多成就的企业领袖，但他却始终保持着谦逊的态度。他所抱持的经营信念也是一种建立在谦逊之上的确信。松下先生认为，人类如果失去谦虚，那么信念或自信就会变成自大。这是最需要警觉的。

松下先生始终保持危机意识，他强调，做大后的松下电器最担心的是员工，尤其是资历较深的中高层管理人员非常容易自满，总觉得自己无所不能，公司无所不能，这种心态是很危险的。

松下电器能取得今天的成就，离不开社会大众和客户的支持，松下人要常怀感恩之心，以期对社会有更多的贡献。如果忘掉使命感，认为是靠自己的力量才使公司发展壮大，靠着自己的能力才爬到今天的位置，这就是骄傲自满。有这种心态的人一定无法再进步。

1951年，走过五年艰难时期的松下电器宣告“从今天起再度开业”。松下先生向全体员工庄严宣布要回归初衷，以谦虚之心“重新开业”。“重新开业”有两层意思，一是不要忘记初衷，就是最早创业的初心，因而要以创业初心为基础；二是要重新开始一段创业之旅，放下过去的成就，放下过去的包袱，以新开业的心态来经营。如此，必然会变得谦虚。松下电器又回来了，创业的激情再度回归，创新精神被再次点燃。

松下先生将1951年定义为松下电器“重生”的一年，即“重新开业”。刚创业时，每个人都会非常用心，兢兢业业，服务态度也相当好。可是，企业一旦做大了，取得一些成绩，经营者和员工就开始松懈，服务态度开始变得懒散。这时，经营者要警醒，而通过重新开业的方式，可以唤回全体员工刚创业时的热情，让大家不忘初心。

标准二：不墨守成规且有新观念的人

在松下电器，无论开展什么工作，全体员工必须要牢牢谨记并严格遵守的一样东西是基本经营方针。基本经营方针是方向和准则，也是企业的定海神针。离开了基本经营方针，所有的创新都变得如浮萍般失去了方向。以基本经营方针为根基，再加上个人的创新，这样既可以保证创新在对的方向上，又可以让创造力尽情发挥，这正是松下先生的高明之处。

正如松下先生所说，不墨守成规且具备新观念的人是企业所必需的人才。

松下先生在一次内部经营方针研讨会上说道：“过去，我经常遭到各位的埋怨，说社长的想法每天都在变，昨天说的事今天又不一样了，这样就无法专心工作了。当时我解释说，这并不是改变，不能把这理解为善变或多变，这是一种进步。很多事情早上认为很好，到了晚上就已经落伍了。”

松下先生提出人才应该在日新月异中进步。每个人的认知要不断地提升，每个人的工作必须时时在进步。“过去，松下电器有幸得到全体员工的协助，已经有了相当的成果，不过，我认为今后是否会持续过去的好景，仍然是一个问题。过去做得好的，我们不能说今后仍然会很好。还是必须不断地建立新的观念，不落伍于世界，不落伍于时代，并以新观念为基础推行一切工作，这样我们才有机会成就250年的经营愿景。”

标准三：爱护公司且和公司成为一体的人

松下电器创立早期，松下先生都会亲自接待其他公司委派过来谈合作的业务员。松下先生有一个习惯，就是仔细观察、认真聆听这些业务员是如何看待自己的公司或是老板的。

有的业务员会不自觉地表达自己对公司的不满，比如，我的公司问题很多，我的老板不行，甚至是毫无顾忌地批评公司。遇到这样的业务员，松下先生会直接选择不合作，因为员工在外面说自己公司的缺点，这样的公司肯定不值得合作。当业务员以自己的公司为荣，处处流露出对上司的敬仰，对公司产品的信心之时，松下先生就会对这家公司特别感兴趣。毕竟，员工能在外面赞美的公司，才是值得信赖的公司。

松下先生一向认为，公司老板与员工应该是一体的，是一艘船上的伙伴，为了达成共同的目标，无所谓谁是老板，谁是雇员。因此，当他听到有员工在外面说自己公司不好时，就像是小孩在外面说自己母亲长得丑一样是不能接受的。尽管这是别人公司的员工，但松下先生认为，这样的公司大概率也没什么信用可言。

松下先生强烈倡导要认真培养员工的“公司意识”，员工要能具有和公司同甘共苦的精神，“公司意识”愈强烈，员工的归属感和主人翁意识就愈强。“至于大家是否有公司意识，我认为首先是领导者的责任。如果领导者对公司意识不加重视，员工们大体也不会产生强烈的共识；相反，如果领导者日常注重培养员工的公司意识，并表彰表现突出者，大家会逐步形成共识。”

“能和公司甘苦与共的人值得培养和提拔”，这是松下先生的观点。

标准四：能为团队着想的人

个人与团队的关系如同鱼与水的关系，鱼离开了水，哪怕有再强的本领也失去了用武之地；而水没有了鱼，也会失去光彩。企业固然需要能力强的人，但一个人的成功离不开其他人的支持和协助。如果团队中每个个体都很强，但各自为战，团队力量就会变得分散，团队就不会有战斗力。

我们不仅要培养个人能力，更要注重培养团队能力。所谓的团队精神，不仅适用于部门内部，更适用于跨部门之间、事业部与事业部之间、内外部之间。团队精神的基础是挥洒个性，就是发挥个体的优势；团队精神的核心是协同合作，社会学实验表明，两个人相互协作、优势互补，其工作绩效明显优于两个人单干时绩效的总和；团队精神的最高境界是所有人都有奉献精神，每个人在自己的岗位上尽心尽力，又具有责任意识和奉献精神。

松下先生说：“松下电器所需要的人才，是在工作时不光想到自己，更能经常考虑团队的人。”

松下先生经常勉励员工，在取得成就的时候，不要忘记他人的协作，以及背后默默付出的人。“太棒了，同事们都很努力，在一起完成目标的感觉真好。”松下先生将这种彼此欣赏、相互支持鼓励的精神称为“崇高精神”。

“一家公司里有没有这种崇高精神，足以左右这家公司的未来。每个人都希望自己的努力和付出可以被看到，所以，当各位的努力被看到并得到别人感谢的时候，你会倍感温暖。相反，当努力被忽视的时候，会倍感孤寂、伤心。究竟你是拥有一颗温暖有力量的心，还是一颗孤独受伤的心，这其实是人生的大问题。”

松下先生的做法是培养员工彼此交换感谢，表达欣赏，以此形成一种“人人常怀感恩之心”的企业文化。

标准五：能做正确价值判断的人

松下幸之助认为，让每一名员工有正确的价值判断是培育人才的大命题。企业如果不能培养在各方面有正确价值判断的人，那么聚合起来的员工不过是乌合之众这样的企业，永远不会有多大的成就和发展。

价值判断的内涵是多元的，宏观来看，价值判断是对世界的看法、对人类的看法和对社会的看法，即世界观、人类观和社会观；微观来看，价值判断是对工作和事业的看法，即工作观和事业观。

松下先生建议，培育员工做出正确的价值判断需要做两件事：一是员工要有探索真理的强烈意愿，这种意愿会产生研究的兴趣和热情。二是要培养员工拥有素直之心。所谓“素直之心”，即不被任何外力束缚，能拨云见日看清事物本质的心。正是因为有这颗素直之心，我们拥有认清真相的能力。

二战后，日本社会陷入混乱，人们变得迷茫，可以说这是一个人们不知道什么是正确、什么是错误的时代。很多生产活动被停止，失业的人越来越多，也发生了很多饿死人的事件。

面对这样的情况，松下先生认为，人类本来是一种非常崇高而又尊贵的存在，本来应该追求和平、繁荣和幸福，这是全人类的共同目标和理想。为了倡导他的理念，1946年11月，他发起并成立了PHP 研究所。PHP 由英文“Peace and Happiness through Prosperity”的大写首字母组成，意思是“通过繁荣实现和平与幸福”。

PHP研究所成立后，松下先生相继出版了《繁荣之本》《人生的意义》《人性》《经营的目的》《善与恶》《人类的天命》等著作，还发表了《新人类观的提倡》和《新人类之道的提倡》等文章。

松下先生曾坦言，圣人可以轻易知道“什么事物具有什么价值"，可是大多数人都是凡人，不是圣人，因此不能无所不知。只是知道，如果凡事都能有正确的价值判断，那就太好了。

标准六：有自主经营能力的人

松下先生说，员工如果只是照上司所交代的话工作，每个月等着领取一份工资的话，这样是很难有作为的。尽管不是每位员工都能成为社长，但每一个人都要以准备担任社长的心态做事。假如一家公司由成百上千位具备这样心态的人共同经营事业，那么这家公司将是何等强大。因而，松下先生认为，企业要寻找“拥有自主经营意识和经营能力”的人。

标准七：随时随地都有热忱的人

能力重要，还是热忱重要?可能你会说两者都很重要，但如果一定要有先后顺序的话，松下幸之助认为：热忱第一，能力第二。

松下先生受到老子《道德经》中关于“道”的启发。老子说，人法地，地法天，天法道，道法自然。即人以地的规则行事，地以天的规则行事，天以道的规则行事，最后道归于自然。道法自然强调道的本性就是自然而然，道法自然对于个人来讲，就是要找到自己内心真正热爱的事业。松下先生经营事业时充满热忱，就是顺着自己的“道”在做事。

松下先生的信念是：“松下电器的事业是为社会、为大众生产更多物美价廉的好产品，同时，为了让追随的员工过上更好的生活，我有百分之百的热忱做好这件事，我的工作很有意义，我有非做不可的决心。”

松下先生常常拿爬楼来做比喻，他说，一群人想上二楼，但没有楼梯，此时，非常热切想上二楼的人自然会想方设法，这群人就会发明梯子；而只是想上二楼看看的人通常会觉得这个事情太难就直接放弃了。

松下先生认为，热忱才是最大的问题，热忱是一切工作的前提。如果工作没有热忱，人就会像豆腐一样软绵绵的；如果生活没有热忱，人就会充满焦虑和困惑。

标准八：能得体向上管理的人

松下先生自创业以来，就一直很关注和尊重人，这种尊重反映在他认为每个员工的想法都是值得重视的，哪怕是最基层的员工。上司管理下属是理所当然的事，而下属管理上司却是松下先生首创的理念，这就是“向上管理”。

“向上管理”包含三层意思：一是就自己所负责的工作提出建议，促使上司首肯；二是对上司的指令能够提出自己独到的见解，促使上司修正；三是请求上司对某项工作给予支持，或出席某个场合的活动，以帮助公司达成某个目标。松下先生反复强调，公司里必须要有下情上达的风气，以及尊重自由发表意见的豁达风气。

松下幸之助说，如果一家公司形成向上管理的风气，那么这家公司一定是有活力、有干劲的公司；如果一家公司有十分之一向上管理的员工，那么这家公司就有无限发展的可能性；如果一家公司一个向上管理的人都没有，那么可以断定这家公司在走向衰败。

标准九：能自觉担负职责的人

松下先生认为，企业经营得不好，企业的领导者要负全责；部门经营得不好，部长要负全责。

事实上，人们总喜欢把失败的责任转嫁给外部，甚至可以找到经营不善的千百种理由，如经济不景气，员工做事不认真，公司的经营战略错误，等等。但是，在任何一个时代，任何一种环境中，都有业绩好与业绩差的企业，也有效率高和效率低的部门。究其原因，领导者要负最终责任。

“自觉担负职责”是指主动承担责任，遇事不推脱，成绩不好的时候先从自己身上找原因，而不是归咎于别人。职务越高的人越应该有强烈的认识。华为的自我批判文化其实就一种“自觉职责”：自我检讨、自我反省和自我批评。

从上至下的每一个人，如果不能对与自己有关的职务和工作负起全部责任，那么这家企业是无法取得太大的成就的。因而，一个人有多少分的责任感，决定了这个人能取得多大程度的成就。

市场景气的时候，也有企业破产，此时，大多数人会说，这是该企业经营不善的缘故。可是，市场不景气的时候，到处都发生企业倒闭的情形，这时，人们都会把陷入窘境的原因归咎于环境不好。松下幸之助认为，不景气的时候，也要思考企业的自处和突围之道，而不应该仅仅找理由而不去找改善经营的方法。

松下幸之助认为，如果一家公司或一个事业部经营不良，其原因就在公司、部门本身，以及内部的每一个人身上。也许会有部分市场不景气的原因，但根本原因还是在内部。

标准十：有气概担当公司经营重任的人

松下电器的人才标准，最后一项是针对事业部长的，即松下电器的事业合伙人。

松下电器寻找事业合伙人的标准是：有气概担当公司重任，能够独立开创新的事业领域。这不仅要具备独立运营一家公司所需要的战略眼光和决策能力，还需要具备克服困难、突破难关的勇气以及付出与服务的精神。

任何一家企业，随着规模的壮大和分工的细化，个体很容易失去自我的存在感和价值感，从而失去自主性。然而，松下先生在不同场合、通过不同方式，不断地倡导一种理念：“作为松下电器的一员，我是一名经营者，拥有独立自主的资格，秉承着对结果负责的精神，经营着自己的事业。”而作为“工作的主人”，就要倾其全力，释放所有的热忱以及创意来工作，以求最好的成果。

在任何一个时代，领导者的经营意志力都起着生死攸关的作用。“经营意志力”是指领导者在面对逆境时的心态和心境，以及战胜逆境的决心和勇气。在逆境当中，具备伸展能力；在顺境下，又有时刻准备迎接逆境来临的心理准备。具备这种“胜不骄、败不馁”精神的人，就是企业所需要的经营人才。

以上是松下电器在培养人才，尤其是培养事业部长时的期望。这种期望不是要培养千篇一律的人，更不是完全抹杀掉人才的个性和潜能的发挥，其精神内涵正如松下先生所说的：“在松下电器工作的人要以公司的基本经营方针为根基，然后各自绽放出具有独特个性美的风格，这是我们的理想。”

松下先生认为，在培养未来的经营者时，除了严格遵守基本的经营方针外，最重要的是让每一位未来的经营者能自由奔放地工作，将其独特的风格和个性发挥到极致，从而培养出愿意担起公司经营重任的人。