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不要挣客户的钱，而要帮客户挣钱｜toB销售的3个底层逻辑
The following article is from 灰度认知社 Author 曹升
灰度认知社（ID:HDrenzhishe）
作者丨曹升
不要挣客户的钱，而要帮客户挣钱。
做到这一点，你将超越85%的2B竞争对手。
这个说起来容易，做起来特别难。
今天，我们要解析3个底层逻辑：
第一，商家与客户是什么关系？
第二，客户决策的难度有多大？
第三，2B企业如何找增量市场？
一、商家与客户是什么关系？
2B企业，我们听到的都是商家在说：我们产品多么好，技术多么先进，市场有需求，所以客户会买。
这里有一个底层逻辑：
挣客户的钱，就是销售关系。帮客户挣钱，就是合作关系。
再拓展一下：
帮客户挣小钱，就是合作关系；帮客户挣大钱，就是共生关系。
大部分2B企业都讲不清楚，我们和客户是什么关系？
怎么才叫讲得清楚？我们举个栗子：
智布互联，在纺织互联网领域，做互联网巨头和传统软件厂商想做但没做成的事。
但是，我们看它的官网，大家如果是它的潜在客户，有购买欲望么？
智布互联纺织科技有限公司成立于2015年，是一家基于工业5.0核心理念的纺织工业互联网企业，以自主研发的Saas云平台、ERP系统和MES系统，结合物联网与大数据技术，联盟行业内的纺、织、印、染整全产业链工厂，实现共享纺织产能资源、提升生产效率、降低成本的新行业模式。（摘自官网的公司介绍）
智布互联销售的实际情况呢，正好相反，它的业绩很好，增速非常快。
智布互联，对服装品牌商，有两大帮助赚钱的指标：
一是帮助客户节省10-15%面料成本；
二是帮助客户压缩30%交付时间。
这一下，三言两语，就从销售关系转化成合作关系。客户价值的编码效率极高，导致销售转化率大幅提升。
是做内容营销？还是论坛发声？还是办会展？发出去什么信息？流量回到哪里收集？收集来有没有营销漏斗？漏斗最终有没有转化率？
营销是客户主动找商家，销售是商家主动找客户。
如果大多数人都不知道智布互联，那它的营销效率是非常差的。
如果潜在客户知道智布互联，但不知道它能帮我赚钱，那营销效率也是比较差的。
如果潜在客户主动搜索到智布互联，但看半天不知道客户价值，或者不知道它和竞争对手（比如全布相比），它强在哪？那营销效率也是比较差的。
Salesforce公司好像出过一个观点：
到2022年，80%以上的2B企业，在拜访这家供应商之前，就已经在网上获取很多信息，甚至决策都做完，到现场只是谈交易条件和验证品质。
流量来了，每一个落地页，都是虚拟销售。尽管不是决定性因素，但还是重要的。
文案即终端，场景即门店。这个2B和2C是一样的。
二、客户决策的难度有多大？
在我们看来，站在客户决策角度，其实没有2C与2B的区分，只有两种分类：
一是轻度决策；
二是重度决策。
2C里面，大多属于轻度决策，但是也有重度决策的，比如卖得贵的、不是刚需的、竞争激烈的。
为什么2C竞争激烈就是重度决策呢？
餐饮业是死亡率非常高的一个行业，有一个数据，据说1.2年，餐饮业死亡企业数和行业总量就差不多了。
这里就是因为：
吃饭是每个人的刚需高频，但是到你家去吃饭，既不是刚需，也不是高频。
因为，有大量的竞争对手在分流潜在客户，导致客户要决策去你的饭店，就成了重度决策。
2B通常我们都认为是重度决策的。有没有把重度决策转化成轻度决策的方法呢？有。
方法很多，这里我们简要介绍2种方法：
一是单一决策点；
二是行为诱导。
第一，单一决策点。
对于服装品牌商来说，选择一个什么样的布料供应商决策是非常复杂的，有很多个维度。比如说：
质量好不好？
工期能不能按时交付？
面料是否符合要求？
价格贵不贵？
……
有非常多复杂的决策点。
整个服装行业现在进入一个动荡期。
动荡的原因就在于快时尚销售窗口期特别短，导致它们要抓住窗口期必须小批量，反应快。
如果错过窗口期，就会形成很多库存。不管前面销售多好，后面的产品积压的库存就可能导致亏损。
因此“小单快返”就成为行业痛点的解决方案，也成为整个行业客户决策重要性、优先级排序最高的这么一个客户决策点。
在这个点上面，智布互联打出核心价值：“我可以压缩交付周期30%”。
这个单一决策点，是符合整个行业客户决策的重要性优先级排序的，从这个点上来说转化率就高。
我们再介绍另一个行业案例：办公家具也是2B的，那就意味着它的决策点也非常多。比如说：
有没有售后服务？
办公家具对整体风格的影响？
是否环保，是否有甲醛？
是否能满足公司的要求？
交货周期多长？
……
赫曼米勒做一个B2C2B，这叫决策者营销，就是B2B也是可以做个人营销的。B2B面向决策者去做营销。
他们生产出一把人体工程学座椅Aeron。这还是功能，属于自己说的卖点，那客户怎么看呢？
赫曼米勒就拿去给一些比较顶尖的程序员使用。 他们用一段时间之后感觉跟以前坐的体验不一样，于是在顶尖程序员中间就形成口碑。于是赫曼米勒就把人体工程学座椅Aeron定义成：顶尖程序员的专用座椅。
这就会形成一个比附效应：有的程序员使用体验好，就会炫耀说这椅子很贵的，1000多美元一把，这是顶尖程序员专用座椅。
其他人就会想，凭什么你是顶尖程序员，我就不是呢？于是倒逼着早期的Facebook、谷歌等互联网企业都要给优秀程序员配备这款椅子，人手一把。
所以你可以看到，智布互联和赫曼米勒是两个不同的单一决策点。
智布互联是能看得见摸得着一个数据性指标，我帮你压缩交付周期30%，服装品牌商看到之后很容易做决策的这么一个点，所以它转化率高。
赫曼米勒是程序员坐的椅子体验好不好，其实老板是感觉不到的，决策者是无感的。
它是属于营造一个氛围，我这款椅子是顶尖程序员标配，哪个公司想聘请顶尖程序员，必须得配备一把。
这就反过来就影响这个公司，所以把老板本来对这个椅子无感的，也因为吸纳人才的需求变成对它有感。
所以，前面属于销售动能大，后面属于销售势能大。
智布互联是销售动能大，赫曼米勒是属于销售势能大。
这是是典型2B企业从重度决策转化成轻度决策的一种方法：叫单一决策点。
第二，行为诱导。
酷家乐是做互联网家装设计的。家装行业也是典型的重度决策，决策点特别多，而且客户很难看到背后究竟又获得什么。
于是它就做一个比较前端的流量型产品3D渲染，直观地展现虚拟场景。
以前是单机版，计算能力不足，可能要花10个小时才能把3D渲染好，然后你在里面才能看到场景。
现在酷家乐用云计算的方式，可能10秒钟就能做好。
从10小时变成10秒钟，当然就卖点而言，这个卖点是特别足。可是客户买点又是什么呢？
客户不会因为你把一个东西从10秒钟就来买你的产品，可能程序员或者运营人员或者底层设计师会有兴趣。 可是他的老板，2B公司的老板在这方面有个感觉吗？他可能无感，也决策不了。
于是，酷家乐就找一些家装设计的门店，给他们展示场景：
现在有一对年轻的夫妇到家装门店里来问：
我是2室1厅的，我想这儿放个沙发，那儿放个床，这边放一个桌子。我想看看效果。
这个时候如果你对她说：
我们帮你简单的拉几张图，麻烦你10个小时之后再来。
第二天再来看，转化率非常低。
如果你跟她说：
我给你来个示意图，来个简单的沙发，来个简单的床，来个简单的地板，一分钟之后就让你看见一个3D效果图。
会不会帮助门店提升转化率？很明显门店就会把它当成一个获客和转化的工具。
这些销售门店决策起来就变得非常轻，这就叫行为诱导。
本身我整个软件功能是很重的，但我拿一个单一的功能出来让你用，你用完之后就对我形成依赖。以后在我这平台上进行设计，你可以把你以前家居的一些3D模型放到我的库里面来。
所以酷家乐成为目前建筑行业里面第一个独角兽，拥有全国最大的建筑3D模型素材库。
这就叫行为诱导。没想到2B企业，也可以用行为诱导。
三、2B企业如何找增量市场？
什么叫增量市场？
就是需求大于供给的窗口期。它不是静态的一个市场，而是很多分散细分市场中，不断地涌现动态不平衡的市场机会。
为什么2B企业要找增量市场？
第一，客户决策轻。在增量市场，因为增长需求大于供给，所以客户决策一定由重变轻。
第二，如果客户需求还持续放大，供给在短时间之内依然跟不上，就很可能形成一个我们常说的大风口，对整个行业来说就是一个历史性的机遇。
战略的第一要点就是抓机遇。对2B企业来说，找增量市场是一个非常好的竞争战略。
反过来说，我们通常来看 2B企业它们是不是就在找增量市场？
很可惜，我们看到很多2B企业往往打的是阵地战，以销售为主的一城一池的攻城战。
很多2B企业的客户都会跟我们说，2B其实是没有流量运营的，我们靠都是一单一单转化的。
那么这就回到我们前面来讲的，营销是客户主动来找商家，销售是商家主动去找客户。很多2B企业没有营销，只有销售，太可惜了。
所以，增量市场其实本质上来说，我们想在一个真实的需求大于供给市场机会出现的时候抓住它，然后会形成一些客户主动找上门来这么一种营销效果。
讲一个扫地机器人的例子。
什么叫显性客户的显性需求？
我买扫地机器人回家，把地扫干净，这就是显性客户的显性需求。
有没有显性客户的隐性需求？
在家里面使用场景中，还会不会有些更复杂的使用场景。
比如说家里养宠物之后会带来两个问题：
第一个问题，有宠物会导致家庭地面清洁难度增大。同样还是扫地器人，能否把清洁难度与使用频率放大，这是属于显性客户的隐性需求。
第二个问题更难，宠物身上会不会带细菌？
如果宠物带细菌，扫地机器人能不能杀菌？甚至于能不能帮宠物去洗澡（杀菌、卫生）？
这条线显然属于显性客户的隐性需求，我们沿这个方向可以找到很多机会而不只是简单地扫地功能。
那么还有没有隐性客户的显性需求？
比如说可扫地机器人可以扫地，能不能扫墙面呢？
大家会说，那不一样，墙面是墙面，你扫地是地面，地面很多是平整的，墙面不平整。
如果去搜一搜，你会发现以色列就发明了扫墙机器人。扫墙的难度肯定比扫地面的难度增大，但它很多原理肯定是一样的。这就叫隐性客户的显性需求。
有没有隐性客户的隐性需求？我们再去观察。
扫地机器人有很多功能，其中一个核心功能是吸尘，我们把这个功能抽离出来，研究一下，有没有隐性客户的隐性需求？
我们就会发现快剪行业有这个需求。
去年快剪发展得特别快，今年受疫情影响，行业增速有所放缓。
它日常会用到一个吸尘器，头发这个东西是特别特殊的，假设有1000根碎头发，吸走998根，只剩2根在身上也是100%不好的体验。所以它只能是万无一失的，要把想办法把剩下的2根也吸走。
快剪本身在中国是一个增量市场，蓬勃发展。
快剪所使用的吸尘装置是白牌的，有没有为他们生产的品牌商？好像没有。
所以从这个角度上来讲，快剪行业里面的头部企业，每个零部件都需要一些品牌商的支持。我们认为这是客观存在的一个市场需求，这就属于隐性客户的隐性需求。
好了，我们来小结一下：
我们常说销售有三大痛点：
一是目标客户是谁？
二是为什么买？
三是买的是什么？
那么，这里我们给出2B销售的三个底层逻辑：
一是改变客户对立关系。
二是降低客户决策难度。
三是全力开发增量市场。
不要挣客户的钱，而要帮客户挣钱。
做到这一点，你将超越85%的2B竞争对手。
显然，这里是典型的改变客户关系了（从销售关系转为合作关系，从对立转为竞合）。
然而，这样还不够，因为改变客户关系+管理客户认知，是相辅相成、缺一不可的。
我们很多人对2B有误解，以为抢占心智战略只对2C有效，对2B是无效的。
那么，这里，我们再给出一个对2B和2C都有效的心智战略框架：
第一，改变客户关系；
第二，管理客户认知；
第三，引导客户行为；
第四，加深客户体验。
所谓心智战略，就是把重度决策转化为轻度决策，把重度竞争转化为轻度竞争的增长战略。
责编丨夏目
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版权声明：本文版权归原作者所有，若涉及版权问题请原作者联系我们，会24小时内删除并表示歉意。
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有需求有价值, 有选择有能力, 多角度多智慧, 越熟练越自信
数字证券+（港/美股IPO）阶梯上市募资
企业低成本多交易所（数字证券+港/美股）阶梯上市（减少90%的直接IPO上市成本）
企业先通过低成本数字证券发行合规融资，募资完成之后，有了一定的资金基础，企业发展估值上升然后在主流的证券（港/美股）交易所，分别启动阶梯上市。
对于一家准备上市或者已经上市的企业来说，在多个海外主流证券交易市场上市不仅能打响企业知名度，还能有效降低汇率风险、稳定股价，同时也能融到大量的资金.
从证券市场的实际运行情况来看，将证券在多个市场同时上市具有许多优点：
更强的筹资能力
①每一个国际性证券交易所都拥有自己的投资者群体，因此，将证券在多个市场上市会迅速扩大股东基础，提高股份流动性、增强筹资能力；
更高的知名度
②公司证券在不同市场上市还有利于提高公司在该上市地的知名度，增强客户信心，从而对其产品营销起到良好的推动效果；
更好的市场表现
③企业往往选择市场交易活跃、平均市盈率高的证券交易所作为第二上市地，通过股份在两个市场间的流通转换，使股价有更好的市场表现；
更标准的国际化管理
④为满足当地投资者对于公司信息披露的要求，公司须符合第二上市地的法律、会计、监管等方面的规则，从而为公司的国际化管理创造条件，有利于公司提高经营管理水平。正因为两地上市具有这些优点，所以国际上许多著名的跨国企业都分别同时在全球的不同交易所上市交易。
更低的上市成本
⑤对于希望在港美股上市的企业而言，企业REITs/IPO过程中，企业需要聘请投行、会计师团队和律师团队辅助公司完成上市，投行与投行之间通常会因为分工、承销费分配以及投资额度分配起争执。如果一家小企业聘请了高盛或大摩，往往自己就容易丧失话语权，最终可能成为“待宰的羔羊”。
在国内和国外主流的证券交易所（沪深证券交易所，香港联合交易所，纽约证券交易所，纳斯达克、新加坡证券交易所等）无论是REITs/IPO上市的平均费用在1000万到1亿人民币之间，对于中小型企业这无疑是一笔较大的开支，在支付高昂的上市费用外公司还要考虑在承担这部分费用后保证公司当年业绩利润不下滑。
而企业选择通过价格低的数字证券合规发行募资，同比直接REITs/IPO或者SPAc需要支付的成本直节约几千万的费用，发行成本减少到（1/10~1/100），同时又能合规合法的进行一二级市场募资，然后再用数字证券募集到的资金用来支付国内和国外主流的证券交易所（沪深证券交易所，香港联合交易所，纽约证券交易所，纳斯达克、新加坡证券交易所等）REITs/IPO上市的费用，有效的降低了企业上市成本。
同时全球的投资者可以更加便利的通过多个投资途径对数字证券+（港/美股）进行了解，从而进行有利投资套利。
数字证券与美股之间通常有着价格差。
若数字证券价格低于美股，则数字证券具有估值投资优势。
若数字证券价格高于美股价格，则美股具有估值投资优势。
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投资语录
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即：你的房子、车子、股票、工资、等等所有可以利用的资产，都是你的金融工具，你的目的不是彻底拥有他们，而是利用他们。你要通过更新、倒手、与赎回实现增值，然后推高自己的高度，从而可以配置更多资源。
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