美的，如何穿越不确定性风暴？

对于未来，美的判断较为理性。

在前不久的投资者交流会上，美的对未来三年的形势做出判断，认为将迎来前所未有的寒冬，公司面临的最大挑战是“不确定性”，要“稳”字当头。

目前来看，美的基本盘还是挺稳的。

在体量上美的依然占据头部地位。去年，美的集团营收首次突破3000亿元大关，达到3412.33亿元，同比增长20.06%，净利为285.74亿元，同比增长4.96%，在家电三巨头中占据领先优势。

To C业务（白色家电、厨电和小家电等）依然是根基业务，营收占比达到68%。

不过在增长速度上，美的利润和毛利出现下滑。

2019年~2021年，美的集团归母净利润增速从19.68%下滑至4.96%，落后于营收增速；毛利率同比下滑到22.48%，没能恢复到2019年的水平。

面对盈利能力下滑，美的的应对策略是变革To C业务，重点转型To B业务，打造第二增长曲线。

盈利下滑，跟两方面有关。其一是原材料涨价，让营业成本增加影响了利润，这是全行业的通病。

其二，美的从自身找问题，认为是产品结构不对。今年不再单纯追求收入规模，而是优化各个条线的产品结构。

比如，去年美的高端品牌COLMO增速最快的产品是洗衣机和冰箱，销售占比最高的是洗衣机。今年，COLMO品牌目标收入翻倍到80亿元。另外，美的今年还会关停非核心品类，例如一些小家电。

如果说To C是美的的压舱石，那么To B无疑是探路石，是突围的重要策略。

去年，美的B端业务实现收入734亿元，同比增长38.97%，占比总营收的22%。

目前，美的的B端业务还没完全释放出潜能。事实上，

To B业务的盈利会比To C业务更稳定。当然前提是前期进行大量投入，中后期会有突出贡献。

美的表示，考虑所处相关行业发展潜力，To B业务未来可能达到2000亿元以上的规模。照此看来，To B会开辟出新的盈利空间。

过去几十年，美的向来以强危机感和改革执行力见长，其改革的核心大多落在：

顶层设计上。

在布局To B上，美的同样从顶层设计上入手。

早在2020年，美的就进行了一系列组织架构调整。调整完成后，美的形成五大事业群，其中智能家居事业群是ToC业务，另外四个都是ToB业务，包括工业技术、楼宇科技、机器人与自动化、数字化创新业务。 

美的并没有对To B业务在集团层面设定收入目标，但每个事业群内部有自设目标。各事业群组织分工明确，有较大的自主权。

事实上，让各个事业群独立自主，最大的优势是能激发主观能动性，并且离市场更近，更能敏锐地嗅到市场风险，从而对市场变化进行灵活调整。去年，四大To B事业群营收增速均超过20%，明显超过To C业务增速。

能够发现，美的To B业务在顶层设计上的“划分事业群、自设目标”的做法，延续了美的激发新动能的思路。

美的在历史经历过多次危机，很大程度上是靠顶层设计的改革解决的，这让它一路成长如今的家电领头羊。

1996年，美的净利润率从19.7%暴跌至3.8%，陷入增收不利的困境。

当时的问题出在规模化扩张后，管理仍为落后的集权式，进而让经营变得僵硬、迟缓。

当时美的的掌舵人何享健，果断进行组织改革。简单说就是将统管产、研、销的集团公司，拆分成空调、风扇、厨具、电机、压缩机五个事业部。采用分权管理模式，各个事业部拥有市场、计划、服务、财务、经营管理等五大职能，负责各自的研发、采购、生产、销售等经营活动。

美的还订立了一本70多页的《分权手册》，指明各层级的关系，划分了权力和责任范围。

事业部制变革，让美的整体经营的积极性、效率和响应速度得到极大提升，很快扭亏为盈走出困境。何享健后来感慨道：“美的能成功，最主要的原因是解决了机制的问题。”

2011年，美的再次碰到难题。当时家电补贴政策全面退出，美的营收和利润出现双下滑。管理层反思的结果是“大规模+低成本”模式的扩张，不能适应当下形式。

于是，董事长方洪波决定从组织架构上下手，推行扁平化管理，让普通员工和总经理之间只有4个层级，构建简单而敏捷的组织，美的的组织效率再次提升。

2015年，美的扭亏为盈，营收达到1200多亿元，基本回到2011年水平，净利润却是2011年的三倍。

可以说，美的一步步成长到现在，顶层设计上的机制改良发挥着重要作用。美的历史博物馆里墙上挂着一幅图，写着：“宁可容忍1个亿的投资失误，也决不容忍机制弱化和退化”。方洪波也表示，“美的的核心竞争力是内部经营管理机制”。

在前不久的投资者会议上，美的表示自己历经多次经济周期波动，可以做到“春江水暖鸭先知”。公司的运行机制使管理层对未来有很多预判，并且很快就能做出相应调整和应对。

通过过去的多次经验，有理由相信美的对顶层设计以及机制的重视，未来还将继续推动自己成长。

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