其他
技术采用生命周期一、本书的核心问题为什么有些高科技公司成功了,而另一些公司却失败了?尽管他们的产品看起来是相似的。同时,需要注意的是,在其他行业,同质商品的不同公司却能活下来,这是为什么?营销技巧在其中到底起了什么作用?或者说,能否将这些技巧应用到高科技产品中呢?进一步来说,高科技产品在推向市场的过程中怎样才能获得成功?或者说,高科技企业如何才能跨越由少数远见者所主宰的早期市场,走向由实用主义者支配的大批一般客户占主流的市场。这也就是本书所提及的鸿沟。更简单的说,高科技公司如何让自己的产品超越潮流,如果传统行业那样,成为真正的具有普遍适用的产品。二、鸿沟两侧的区别在早期市场,科技产品更多的是一种潮流,被赋予的是一种时尚属性,因此天然的是少数人的市场,或者说是一些追求流行的消费者制造的一种短暂的狂热。随着时间的逝去,其他人会观察这个产品,看看他到底具备什么功能。如果它确实能够带来一些好处,或者说能够以合理的价格为客户带来某些价值,那么就能成功的构造出一个主流市场,让产品受到更多人的欢迎。三、技术采用生命周期1.关于消费者的分类:创新者:第一个购买电动车的人;早期大众:如果电车优势被证明,且有足够的配套,那就购买电车;追随者:大多数人已经购买电车,且油车使用开始不方便起来,才购买电车;2.关于产品创新的分类不连续创新:需要改变消费者行为习惯;连续创新:同上相反;不连续创新要求消费者改变行为习惯,这就会造成新的需求,这也是为什么一个创新能让别的人获益。高科技企业经常性的引入新技术,进行不连续的创新。这也是为什么高科技企业要更加注重技术生命周期模型的应用,需要在营销方式上进行变革。3.根据技术生命周期分类消费者后的营销方针创新者:科技是他们生活的乐趣。他们购买新技术产品的意愿是最强的,喜好去探索新的技术改变,实用性考虑的并不多。所以,他们是企业初期营销的重点,他们的评价能给其他人带来购买信心(狂热车评人、数码评测者等)。但是需要注意的是,他们数量极少。早期采用者:相比较于创新者,他们并不关注技术整体的变革,而只是关注某些功能性改变带来的优势。也就是说,促使他们购买的并不是技术创新,而是某些功能性改变带来的便利,这些便利恰巧能够满足他们需求。所以,他们同样也是不太在乎大众观点的,直觉和想象更能引发他们的购买意愿。所以,他们在高科技产品拓展时也发挥着相当重要的作用。他们比创新者多,但也不是多数。早期大众:与早期采用者不同,他们相对谨慎,会对技术创新进行评判,并认定其某些部分可能最后不会流行。所以,在购买前,他们宁愿等待,并细心收集相关资料和口碑。换言之,公众口碑(或者说前两个群体的使用评价)是影响其购买决策的关键。这一群人数量极大,占据市场的三成作用,对于企业利润的提升和飞速发展具有相当重要的作用。收获这批消费者的公司往往处于快速提升期,是一段时期内的话题公司。总体而言,这三个群体对技术变革是持乐观态度的,他们愿意看到技术创新,愿意看到新功能。后期大众:他们具有早期大众的一切特点,但是促使他们购买还需要更多,比如是否已经形成一定的标准,是否是大品牌的产品,是否是大家普遍使用的等。在购买决策上,实用性、安全性、稳定性、普遍性等特性影响远大于技术创新。这群人同样数量极多,占三成。通常他们是在技术成熟后入场,同样也能给企业带来极为丰厚的利润。这种利润来源规模效应的带来的成本下降。这时公司已进入成熟期。落后者:这些人无论如何都难以接受新技术,或者说不关心技术创新。他们开始购买时,新技术往往已经渗透进其他相关产品的方方面面,他们购买时甚至并没有意识到自己购买的新技术。所以,这些人并不是企业营销的重点。基于技术采用生命周期的模型。企业需要根据不同阶段消费群体的特征,制定相应的营销策略。理论上,创新者对产品获得认可具有极为重要的作用,能帮助企业开发早期采用者市场;而早期采用者的认可又能帮助企业进入早期大众的市场;这样依次延续,直至落后者也被开发。这一个市场开发过程中,稳定而顺利的延续最为重要,需要企业持续的保持一种“向前”的势头,营造一种“预期”,激发从众效应。当然更多的企业的市场开发过程并不持续,孤注一掷的现象比比皆是,这也是市场开发失败的原因之一。同时,需要注意,这一过程的中后期是利润收割的主要来源(早期大众和后期大众,占比60%)。经营者需要确保自己能够达到这一阶段,同时及时更新技术,进入下一个技术采用生命后期。投资者则需要确保自己能够分享这一阶段的收益。四、技术采用生命周期中的裂缝虽然从整体上看,技术采用的生命周期中的每个群体是依次进入市场的,但事实,每个群体之间实际上是存在裂缝的,企业只有跨过这些裂缝才能进入下一个阶段的市场,受到下一个群体的欢迎。1.两个主要的裂缝创新者与早期采用者之间的裂缝创新者与早期采用者之间的裂缝很小,但是是很多新技术或创新企业的产品却很难跨越。很多小众的新奇产品就是典型,他们往往只在技术宅内部流行,却很难进一步扩大,进入更多人的视野。其原因在于产品功能或价值过于集中,没有多少能够吸引非技术人员的地方。早期大众与后期大众之间的裂缝在这个裂缝期,市场已经快速成长,但并不能表明产品能够自然而然地得到更多人的青睐,构造更加成熟的市场。其中关键在于:产品能否被便捷的使用。换句话说,学习成本是否够低。早期大众愿意主动去了解和学习使用产品,但后期大众并不在乎技术的先进性。通过早期大众及之前的人,他们已经知晓和论证了新产品的优越性,但不愿意去花费精力去学习使用新产品。所以,跨越这个裂缝的关键就在于能否让产品更加方便被人们所使用和操作。2.最为关键的裂缝——鸿沟早期采用者和早期大众之间的裂缝是最为关键的鸿沟。这也是高科技产品能否长期存活和快速占领市场的关键。可现实中,这个鸿沟往往被人忽视,不是因为人们不知道,而是因为它不易被察觉:从订单规模和顾客基本属性上看,早期采用者和早期大众之间的差别很小。营销人员往往难以察觉到两者之间的区别,有可能早期采用者的销售策略去接待早期大众,从而丧失了进入早期大众市场的机会。那么早期采用者与早期大众之间有什么区别呢?早期采用者:他们是变革者角色,希望能够在自己的圈子里面第一个采用相关产品,进而获得先发优势。他们会去说服反对者,也敢于对抗反对者。他们也容易去容忍新产品中的一些小故障。新产品在他们眼中被赋予了更多的人格附加值,被视为一种事业,是自我实现的一部分。早期大众:他们是效率改进者角色。新产品的工具属性更强。附加值很小甚至没有。尽管他们是技术创新的乐观派,但在他们看来,新产品不应该与已有产品产生较大的技术分离,更不应该对已有企业运作模式产生巨大的颠覆。所以,新产品之所以能够替代自己的旧产品,主要是因为新产品能够带来效率上的提升,却又不会对已有系统产生较大的冲击。简言之,是对已有系统的补充(或改革),而不是革命。对应的,他们不希望新产品有各种小毛病,效率跟高,稳定性可靠的新产品才是他们所需要的。所以,尽管订单等商业数据上早期采用者和早期大众基本一致,但是两者其实完全不同的群体。如果不能从新的角度去观察,营销者很难区分两者之间的区别,从而发现和扫除产品的使用和推广上的障碍,进而错失跨越鸿沟的机会。3.典型的鸿沟跨失败推演a.第一年,新产品测试版推出,技术狂热者评价很高,团队年底小规模庆祝,成员信心十足;b.第二年,正式版推出,早期采用者认可,获得几笔大订单,风投炒作,估值大幅提升,公司预计明年销售额飙升,年底在不错的酒店庆功,成员个个春风满面;c.第三年,公司营销团队大规模扩张,各种营销活动有条不紊,分公司陆续成立。公司产品也逐渐得到更多的市场认可。但是年中销售大失所望,销售目标未达成,竞争对手暂露头角,凭借持续的营销和降价抢夺已有市场。公司经营开支超过收入增长,研发陷入困境,部分承诺的功能未能实现。公司内部对策会议中,团队内斗开始:营销团队表示产品线存在缺陷,已有产品定价过高,bug不断,更重要的是并不是客户真正需要的。技术团队则表示所有产品及版本已经完成计划内开发和测试,营销团队缺乏对产品的实际了解。管理人员(尤其是营销管理人员)表示,基层销售面对客户高层营销不够,缺乏与顾客交流产品未来发展前景的能力,且激情不够。对策会议如未触及管理风格,引导营销团队发现鸿沟后,第三季度收入暴跌,引发新一轮危机:惩罚行动开始,老板(风投资本)惩罚高管、销售中层直至基层,人事变动开始,管理大战触发。同时,新一轮融资启动(极大的冲击原有投资者、创始人和技术核心)。管理大战未见效,公司开始寻求专业咨询人员(机构)的帮助,希望找到一名力挽狂澜的大师,新一轮人事变动启动,更多员工被解雇或更换,事情急转直下。最终,企业退出市场竞争中心,每日仅能惨淡经营维持生计。所以,仅仅新产品销售初期观察到快速增长很可能并不重要,他们主要是源于早期采用者的所贡献,是不可持续的(早期采用者是新技术的拥趸,同时也意味着他们喜欢更新的技术,从他们身上获得收益也并不能支持企业的长远战略)。这时新产品很可能并未打开“主流市场”,接触到早期大众。这也是企业最为关键的鸿沟期,一旦管理者未能正确识别,反而继续已有营销策略和技术方向,并持续投入扩大规模,就极有可能陷入鸿沟的泥潭,难以自拔。这时的管理者更要审慎地观察快速增长背后的隐忧,节省资源,谨慎制定公司发展计划。五、跨越鸿沟和裂缝