优步背后的男人 | 让一个一直想着颠覆的男人认输，真是不容易

今天滴滴收购优步中国的新闻真是一波三折，充满了戏剧性。

先是一大早，优步的 CEO 和创始人特拉维斯·卡兰尼克(Travis Kalanick)的那篇博客截图在朋友圈和微博上开始流传。我看到后第一反应就是上 Google 搜了一下，结果没有发现有任何外媒报道。当时我还鄙视了一下，心里想又是谁把已经过时的谣言给翻了出来。

结果没过几个小时，彭博的报道出来了，虽然没有透露具体的消息来源，但是语气十分确定。一般来说，这种级别的外媒如果没有百分之百的把握不太会随便瞎报。出于对彭博的信任，很快绝大部分英文媒体也都跟进做了报道，其中《纽约时报》和科技网站 Recode 的文章都表示，自己采访到了优步内部的权威人士，证实彭博的报道是可靠的。

按理说，到这个时候消息的真实性已经毋庸置疑，但是吊诡的是有中文媒体报道说滴滴高层否认了合并的消息。于是有那么几个小时的时间里，英文媒体纷纷言之凿凿地报道合并，中文媒体则在半信半疑地辟谣，相映成趣。这样的局面直到下午4点多滴滴在微博上正式发布官方声明才宣告结束。

滴滴和优步中国成了一家，毫无疑问对滴滴和优步双方都是互惠利好的消息。需要担心的倒是乘客和司机，以后是不是就没有那么多的优惠和补贴了？从这个角度来说，我内心挺希望这次合并是个假消息的，毕竟一家独大不是什么好事。类似的例子举不胜举，比如美国航空业经过几次合并，各家航空公司的里程就变得越来越不值钱了，因为换购同样一张票所需的里程数相比以前要多很多。

同样的道理，前阵子万豪并购喜达屋的消息也让我高兴不起来，与其两大酒店集团合并成一家，当然不如让原本并没有大规模涉足酒店业的安邦接手继续扮演竞争者的角色。

不过，我不负责任地猜测一下，优步创始人特拉维斯·卡兰尼克本人，应该也不会太开心。

卡兰尼克对中国市场超出寻常的重视和不计成本的投入有目共睹。他曾经在许多次接受媒体采访的时候信誓旦旦地表示，一定要攻克印度和中国这两个世界上最大、也是最难进的市场。

卡兰尼克甚至给自己宠爱的小狗都起名叫 Yobu，虽然我不知道起这个名字和中国到底有没有关系，但发音的确很像“优步”这个中文词。

因为不可描述的原因，也因为不接地气，所有的美国互联网巨头在中国都很难说得上成功。优步原本看起来是最可能接近成功的一个，但不幸的是却遇上了滴滴这个强悍的对手。

卡兰尼克曾经说过，在优步在全球每一个城市都获胜之前，自己绝对不会停下脚步。现在，在中国这个自己心心念念志在必得的市场，放手让优步中国被自己最大的竞争对手收购，虽然是理智的选择，但对于卡兰尼克来说，应该是一种失败吧。

怪只怪资本的力量实在太过于强大了。

看看卡兰尼克的人生轨迹就知道了，这个1976年8月6日出生在洛杉矶的狮子座男人，一辈子做的事都可以归结为两点：挑战权威，永不认输。

他的身上有一种天生好斗的本能。

即使是在天才和传奇成群出现的硅谷，卡兰尼克也算得上是一个充满传奇色彩的天才，他的故事已经足够拍成一部《社交网络》和《乔布斯》这样的传记电影。

他六岁开始学习编程，同时在很小的时候就展示了超出常人的商业意识，高中时就曾经自己采购了刀挨家挨户做推销。

1998年，这个21岁的 UCLA 计算机系学生，在离毕业只有几个月的时候选择了退学，创建了自己的第一家公司Scour。（为什么所有的天才都要来退学这一出？）

Scour 是一个用 P2P 技术提供电影和音乐下载的网站，要知道那还是一个互联网刚刚出现没多久的年代，网上的影音资源非常少，所以Scour受到了巨大的欢迎，很快就吸引了几百万的用户。（有点美剧《硅谷》的即视感。）

这样一来，电影公司和唱片公司就不愿意了。挑战了原有商业秩序的 Scour 几乎接到了当时世界上所有最大的电影公司和唱片公司的索赔起诉，要求每个影音文件赔偿10万美元，加在一起总金额是2500亿美元，相当于当时瑞典的 GDP 总值。

卡兰尼克原本并不愿意就这样屈服，但是 Scour 的投资人因为担心自己的名誉受影响而向他施加压力，于是他只好和大电影公司们和解，以申请破产保护关闭公司为这件事划上了句号。

Scour 出师不利，对卡兰尼克的影响很大。他在接受媒体采访的时候说，一直到现在他每次看电影，看到那些电影公司的 logo 时心里还是会隐隐作痛。

2001年，心有不甘的卡兰尼克开始了他的复仇计划。这一次他创办了一家叫 Red Swoosh 的公司，仍然开发 P2P 影音分享软件。但不同于之前 Scour 公司的产品面向的是个人用户，Red Swoosh 的产品主要提供给好莱坞影视公司使用，帮助他们把自己的影视文件提供给网民下载。

卡兰尼克的想法很简单也有点幼稚：要让当初起诉自己的33家公司都成为自己的客户，使用自己的服务！

他曾经在公开演讲中分享过这段心路历程，原话是这么说的：The idea was to take those 33 litigants that sued me and turn them into customers. So now those dudes who are suing me are paying me.

但现实总是没有想象中那么美好。卡兰尼克费尽九牛二虎之力找到的一名投资人在去见卡兰尼克时不巧搭上了被恐怖分子控制的航班，成为911恐怖袭击的遇难者。

那之后又是互联网泡沫时期，整整六年的时间 Red Swoosh 一直在死亡线上挣扎，有一段时间甚至除了卡兰尼克本人以外只有另外一个工程师员工。

但卡兰尼克还是撑了过去，依靠自己的个人魅力拉到了投资，重新组建了团队，签下了客户，并且最终在2007年以2300万美元的价格卖给了著名的 Akamai 公司。

再之后，就是卡兰尼克人生中最高光的一章，Uber。

按照优步的官方说法，2008年的一个雪夜，卡兰尼克和自己的朋友格瑞特·坎普(Garrett Camp)在巴黎街头打不到车，于是两人萌生了要做一个APP的想法，点一下按钮就可以叫到车。

坎普也是一名成功的企业家，刚刚把自己创办的 StumbleUpon 公司卖给 eBay，拿到了7500万美元。加上卡兰尼克卖掉 Red Swoosh 拿到的2500万，两个人加在一起有1亿美元的闲钱。

2010年夏天，两个人拉了一支队伍做的 APP 在旧金山上线。一开始满是bug，有的时候甚至会把所有用这款 APP 的司机全部指挥到同一个目的地。

但是，卡兰尼克注意到，一开始整个旧金山只有3名司机的时候，叫车的人平均需要等待的时间是20分钟；而到了周末，有15到20名司机，等待的时间就大大减少。也就是说，用的人越多，Uber 就会变得越好，司机赚的钱更多，乘客也开心。

假如把规模无限放大，一个城市中有几万名随时接受呼唤的司机，那可以产生多大的效应？

在一片混沌中，卡兰尼克看到了一个巨大的、颠覆现有出租车行业秩序的可能性，正是这一点让他激动不已。

但是，随着优步在旧金山一点点扩张壮大，它所引起的争议也越来越大。旧金山市政府一度勒令优步停止营运，理由是未经批准无照经营出租车业务，如果继续营业，优步高管将面临每单5000美元的罚款和九天的监禁。

但是，卡兰尼克怎么会被这小小的压力吓倒呢？他把公司的名称从 Uber Cab 改成了 Uber，去掉了代表出租车的 “cab”，然后到市议会发言，辨称优步从事的不是出租车业务，就这样巧妙地躲进了灰色地带。

这个做法在当时是有很大争议的。硅谷大神彼得‧泰尔就把优步称为“硅谷最没有道义的公司” (the most ethically challenged company in Silicon Valley)，还有人写文章说“优步代表着邪恶的资本力量，所有人都应该保持警惕和担忧”。

但旧金山毕竟是引领风气之先的地方，许多人站出来为优步辩护，最终让优步慢慢地站稳了脚跟，并且以旧金山为根据地开始一步步地向世界其他城市扩张：洛杉矶，纽约，巴黎，北京，再到全世界的许多城市。

马德里一名法官曾经裁定优步司机不能载客，优步一度暂停业务；巴黎曾经有几千名出租车司机上街抗议甚至焚烧汽车……

在几乎每一个新的城市，优步都复制着它在旧金山的发展轨迹：挑战现有秩序，引起争议，被出租车行业敌视，被监管部门打压，在灰色地带运营，发展壮大，最后被默许乃至得到正式认可。

与竞争者对抗，与监管者对抗，与旧行业旧秩序对抗，直到颠覆一切——这就是卡兰尼克的本能。难怪有人评价说，卡兰尼克就是为优步而生的，其他任何人都做不出优步这样的公司。

有时候优步甚至与它的顾客对抗。2013年12月纽约大雪，优步叫车的费率一度飙涨到8倍，引发了广泛的批评和争议。但卡兰尼克拒绝作出让步，他认为用这样的办法调节供需是正确的做法。

卡兰尼克把他的做法称为是“principled confrontation”，有原则的对抗。为了坚持自己认为正确的原则而不惜对抗，这一点似乎存在于他的基因之中。

现在回过头来看，优步是我们现在所处的这个移动互联网时代的一个革命性的节点。它在世界范围内启发了一大批的效仿者，在中国是现在已经成为它合作伙伴的滴滴。

在美国它的竞争对手是 Lyft 和 Curb。

在印度是 Ola。

在东南亚是 Grab。

但我觉得它更重要的是催生了一种新的经济模式，改变了顾客和劳务提供者之间的关系，为手机所能实现的潜能提供了想象力支撑。因为有了优步在手机上打车的成功尝试，才有无数的后来者开发出在手机上下单外卖、找小时工、买水果等等等等的类似服务。

中国的互联网和移动互联网非常发达，诞生了许多世界级的巨头，但很少有卡兰尼克、乔布斯、伊隆·马斯克那样的人物，能够完全凭一己之力，颠覆一个旧的行业，开创出一个全新的领域。而这其中想象力和冒险精神的差距，大概就是中国和硅谷的距离吧。

参考资料

Man and Uber man

http://www.vanityfair.com/news/2014/12/uber-travis-kalanick-controversy

What Makes Uber Run

http://www.fastcompany.com/3050250/what-makes-uber-run

11 Surprising Things We Learned About Uber CEO Travis Kalanick

http://www.gq.com/story/uber-ceo-travis-kalanick-fun-facts

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