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米鹤都
米鹤都，1952年生，北京人，祖籍陕西。1968年毕业于北京师大一附中；1968年到陕北地区上山下乡；1972年应征入伍，于陆军第47军服役；退伍后做过工人。1978年3月考入中国人民大学中共党史专业；毕业后在中央机关从事理论、政策和现代史研究多年，参加中共中央政治体制改革研讨小组等专项研讨。1988年后，先后在美国南伊大、斯坦福等多所大学做客座研究，后从事科技研发的管理工作。
原始社会亦称“原始公社”、“原始共产主义社会”。人类历史上第一个社会形态。人类产生的过程也就是原始社会形成的过程。它存在了二三百万年，是截至目前人类历史上最长的一个社会发展阶段。生产力极其低下是原始社会发展缓慢的根本原因。社会生产力的主要标志是使用石器工具。劳动的结合方式主要是简单协作，人们之间的分工主要是按性别、年龄实行的自然分工。人们单身无力同自然界进行斗争，为谋取生活资料必须共同劳动，从而决定了生产资料的共同占有。同时，人们在劳动中只能是平等的互助合作关系，产品归社会全体成员共同占有，实行平均分配。原始社会的社会组织经历了原始群和氏族公社两个发展阶段。氏族是原始社会的人们以血缘关系联结起来为特征的共同生产和生活的基本经济单位。氏族又经历了母系氏族和父系氏族两个阶段。前者表现为，妇女是氏族的主体，氏族成员的世系按母系计算，财产由母系血缘亲属继承; 后者表现为，世系按父系计算，财产按父系继承，氏族领导权落在男子手中。原始社会没有剥削，没有阶级，因而也就没有国家，一切重大问题都由全体成员参加的氏族会议作出决定原始社会是以亲族关系为基础，人口很少，经济生活采取北京人原始人群绩效系统不够完善在公司目前实施绩效管理过程中，对绩效计划、沟通关注度过低，而是过于看重绩效的实施和评价结果。部门经理在根据员工计划完成情况评分时，很少针对员工计划完成情况与员工沟通其工作中的优秀与不足。难以发挥绩效对业务的指导和管控作用，不利于部门和员工的整体提升，更会影响公司目标的最终有效实现。3.3.2 绩效指标不平衡在公司绩效考核实践中，对销售指标、净利润率等财务结果指标关注较多， 而对如工程质量管理，品牌管理等非财务指标维度关注度较低。另外，在管理项目的绩效考核中，过于关注于项目实际的开发进度，而对企业要长久持续发展的基石，如部门和岗位的学习和发展等方面明显考虑较少。在2016年公司的绩效目标责任书里显示，只有三项指标占考核比重，分别是归属母公司净利润20%，签约额40%，项目开发关键节点完成率 20%。指标严重的不平衡会对公司的发展造成不平衡、不稳定的风险。3.3.3 指标设计与战略缺乏结合丽泽公司是一家区域公司，在承担首创置业总部战略发展使命的同时，也需要考虑自身产品线的立足与发展。丽泽公司也在置业总部的战略规划下提出了自己的规划，明确了发展的方向。然而具体到考核指标设计上，却没用应用规划来设定平衡计分卡指标，转化为丽泽公司实际的目标。由表3.1可以看出，总部下达的目标责任书一般只关注股东价值，是通用性标准，未能结合实际情况全面反映丽泽公司自身发展需要。而在部门级和员工级层面上，只是根据部门和岗位职责，进行例行性工作规划，没有联系到战略实施相关工作中，从而导致部门和员工不了解自身工作是否和公司的战略目标相关。原因有两方面，一方面，丽泽公司没有按照自己的战略规划，提出适合自己的平衡计分卡，并根据按照平衡计分卡的指标，落实到具体的战略举措；另一方面，缺乏对指标分解动作，即把平衡计分卡分解到公司、部门和员工三个层级，导致各层级的工作缺乏具体指引，企业的战略目标与指标设计是脱节的，没有正确方向的指引，所以难以对战略起到促进作用。3.3.4 考核缺乏科学性每月以及年底的时候，在部门负责人对员工进行绩效评价时，因为怕员工情绪受到打分影响，以主观感受进行评价较多，以至于对部门内员工的绩效评价不能呈现正态分布。导致优秀的员工得不到应有的肯定，影响工作积极性，未对绩效表现差的员工予以及时的提醒指导，难以有促进作用，影响组织和个人的绩效提升。3.3.5 考核结果形式化绩效考核只有与奖金激励挂钩的情况下才可实施有效。然而丽泽公司的绩效考核成绩与月度绩效奖、年终奖金分配并未有效联系，几乎是两个相互独立的系统。薪资中20%的月绩效奖金形同虚设，在实际评定中，几乎默认为是基础薪资，年终奖金分配一般都是领导根据主观意愿分配，年终绩效考核结果仅仅作为普通参考。因此，奖金不能根据员工努力程度，工作完成程度来分配。绩效考核逐渐流于形式，考核结果缺乏对应的应用，所以越来越得不到员工重视。3.3.6 缺乏对管理者和员工的培训缺乏对公司全员的进行有针对性的培训，所以对绩效考核的意义、方法、形式，以及对考核过程中沟通的要求，难以使双方对统一认识，这样容易导致无法正确处理绩效管理中出现的问题，绩效考核失去了原有的意义，绩效管理容易流于形式，越来越得不到重视。3.4 平衡计分卡在丽泽公司的适用性分析3.4.1 实现公司战略目标的需求根据对房地产行业以及丽泽公司现状情况的分析，可以看到丽泽公司已从快速成长期逐步发展至规范化运营或者成熟期，需要更多的考虑绩效如何适应公司长久发展，现阶段所面临的重要战略性目标就是完成经营财务指标，产品的高品质与学习成长，建立综合体业务管理体系，提升组织管理能力，但丽泽公司目前无法将绩效测评体系与企业战略目标紧密相连，不能将企业战略目标落实到具体的行动，以及无法适应公司发展的要求。根据前文对平衡计分卡的分析和了解，此方法恰好适用于现阶段的丽泽公司，对于支持公司项目的高效运营意义重大。3.4.2 完善的内部组织结构和高素质员工图 3.1 为丽泽公司组织架构，正如前文所述，丽泽公司员工普遍学历较高， 基本都为本科以上学历，相对完善的组织架构，有助于战略目标的分解，整体学历较高的高素质员工，有助于对平衡计分卡的学习和使用，是对基于平衡计分卡的绩效体系高效实施的有力保证。3.4.3 对非财务指标的需求就目前丽泽公司现有绩效评价方法来说，对评价指标的设计指导不够具体是一项严重的问题。因为财务指标在管控时往往比非财务指标更加便捷，所以容易被更多选择。然而仅仅是财务指标还不够，还需要部门、岗位的学习和发展等非财务指标，这些非财务指标是企业长期可续发展的重要支撑。而这些指标需要通过平衡计分卡来建立。才能实现从优秀到卓越的快速转变。 第四章 丽泽公司绩效管理优化方案4.1 设计思路概述要形成基于平衡计分卡的绩效管理方案，首先要从对公司战略进行分析，绘制战略地图，并用平衡计分卡具体表现出来。对公司的绩效目标一般划分公司级目标、部门级目标和员工级目标22。根据公司战略，分解形成财务、客户、内部运营和学习成长四个维度指标，分析公司实现战略目标的关键因素，通过价值树和鱼骨图方法这些工具的使用，获得公司级的关键绩效目标；再结合部门实际工作，深入分析公司级关键绩效指标。确定主要业务影响因素之后，部门绩效目标可以通过具体的职能得到，最后再具体落实到人。分解具体思路如图4.1所示。点击浏览下一页图4.1 目标分解然后对整体绩效优化方案进行设计，包括：完善的绩效管理流程，使得丽泽公司绩效管理变成全流程管理，而不只是战略目标和绩效考核，并有利于公司战略的实施、明确过程监督引导机制；另外需要一定的保障措施，促使绩效管理持续改善，逐步提升公司运营效率[23]。4.2 首创置业丽泽公司战略解读在首创置业最新版的组织管理手册中，对丽泽公司的定位为“丽泽公司作为首创置业综合体运作平台”。城市综合体项目开发不同于传统的住宅开发建设，其本质是各种资源载体的综合运作。从发展规模上来看，丽泽公司未来5年规划开发管理资产规模由200亿元到500亿元，土地开发上每年保持新增1-2块土地，通过对经历项目的总结沉淀，建立综合体标准管理体系，夯实运营基础，实现有质量增长，逐步发展为首创置业综合体事业部。为实现这个5年规划，公司制定了职能战略如下：营销战略：做好产品定位策划，综合体品牌宣传；进行有针对性的营销推广， 充分利用项目的重要时间节点，进行集中宣传；创新营销方法，拓展多模式的渠道。商业方面，根据不同的商业档次、特质定位，采取不同的租售方案和价格策略，抓准入市时机，根据市场调研和目标客户的需求划分租售面积和位置，实现商业面积高效利用。成本战略：进一步优化和固化目标成本，实现动态成本管控，加大战略集采力度，实施精益运营，持续降低成本。设计限额控制，建立产品设计标准，降低设计与建造成本。合理控制营销费用，深度挖掘内部资源，巧用置业总部、兄弟公司、战略伙伴等资源，不盲目高价推广，实现客户资源最大化利用。设计战略：产品的检验看客户，获取可有效指导设计和营销的客户洞见，修炼内功、匠心打造，提升产品溢价能力。实现供给侧到需求侧的转换，通过市场调研，目标客群深度访谈等方式了解客户真实需求，不求做自己心中最好的，而是客户心中最满意最想要的产品，“得客户者得天下”。着力于用标准化的流程打造出能够满足客户个性化需求的产品，产品精益求精，效率节节攀高。缩短设计开发周期，扩大项目规模。客户战略：客户满意度影响到与企业利润实现密切相关，客户管理中最重要的目标就是提高客户满意度。对于客户有投诉意见，及时高效处理解决。财务战略：加强风险管控，严密监测房地产市场变化，以稳健的财务结构支撑公司业务发展。同时希望能够借助综合体不同业态的综合运作拓展多元化盈利渠道，实现战略转型；通过多元灵活的资产处置手段，在项目各阶段实现高利润回报；经由项目的创新运作，积累资本市场、合作伙伴等多维度号召力。土地投资战略：土地投资拓展是企业保持长续经营的根本保证；加大力度获取适合公司开发的土地，2017年要获取至少一块土地；此后每年至少持续获取两块，目标是要在 2020年在规模上实现真正的综合体事业部目标。工程建设战略：工程建设上应以质量安全为核心，严格把控关键节点，制定并落实主项计划与专项计划，形成综合体项目工期标准，在控制质量和安全的前提下尽量缩短工期，扩张建设规模，争取现今至2020年每年度都有新地块开工。人力资源战略：基于共享价值的文化，未来公司要在人才激励和人才培养两方面加大投入力度，进一步激发团队活力；研究和改进员工组织内部职业生涯体系，加强专业人才队伍建设；持续建立透明、公开、公正的工作评价机制。从2016年60人逐步扩充到2020年200人的规模。通过公司项目的实践，培养一批综合体项目建设的业务拿手，成为首创置业综合体的人才孵化器，作为优秀人才输出到首创置业各个项目。丽泽公司BSC采用的是四个维度体现公司战略的传统模式，四维度内容具体如下：财务维度：此维度包含股东内部收益率、归属于母公司净利润、股东自由现金年度总额、经营性净现金流，签约回款等。此维度由丽泽公司营销策划部和财务管理部主责。运营维度：以项目工程、设计、成本三大部门的管理目标战略为基础，确认三个战略中重要把控点，即项目计划节点情况、标准化成果应用率、成本差异率。此维度由设计管理部、项目部和成本管理部主责。客户维度：根据客户战略，确定客户满意度、忠诚度和投诉完结率为指标。营销策划部（与客户服务部统称为营销策划部）承担投诉完结率这一重要指标， 反映投诉处理效率。因客户满意度关系首创丽泽公司品牌与社会认可，让客户满意不仅仅是营销策划部的责任，更是公司各部门所有人的责任，同时首创置业总部每年会邀请第三方公司对各公司的的客户满意度进行调研，每个部门都要不同程度背负责任。学习和成长维度：丽泽公司为实现学习维度的成长，从外部邀请讲师培训和内部知识分享两个方面提供公司人员素质和能力水平。这部分工作由人力行政部主责。关于成长维度，丽泽公司以“土地储备完成率”为这一维度的重要指标，对于政府待拍地块，积极进行前期可行性研究，市场调研、营销定位、成本收益测算、财务指标测算等工作。4.3 绘制丽泽公司战略地图（1）全面提高财务目标置业总部下发的BSC中明确规定了丽泽公司的考核目标重点是签约收入和会计净利润，共同促进股东价值最大化。签约收入主要是以销售产品来实现，对产品去化效率的要求。利润来源于产品的销售回款及资金周转等因素。另外客户的对我们的满意度提高后，以后更容易主动购买产品，就可以提升销售效率。（2）以客户价值为核心产品质量的好坏需要客户来评价，以客户价值为核心，首先要充分掌握客户的需求是什么，根据市场环境和科技进步不断创新吸引客户产品，使产品的效能能够满足各类客户生活需要。第二，要注重品牌推广，扩大项目知名度， 建立与客户的长期联系，提高项目品牌认可度。第三，在物业管理方面，务必及时高质量的处理客户需求，在交付使用前仔细检查维修预防可能出现的问题， 降低客户投诉率，可以在产品交付前组织开展项目业主开放日相关活动，提前暴露并解决问题，降低交付风险。（3）优化内部管理流程房地产的开发价值链包括如图4.2所示九大模块，整个开发价值链由于涉及环节广泛，容易受外部环境政策牵制影响，且开发周期长，对企业资金投入和内部的管理要求都比较高。点击浏览下一页图4.2 房地产开发价值链上图显示，从房地产开发项目开发的时间轴来看，下面开始到后期利润贡献和风险逐步降低，经营风险在开发前期最大，对项目的利润贡献越高，在价值链中段，是整个项目周期设计工程质量和成本的重点管控阶段，其中包括项目整体的定位策划，设计和工程管理以及采购管理，以动态成本管理和项目质量管理为重点。在价值链后段，经营风险减小，但是却严重关乎着品牌价值和客户满意度，不容忽视，尤其客户服务方面，要重视客户满意度的管理和提升。因此，根据公司的战略目标，在内部运营管理维度方面上应有如下三个方面的改进:1)了解客户对产品的诉求，提高产品设计的标准化和创新性，提高前置设计的效率，加快设计进度，缩短开发周期。2) 成本直接相关于利润，提高成本管理水平，便于股东利润实现最大化， 丽泽公司旨在提高目标成本核算水平，严格把控项目各环节的招投标管理等。3)提高工期进度和工程质量的管控，设计阶段和施工阶段严格把关、加强监督，尽量减少设计变更和安全隐患等问题，以保证各工期节点的按时完成以及工程安全质量的保证。（4）内部学习能力和组织管理效率提升人才素质对对企业组织发展起着关键性作用。只有公司人员整体素质较高， 拥有较强的学习能力，对新知识的掌握能力，才能跟上时代和科技进步的步伐， 创造出持续提升的管理业绩，促进企业良性发展。丽泽公司的学习成长指标主要为外部培训和内部知识分享以及企业文化活动。一个优秀组织的发展源于优秀团队的培养，优秀人才的储备和善用。由于地产行业开发节点差异化较大，不同阶段对于人才的提升和业绩的奖励差异较大，所以人员流动性较大，培养员工能力、强化员工归属感，增强人才储备是大势所趋。储备人才将成为职能部门核心骨干，承担公司战略目标实现的重任。点击浏览下一页图4.3 首创置业丽泽公司战略地图4.3.1 公司关键绩效指标关键成功因素对保证公司竞争力，提升持续发展能力至关重要。公司战略要顺利实施，首要就是经营管理中完成这几项指标。所以，这些指标的选取，首先考虑的应是与公司战略相关，集中公司的资源去实现公司战略；其次，要定量化，对于指标要有可衡量性，评价结果清晰；同时，还具有可获得性，指标容易获取，与公司现阶段的发展水平相匹配。可以使用价值树和鱼骨图工具分析和识别企业关键成功因素。通过前面对战略地图的分析，得到财务、客户、内部运营和学习发展维度的战略主题，如表 4.1 所示：
毛泽东关于“知识青年到农村去，接受贫下中农的再教育，很有必要。”的指示已经发表三十年了。后人将难以相信，就是这短短几十个字的“最高指示”，竟使整整一代人折腾了十年之久。如果算上《人生》中陈家林那样的回乡知识青年，全国大约有超过两千万人被卷入了这场运动。若按家庭计，估计约有百分之七十五以上的城镇家庭受到波及。正是这种广泛性，造成了以牺牲一代人青春为代价的诺大社会悲剧。其直接和间接的后果，使得中国社会的道德文化传递出现了断裂；知识界乃至技术劳动力的各个领域都显出严重的青黄不接；一大批“离经叛道”者的出现甚至动摇了国家意识形态结构的稳定；社会深层文化心态随之改变，“代沟”作为上山下乡的伴随物第一次被列入了中国的字典；更随时可见的则是今天依然留存于众多家庭中的斑斑伤痕，以及在这代人心中欲抹不去却很难说清的情怀。
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“上山下乡”一词，源于1956年1月中共中央政治局拟定的《一九五六年到一九五七年全国农业发展纲要（草案）》。《纲要》提到，“城市的中小学毕业的青年，除了能够在城市升学就业的以外，应当积极响应国家的号召，下乡上山去参加农业生产，参加社会主义农村建设的伟大事业”。
而实际上的上山下乡，还早于此。起初，它源于为解决学校无法容纳过多的高小和初中毕业生的困难，目的是让这些失业人口到农村去解决吃饭问题。此时逢合作化运动兴起，毛泽东兴奋地指出：“全国合作化，需要几百万人当会计，到哪里去找呢？其实人是有的，可以动员大批的高小毕业生和初中毕业生去做这个工作。”[1]至1957年秋，据称有200万中小学毕业生到农村参加生产，但是其中城镇人口不到百分之一。[2]
1960年到1965年，可以说开始进入上山下乡运动的序曲。根据当时经济调整、压缩城市人口的需要，也为配合“以阶级斗争为纲”、“反修防修”的政治形势，各大城市都有一批批初高中毕业生到农村当农民。全国大约有数十万知识青年由城市前往农村。当时的报刊，也不断出现对上山下乡的宣传。如周恩来到新疆视察工作，还专门抽空接见了一些来自上海等地的知识青年代表，以示重视。
但是真正被称之为“运动”，或者说本文要讨论的上山下乡运动，则是从1967年下半年开始的。起初，它显然和毕业生的正常分配相关联。至今仍被称为“老三届”的1966、67、68届中学毕业生，1967年后开始被陆续分配到郊区的一些工厂、学校、煤矿等工作。但是，尽管1967年的国民经济尚未濒临崩溃，却已捉襟见肘危机重重。于是，毛泽东不得不提出“抓革命、促生产”的口号。不过，他从来没有认为发展经济应当是第一位的，即使经济发生困难也只能是处于被促的地位，是抓纲带目、纲举目张中的目。这样的前提下，即使再强调促生产，实际也无法遏制住经济的颓势。可以说，文革对工业生产的大规模破坏使社会无法容纳堆积在一起毕业的老三届们；而服务业的萧条更甚，红卫兵的破四旧更是作茧自缚，急剧加速了服务业的萎缩。于是，全国如此众多的红卫兵小将怎么安排？除把极少量急需的劳动力留下外，其大多数只好让他们去农村谋生了。按照当年的理论，是不能承认社会主义条件下会出现“失业”的。因此，官方为解决就业难题而推出上山下乡，仍然是以崇高的政治目的来开宗明义，而遮掩着背后羞羞答答的经济动因。另一方面，时势总在造就“英雄”，有社会的需要就有为这场运动造势的人物应时而现。当时，一些较为激进的红卫兵们，对愈演愈烈的派性争斗不满，对“斗、批、改”停滞不前不满，他们在“熟读雄文四卷”之后得出的结论是：革命到了这一关头，知识分子如果不能与工农相结合，则将一事无成。于是，从1966年底大串联的后期，便陆续有些青年“知识分子”们自发到边远的农村或农场去长期劳动。1967年，以北京25中的曲折和北京师大一附中的何方方为代表的首批红卫兵成为开路先锋，扯开了全国为时十年上山下乡运动的序幕。
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无可置疑，许多红卫兵是抱有一种到农村寻求真理的虔诚出发的，他们力图以青年毛泽东的农村调查为摹本来身体力行，去开辟一个新时代的梦境。他们此时可能并未想到，其幼稚的行动是在为整整一代人青春的祭献在堆砌一个理想主义的祭坛。不过至今让人仍然深信不疑的是，当时的他们即使看到前面是火坑，其可悲的价值取向恐怕依旧是豪气干城般地义无反顾。先锋毕竟只是先锋，而要带动大部队运动，组织就出面了。显而易见，没有上层的倡导和官方的支持，这种少数青年的自发行动，充其量和六十年代上半期的插队落户或者红卫兵的破四旧一样，可能不乏轰轰烈烈，却不会形成什么长时期的社会运动。然而这些青年对革命理想的激进追求，正好与城镇无法安置大批学生就业的功利需要吻合，也正好使难以自圆其说的劳动力过剩在新的政治高度上得到理论上的完美诠释。这种结合，使得初始自发的做法逐步被纳入了正轨，散兵游勇的行动渐次为大规模的集团作战所取代。上山下乡成为了可行的解决失业危机的模式，客观上也是一种将全民所有制经济危机转嫁给集体所有制、或者说是把国家财政困难转嫁给民间的缓泄剂。不可忽视的是，它一定程度上成为已非常脆弱的文革中国民经济的支撑。
米鹤都在陕北农村
原始社会亦称“原始公社”、“原始共产主义社会”。人类历史上第一个社会形态。人类产生的过程也就是原始社会形成的过程。它存在了二三百万年，是截至目前人类历史上最长的一个社会发展阶段。生产力极其低下是原始社会发展缓慢的根本原因。社会生产力的主要标志是使用石器工具。劳动的结合方式主要是简单协作，人们之间的分工主要是按性别、年龄实行的自然分工。人们单身无力同自然界进行斗争，为谋取生活资料必须共同劳动，从而决定了生产资料的共同占有。同时，人们在劳动中只能是平等的互助合作关系，产品归社会全体成员共同占有，实行平均分配。原始社会的社会组织经历了原始群和氏族公社两个发展阶段。氏族是原始社会的人们以血缘关系联结起来为特征的共同生产和生活的基本经济单位。氏族又经历了母系氏族和父系氏族两个阶段。前者表现为，妇女是氏族的主体，氏族成员的世系按母系计算，财产由母系血缘亲属继承; 后者表现为，世系按父系计算，财产按父系继承，氏族领导权落在男子手中。原始社会没有剥削，没有阶级，因而也就没有国家，一切重大问题都由全体成员参加的氏族会议作出决定原始社会是以亲族关系为基础，人口很少，经济生活采取北京人原始人群绩效系统不够完善在公司目前实施绩效管理过程中，对绩效计划、沟通关注度过低，而是过于看重绩效的实施和评价结果。部门经理在根据员工计划完成情况评分时，很少针对员工计划完成情况与员工沟通其工作中的优秀与不足。难以发挥绩效对业务的指导和管控作用，不利于部门和员工的整体提升，更会影响公司目标的最终有效实现。3.3.2 绩效指标不平衡在公司绩效考核实践中，对销售指标、净利润率等财务结果指标关注较多， 而对如工程质量管理，品牌管理等非财务指标维度关注度较低。另外，在管理项目的绩效考核中，过于关注于项目实际的开发进度，而对企业要长久持续发展的基石，如部门和岗位的学习和发展等方面明显考虑较少。在2016年公司的绩效目标责任书里显示，只有三项指标占考核比重，分别是归属母公司净利润20%，签约额40%，项目开发关键节点完成率 20%。指标严重的不平衡会对公司的发展造成不平衡、不稳定的风险。3.3.3 指标设计与战略缺乏结合丽泽公司是一家区域公司，在承担首创置业总部战略发展使命的同时，也需要考虑自身产品线的立足与发展。丽泽公司也在置业总部的战略规划下提出了自己的规划，明确了发展的方向。然而具体到考核指标设计上，却没用应用规划来设定平衡计分卡指标，转化为丽泽公司实际的目标。由表3.1可以看出，总部下达的目标责任书一般只关注股东价值，是通用性标准，未能结合实际情况全面反映丽泽公司自身发展需要。而在部门级和员工级层面上，只是根据部门和岗位职责，进行例行性工作规划，没有联系到战略实施相关工作中，从而导致部门和员工不了解自身工作是否和公司的战略目标相关。原因有两方面，一方面，丽泽公司没有按照自己的战略规划，提出适合自己的平衡计分卡，并根据按照平衡计分卡的指标，落实到具体的战略举措；另一方面，缺乏对指标分解动作，即把平衡计分卡分解到公司、部门和员工三个层级，导致各层级的工作缺乏具体指引，企业的战略目标与指标设计是脱节的，没有正确方向的指引，所以难以对战略起到促进作用。3.3.4 考核缺乏科学性每月以及年底的时候，在部门负责人对员工进行绩效评价时，因为怕员工情绪受到打分影响，以主观感受进行评价较多，以至于对部门内员工的绩效评价不能呈现正态分布。导致优秀的员工得不到应有的肯定，影响工作积极性，未对绩效表现差的员工予以及时的提醒指导，难以有促进作用，影响组织和个人的绩效提升。3.3.5 考核结果形式化绩效考核只有与奖金激励挂钩的情况下才可实施有效。然而丽泽公司的绩效考核成绩与月度绩效奖、年终奖金分配并未有效联系，几乎是两个相互独立的系统。薪资中20%的月绩效奖金形同虚设，在实际评定中，几乎默认为是基础薪资，年终奖金分配一般都是领导根据主观意愿分配，年终绩效考核结果仅仅作为普通参考。因此，奖金不能根据员工努力程度，工作完成程度来分配。绩效考核逐渐流于形式，考核结果缺乏对应的应用，所以越来越得不到员工重视。3.3.6 缺乏对管理者和员工的培训缺乏对公司全员的进行有针对性的培训，所以对绩效考核的意义、方法、形式，以及对考核过程中沟通的要求，难以使双方对统一认识，这样容易导致无法正确处理绩效管理中出现的问题，绩效考核失去了原有的意义，绩效管理容易流于形式，越来越得不到重视。3.4 平衡计分卡在丽泽公司的适用性分析3.4.1 实现公司战略目标的需求根据对房地产行业以及丽泽公司现状情况的分析，可以看到丽泽公司已从快速成长期逐步发展至规范化运营或者成熟期，需要更多的考虑绩效如何适应公司长久发展，现阶段所面临的重要战略性目标就是完成经营财务指标，产品的高品质与学习成长，建立综合体业务管理体系，提升组织管理能力，但丽泽公司目前无法将绩效测评体系与企业战略目标紧密相连，不能将企业战略目标落实到具体的行动，以及无法适应公司发展的要求。根据前文对平衡计分卡的分析和了解，此方法恰好适用于现阶段的丽泽公司，对于支持公司项目的高效运营意义重大。3.4.2 完善的内部组织结构和高素质员工图 3.1 为丽泽公司组织架构，正如前文所述，丽泽公司员工普遍学历较高， 基本都为本科以上学历，相对完善的组织架构，有助于战略目标的分解，整体学历较高的高素质员工，有助于对平衡计分卡的学习和使用，是对基于平衡计分卡的绩效体系高效实施的有力保证。3.4.3 对非财务指标的需求就目前丽泽公司现有绩效评价方法来说，对评价指标的设计指导不够具体是一项严重的问题。因为财务指标在管控时往往比非财务指标更加便捷，所以容易被更多选择。然而仅仅是财务指标还不够，还需要部门、岗位的学习和发展等非财务指标，这些非财务指标是企业长期可续发展的重要支撑。而这些指标需要通过平衡计分卡来建立。才能实现从优秀到卓越的快速转变。 第四章 丽泽公司绩效管理优化方案4.1 设计思路概述要形成基于平衡计分卡的绩效管理方案，首先要从对公司战略进行分析，绘制战略地图，并用平衡计分卡具体表现出来。对公司的绩效目标一般划分公司级目标、部门级目标和员工级目标22。根据公司战略，分解形成财务、客户、内部运营和学习成长四个维度指标，分析公司实现战略目标的关键因素，通过价值树和鱼骨图方法这些工具的使用，获得公司级的关键绩效目标；再结合部门实际工作，深入分析公司级关键绩效指标。确定主要业务影响因素之后，部门绩效目标可以通过具体的职能得到，最后再具体落实到人。分解具体思路如图4.1所示。点击浏览下一页图4.1 目标分解然后对整体绩效优化方案进行设计，包括：完善的绩效管理流程，使得丽泽公司绩效管理变成全流程管理，而不只是战略目标和绩效考核，并有利于公司战略的实施、明确过程监督引导机制；另外需要一定的保障措施，促使绩效管理持续改善，逐步提升公司运营效率[23]。4.2 首创置业丽泽公司战略解读在首创置业最新版的组织管理手册中，对丽泽公司的定位为“丽泽公司作为首创置业综合体运作平台”。城市综合体项目开发不同于传统的住宅开发建设，其本质是各种资源载体的综合运作。从发展规模上来看，丽泽公司未来5年规划开发管理资产规模由200亿元到500亿元，土地开发上每年保持新增1-2块土地，通过对经历项目的总结沉淀，建立综合体标准管理体系，夯实运营基础，实现有质量增长，逐步发展为首创置业综合体事业部。为实现这个5年规划，公司制定了职能战略如下：营销战略：做好产品定位策划，综合体品牌宣传；进行有针对性的营销推广， 充分利用项目的重要时间节点，进行集中宣传；创新营销方法，拓展多模式的渠道。商业方面，根据不同的商业档次、特质定位，采取不同的租售方案和价格策略，抓准入市时机，根据市场调研和目标客户的需求划分租售面积和位置，实现商业面积高效利用。成本战略：进一步优化和固化目标成本，实现动态成本管控，加大战略集采力度，实施精益运营，持续降低成本。设计限额控制，建立产品设计标准，降低设计与建造成本。合理控制营销费用，深度挖掘内部资源，巧用置业总部、兄弟公司、战略伙伴等资源，不盲目高价推广，实现客户资源最大化利用。设计战略：产品的检验看客户，获取可有效指导设计和营销的客户洞见，修炼内功、匠心打造，提升产品溢价能力。实现供给侧到需求侧的转换，通过市场调研，目标客群深度访谈等方式了解客户真实需求，不求做自己心中最好的，而是客户心中最满意最想要的产品，“得客户者得天下”。着力于用标准化的流程打造出能够满足客户个性化需求的产品，产品精益求精，效率节节攀高。缩短设计开发周期，扩大项目规模。客户战略：客户满意度影响到与企业利润实现密切相关，客户管理中最重要的目标就是提高客户满意度。对于客户有投诉意见，及时高效处理解决。财务战略：加强风险管控，严密监测房地产市场变化，以稳健的财务结构支撑公司业务发展。同时希望能够借助综合体不同业态的综合运作拓展多元化盈利渠道，实现战略转型；通过多元灵活的资产处置手段，在项目各阶段实现高利润回报；经由项目的创新运作，积累资本市场、合作伙伴等多维度号召力。土地投资战略：土地投资拓展是企业保持长续经营的根本保证；加大力度获取适合公司开发的土地，2017年要获取至少一块土地；此后每年至少持续获取两块，目标是要在 2020年在规模上实现真正的综合体事业部目标。工程建设战略：工程建设上应以质量安全为核心，严格把控关键节点，制定并落实主项计划与专项计划，形成综合体项目工期标准，在控制质量和安全的前提下尽量缩短工期，扩张建设规模，争取现今至2020年每年度都有新地块开工。人力资源战略：基于共享价值的文化，未来公司要在人才激励和人才培养两方面加大投入力度，进一步激发团队活力；研究和改进员工组织内部职业生涯体系，加强专业人才队伍建设；持续建立透明、公开、公正的工作评价机制。从2016年60人逐步扩充到2020年200人的规模。通过公司项目的实践，培养一批综合体项目建设的业务拿手，成为首创置业综合体的人才孵化器，作为优秀人才输出到首创置业各个项目。丽泽公司BSC采用的是四个维度体现公司战略的传统模式，四维度内容具体如下：财务维度：此维度包含股东内部收益率、归属于母公司净利润、股东自由现金年度总额、经营性净现金流，签约回款等。此维度由丽泽公司营销策划部和财务管理部主责。运营维度：以项目工程、设计、成本三大部门的管理目标战略为基础，确认三个战略中重要把控点，即项目计划节点情况、标准化成果应用率、成本差异率。此维度由设计管理部、项目部和成本管理部主责。客户维度：根据客户战略，确定客户满意度、忠诚度和投诉完结率为指标。营销策划部（与客户服务部统称为营销策划部）承担投诉完结率这一重要指标， 反映投诉处理效率。因客户满意度关系首创丽泽公司品牌与社会认可，让客户满意不仅仅是营销策划部的责任，更是公司各部门所有人的责任，同时首创置业总部每年会邀请第三方公司对各公司的的客户满意度进行调研，每个部门都要不同程度背负责任。学习和成长维度：丽泽公司为实现学习维度的成长，从外部邀请讲师培训和内部知识分享两个方面提供公司人员素质和能力水平。这部分工作由人力行政部主责。关于成长维度，丽泽公司以“土地储备完成率”为这一维度的重要指标，对于政府待拍地块，积极进行前期可行性研究，市场调研、营销定位、成本收益测算、财务指标测算等工作。4.3 绘制丽泽公司战略地图（1）全面提高财务目标置业总部下发的BSC中明确规定了丽泽公司的考核目标重点是签约收入和会计净利润，共同促进股东价值最大化。签约收入主要是以销售产品来实现，对产品去化效率的要求。利润来源于产品的销售回款及资金周转等因素。另外客户的对我们的满意度提高后，以后更容易主动购买产品，就可以提升销售效率。（2）以客户价值为核心产品质量的好坏需要客户来评价，以客户价值为核心，首先要充分掌握客户的需求是什么，根据市场环境和科技进步不断创新吸引客户产品，使产品的效能能够满足各类客户生活需要。第二，要注重品牌推广，扩大项目知名度， 建立与客户的长期联系，提高项目品牌认可度。第三，在物业管理方面，务必及时高质量的处理客户需求，在交付使用前仔细检查维修预防可能出现的问题， 降低客户投诉率，可以在产品交付前组织开展项目业主开放日相关活动，提前暴露并解决问题，降低交付风险。（3）优化内部管理流程房地产的开发价值链包括如图4.2所示九大模块，整个开发价值链由于涉及环节广泛，容易受外部环境政策牵制影响，且开发周期长，对企业资金投入和内部的管理要求都比较高。点击浏览下一页图4.2 房地产开发价值链上图显示，从房地产开发项目开发的时间轴来看，下面开始到后期利润贡献和风险逐步降低，经营风险在开发前期最大，对项目的利润贡献越高，在价值链中段，是整个项目周期设计工程质量和成本的重点管控阶段，其中包括项目整体的定位策划，设计和工程管理以及采购管理，以动态成本管理和项目质量管理为重点。在价值链后段，经营风险减小，但是却严重关乎着品牌价值和客户满意度，不容忽视，尤其客户服务方面，要重视客户满意度的管理和提升。因此，根据公司的战略目标，在内部运营管理维度方面上应有如下三个方面的改进:1)了解客户对产品的诉求，提高产品设计的标准化和创新性，提高前置设计的效率，加快设计进度，缩短开发周期。2) 成本直接相关于利润，提高成本管理水平，便于股东利润实现最大化， 丽泽公司旨在提高目标成本核算水平，严格把控项目各环节的招投标管理等。3)提高工期进度和工程质量的管控，设计阶段和施工阶段严格把关、加强监督，尽量减少设计变更和安全隐患等问题，以保证各工期节点的按时完成以及工程安全质量的保证。（4）内部学习能力和组织管理效率提升人才素质对对企业组织发展起着关键性作用。只有公司人员整体素质较高， 拥有较强的学习能力，对新知识的掌握能力，才能跟上时代和科技进步的步伐， 创造出持续提升的管理业绩，促进企业良性发展。丽泽公司的学习成长指标主要为外部培训和内部知识分享以及企业文化活动。一个优秀组织的发展源于优秀团队的培养，优秀人才的储备和善用。由于地产行业开发节点差异化较大，不同阶段对于人才的提升和业绩的奖励差异较大，所以人员流动性较大，培养员工能力、强化员工归属感，增强人才储备是大势所趋。储备人才将成为职能部门核心骨干，承担公司战略目标实现的重任。点击浏览下一页图4.3 首创置业丽泽公司战略地图4.3.1 公司关键绩效指标关键成功因素对保证公司竞争力，提升持续发展能力至关重要。公司战略要顺利实施，首要就是经营管理中完成这几项指标。所以，这些指标的选取，首先考虑的应是与公司战略相关，集中公司的资源去实现公司战略；其次，要定量化，对于指标要有可衡量性，评价结果清晰；同时，还具有可获得性，指标容易获取，与公司现阶段的发展水平相匹配。可以使用价值树和鱼骨图工具分析和识别企业关键成功因素。通过前面对战略地图的分析，得到财务、客户、内部运营和学习发展维度的战略主题，如表 4.1 所示：
于是，从1967年下半年起，上山下乡在与工农相结合的旗号下从部分大城市展开，浓厚的政治空气改变着整个事情的氛围，使人难以察觉面临失业的忧伤，却似乎感受着奔赴战场般的激昂。虽说上山下乡运动有着深厚的经济背景，但是若把它仅仅理解成是为了解决城市失业危机的应急之举，就显然有所偏颇了。其所以能形成规模宏大的运动并以燎原之势历时十年，其政治色彩应当说要更加浓厚一些。
因而，要全面客观地考察这场运动，不得不理解毛泽东个人思想体系中的诸多因素。首先，上山下乡运动，与毛泽东对待知识分子的基本的、也是一贯的政治认识密不可分。在体力劳动和脑力劳动之间，他始终把二者视为源与流、体与用、皮与毛的关系。1939年，毛泽东在给抗大的题词中写到：“知识分子之成为革命的，或不革命的，或反革命的分界，看其是否愿意并且实行结合工农民众，他们的分界仅仅在这一点。”建国后，他又提出著名的关于“皮之不存、毛之焉附”的皮毛说。他认为：“现在，知识分子附在什么皮上呢？是附在公有制的皮上，附在无产阶级身上。谁给他饭吃？就是工人、农民。知识分子是工人阶级、劳动者请的先生…”。[3]请注意，这里在概念上实际已经把知识分子排除在劳动者之外了。因此，毛泽东一贯强调对知识分子的改造，一是加强政治学习，一是要求他们到工农之中去。这种前提下，把所谓象征着八、九点钟太阳的、共和国培养的第一代青年首先培养成“名副其实”的劳动者，当然具有深远的意义。这些中学毕业生和只上了一半的准毕业生们，即使在平均教育水平很落后的中国，基本也还算不得什么知识分子。因此，在他们还没有成为“臭老九”之前，把他们从旧知识分子脱离体力劳动的“覆辙”上拉到正轨上来，很有必要。知识分子若要革命，若要成为真正的劳动者，就只能到工人农民当中去脱胎换骨，滚一身泥巴，磨一手老茧。在传统的马克思主义词典中，人，只有取得劳动者（实际指体力劳动者）资格之后才能够奢谈革命。无产阶级革命的接班人更应如此。其次，与上述对知识分子的政治定位相关联，毛泽东也对知识分子的“知识”进行了定位。他告诉人们：“他们应该知道一个真理，就是许多所谓知识分子，其实是比较地最无知识的，工农分子的知识有时倒比他们多一点。”实践出真知，是毛泽东《实践论》的基本思想，他不仅一直身体力行，甚至将这一真理向前推进了小半步。他在与毛远新的谈话中说：以前我当过小学校长，中学教员，又是中央委员，也做过国民党的部长。但我到农村和农民在一起时，深感农民知道东西很多，知识很丰富，我不如他们，应向他们学习。你至少不是中央委员吧！你怎么能比农民知识多呢？
通过种种事实的罗列，毛泽东的结论是：卑贱者最聪明。因此，文革中，继军宣队进驻学校加强对红卫兵们的纪律管束之后，工宣队和贫宣队又被派进学校执掌大权。一方面它表明了毛泽东以体力劳动者占领“资产阶级”世袭领地的夙愿，一方面体现了以生产劳动的实践者直接向学生们传授知识的尝试。这种尝试显然不够彻底，如同他将大儿子毛岸英送到农村那样，他也要将这些准知识分子们送到工农之中，使他们在劳动实践中增长“真正的”知识。再次，与此相关的是毛泽东对于当时教育制度的不满。他曾指出：我们的教育制度还存在许多问题，其中主要的问题是教条主义。以教育制度来说，我们现在正在改革。现行的学制年限太长，课程太多，教学方法有很多是不好的。学生死钻课本，学了概念还是概念，别的什么也不知道。四体不勤，五谷不分……[4]也许与毛泽东没有进入大学，而完全依靠其过人的聪明才智通过实践磨炼自学成才的经历有关，他对通过科班学习和增长知识才干的途径始终不以为然。他曾历数各代名人：李白、杜甫不是进士，也不是翰林，韩愈、柳宗元只是二等进士，王实甫、关汉卿、罗贯中、蒲松龄、曹雪芹也不都是进士和翰林。在他看来，学院式的教育几乎就是误人子弟。他对教育领域的不满更在于，认为教育领域是资产阶级专了无产阶级的政。因此，他从文革一开始，就决定对教育整体进行一次大手术，所谓“资产阶级统治我们学校的现象再也不能继续下去了”。而这一手术完成之前，老三届们也就理所当然地失去了继续升学的途径，其出路只能是走向社会参与到工农兵之中。最后，也许是最重要的一点，在于这场运动的基点是毛泽东浪漫理想中的一次重要尝试。消灭三大差别以实现向理想社会的过渡，一直是毛泽东多年孜孜以求的目标。就其心目中的理想蓝图，它至少曾被描绘过三次。第一次是他早年接受新村主义时拟就的一份建设新村的计划书[5]，第二次是在大跃进时对人民公社的赞赏和论述，第三次是文化大革命中的“五七指示”。这三次关于理想社会的描述，尽管分处不同的历史时期和毛泽东本人不同的思想阶段，却有着异曲同工之妙，从中都可以领会到其理想社会的模式。在他看来，这种理想社会的结构应当是：一大二公，工农商学兵结合，农林牧副渔全有，组织军事化，行动战斗化，生活纪律化。在这种社会中，不再存在工农间的差别，城乡间的差别，脑力劳动体力劳动间的差别。实际上，这样的理想社会是中国儒家的大同思想、中国历代农民运动的均平主义和马克思的共产公社理想的混合物。其限制和抹煞社会个性的发展，其显现出的旧日帝王的“牧民”思想定式，已然与二十世纪的世界发展趋势相背离，所以在现实上，这样的理想社会也就根本难于实现。而毛泽东却以神人的魅力，诗人的浪漫和革命家的魄力，在一穷二白的九百六十万平方公里之上，用如椽巨笔挥就了这首名为“理想”的长诗（尝试）。几千万知识青年的上山下乡即为这首长诗的重要一章。
这一理想的纯洁性也许无可厚非，其现实性也暂且不谈，就手段而言也确有缘木求鱼之感。为达到理想境界，毛泽东不是从发展生产力入手，而力图依靠行政手段调整社会结构，通过各种社会角色的功能互换以及调动千军万马“与人斗”而一蹴而蹴。如劳动人民知识化，知识分子劳动化的口号，就很有代表性。而知识青年上山下乡运动，应当说就是又一出于消灭三大差别的创举。据统计，文革十年间，在大量知识青年上山下乡的同时及其后，大约又有1300多万非城镇人口倒流入城市。其中，除了几百万所谓“三支两军”人员外，也包括部分被当地招工的知青，但无论如何还是有几百万农村劳动力进入了城镇。这两者的高峰值虽不同，不过它还是清楚地表明，文革中后期城镇的劳动力市场仍然有一定的需求。然而，城市的青年依旧整批整批地上山下乡，需求劳动力的企业再从农村小批小批地招工；城市的应届毕业生们到农村去，然后再从工农兵中招收大学生。这种耗资巨大的城乡间的劳动力逆向对流，这种培养人材的间断性和角色对换性，如果单纯从经济角度去解释上山下乡运动，恐怕就难以自圆其说了。在这些政治思想导向的基础上，毛泽东对上山下乡运动的看法不言自明。不过，人们依然可以提出疑问，即使要求知识青年与工农相结合，即使要求青年人只能从生产实践中学习知识，为什么不让他们与真正的产业工人——即共产党人的阶级基础相结合受教育，而一定要上山下乡呢？除前述的经济原因的决定性作用外，显然与下列几个因素有关：一是中国作为一个小农国度的国情；二是中国共产党与农民的特殊的密切关系；三是中国革命所采取的农村包围城市的道路；四是毛泽东本人的农民背景。
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这些都使得毛泽东对农民有一种特殊的厚爱。因而，他对上山下乡不仅全力支持，而且在运动逐步推向高潮时提出“接受贫下中农再教育”的新概念。事实上按照原教旨的马克思主义经典，社会主义时期的农民，本身就是要受社会主义思想灌输和教育的对象，焉为人师乎？而毛泽东的这个观点，则是根据中国国情对马克思学说的一个不大高明的“发展”。从知识青年这一方面看，他们是共和国的同龄人，是中国共产党夺取政权后，以全新的思想意识，着意培养和塑造的一代人。在他们身上，共和国的开拓们者们倾注了几乎全部的理想、信念、抱负和对未竟之业的厚望。他们从小就沐浴在毛泽东思想的阳光下，被誉为祖国的花朵、未来的栋梁，被灌输着与他们年纪相去甚远的各种政治术语和意识形态，被指引着走上以阶级斗争为纲、以政治为唯一成才标准的道路。
当上山下乡被冠以革命的名义后，知青中相当多的一批人，把这个决定他们命运，至少是决定他们青春的一步看得庄严而神圣。很多人在报名表上写下血书，在毛主席像前握拳宣誓，以幼稚单纯的信念却真诚炽热的情感走上这条几乎是不归之路。像这代人以往一样，他们把自己所做的一切，哪怕是些微不足道的琐事，也总是和祖国的前途、革命的事业联系起来，从而产生一种殉道般的自我感动。这使相当多的青少年能够义无反顾地割舍自己的一切，哪怕是青春和生命。
他们把自己视为一个圣徒，在为拯救世界上三分之二处于水深火热中的人民而奋斗。在荆棘丛生的大地上，他们愿意像丹柯那样，能够毫不犹豫地剖开胸膛，高擎起火热的心，来照亮人们前进的道路。上山下乡，似乎正好满足了这代人理想主义的使命感和青春期的躁动虚荣，这不正是极其神圣的反修防修、建设共产主义的壮丽事业吗？在整个国际共产主义运动都没有取得反修防修成功经验的前提下，上山下乡就是前所未有的、具有根本意义的举措，革命小将们难道还能有第二种选择吗？我不入地狱谁入地狱？在上山下乡初期的“走与工农相结合的道路”和“广阔天地大有作为”的口号下，一些知青们的使命感中不仅抱有改造落后农村，甚或杂带着从列宁那里拾来的“严重的问题是教育农民”之类的只言片语而前往农村。在开创事业的背后，似乎还有要当一当小先生的欲望。无庸质疑，最高统帅关于接受再教育的宏论使得上山下乡运动发生了方向性的转变，使得知青们的社会地位从当初代表革命大方向的天之骄子，到必须走与工农相结合的道路否则将一事无成，再降低到只有接受再教育的资格。知青们虚妄的理想主义从此才开始向现实转化，也是到毛泽东的最高指示发表后，笔者认为的、堪称真正意义的上山下乡运动才出场。“接受贫下中农再教育”这个新概念，在反映了毛泽东对农民的厚爱的同时，也还有另一方面的含义。这一方面的现实意义，与当时文化革命的发展分不开。毛泽东曾经说过，我们过去搞了农村的斗争，工厂的斗争，文化界的斗争，进行了社会主义教育运动，但不能解决问题，因为没有找到一种形式，一种方式，公开地、全面地、由下而上地发动广大群众来揭发我们的黑暗面。原始社会亦称“原始公社”、“原始共产主义社会”。人类历史上第一个社会形态。人类产生的过程也就是原始社会形成的过程。它存在了二三百万年，是截至目前人类历史上最长的一个社会发展阶段。生产力极其低下是原始社会发展缓慢的根本原因。社会生产力的主要标志是使用石器工具。劳动的结合方式主要是简单协作，人们之间的分工主要是按性别、年龄实行的自然分工。人们单身无力同自然界进行斗争，为谋取生活资料必须共同劳动，从而决定了生产资料的共同占有。同时，人们在劳动中只能是平等的互助合作关系，产品归社会全体成员共同占有，实行平均分配。原始社会的社会组织经历了原始群和氏族公社两个发展阶段。氏族是原始社会的人们以血缘关系联结起来为特征的共同生产和生活的基本经济单位。氏族又经历了母系氏族和父系氏族两个阶段。前者表现为，妇女是氏族的主体，氏族成员的世系按母系计算，财产由母系血缘亲属继承; 后者表现为，世系按父系计算，财产按父系继承，氏族领导权落在男子手中。原始社会没有剥削，没有阶级，因而也就没有国家，一切重大问题都由全体成员参加的氏族会议作出决定原始社会是以亲族关系为基础，人口很少，经济生活采取北京人原始人群绩效系统不够完善在公司目前实施绩效管理过程中，对绩效计划、沟通关注度过低，而是过于看重绩效的实施和评价结果。部门经理在根据员工计划完成情况评分时，很少针对员工计划完成情况与员工沟通其工作中的优秀与不足。难以发挥绩效对业务的指导和管控作用，不利于部门和员工的整体提升，更会影响公司目标的最终有效实现。3.3.2 绩效指标不平衡在公司绩效考核实践中，对销售指标、净利润率等财务结果指标关注较多， 而对如工程质量管理，品牌管理等非财务指标维度关注度较低。另外，在管理项目的绩效考核中，过于关注于项目实际的开发进度，而对企业要长久持续发展的基石，如部门和岗位的学习和发展等方面明显考虑较少。在2016年公司的绩效目标责任书里显示，只有三项指标占考核比重，分别是归属母公司净利润20%，签约额40%，项目开发关键节点完成率 20%。指标严重的不平衡会对公司的发展造成不平衡、不稳定的风险。3.3.3 指标设计与战略缺乏结合丽泽公司是一家区域公司，在承担首创置业总部战略发展使命的同时，也需要考虑自身产品线的立足与发展。丽泽公司也在置业总部的战略规划下提出了自己的规划，明确了发展的方向。然而具体到考核指标设计上，却没用应用规划来设定平衡计分卡指标，转化为丽泽公司实际的目标。由表3.1可以看出，总部下达的目标责任书一般只关注股东价值，是通用性标准，未能结合实际情况全面反映丽泽公司自身发展需要。而在部门级和员工级层面上，只是根据部门和岗位职责，进行例行性工作规划，没有联系到战略实施相关工作中，从而导致部门和员工不了解自身工作是否和公司的战略目标相关。原因有两方面，一方面，丽泽公司没有按照自己的战略规划，提出适合自己的平衡计分卡，并根据按照平衡计分卡的指标，落实到具体的战略举措；另一方面，缺乏对指标分解动作，即把平衡计分卡分解到公司、部门和员工三个层级，导致各层级的工作缺乏具体指引，企业的战略目标与指标设计是脱节的，没有正确方向的指引，所以难以对战略起到促进作用。3.3.4 考核缺乏科学性每月以及年底的时候，在部门负责人对员工进行绩效评价时，因为怕员工情绪受到打分影响，以主观感受进行评价较多，以至于对部门内员工的绩效评价不能呈现正态分布。导致优秀的员工得不到应有的肯定，影响工作积极性，未对绩效表现差的员工予以及时的提醒指导，难以有促进作用，影响组织和个人的绩效提升。3.3.5 考核结果形式化绩效考核只有与奖金激励挂钩的情况下才可实施有效。然而丽泽公司的绩效考核成绩与月度绩效奖、年终奖金分配并未有效联系，几乎是两个相互独立的系统。薪资中20%的月绩效奖金形同虚设，在实际评定中，几乎默认为是基础薪资，年终奖金分配一般都是领导根据主观意愿分配，年终绩效考核结果仅仅作为普通参考。因此，奖金不能根据员工努力程度，工作完成程度来分配。绩效考核逐渐流于形式，考核结果缺乏对应的应用，所以越来越得不到员工重视。3.3.6 缺乏对管理者和员工的培训缺乏对公司全员的进行有针对性的培训，所以对绩效考核的意义、方法、形式，以及对考核过程中沟通的要求，难以使双方对统一认识，这样容易导致无法正确处理绩效管理中出现的问题，绩效考核失去了原有的意义，绩效管理容易流于形式，越来越得不到重视。3.4 平衡计分卡在丽泽公司的适用性分析3.4.1 实现公司战略目标的需求根据对房地产行业以及丽泽公司现状情况的分析，可以看到丽泽公司已从快速成长期逐步发展至规范化运营或者成熟期，需要更多的考虑绩效如何适应公司长久发展，现阶段所面临的重要战略性目标就是完成经营财务指标，产品的高品质与学习成长，建立综合体业务管理体系，提升组织管理能力，但丽泽公司目前无法将绩效测评体系与企业战略目标紧密相连，不能将企业战略目标落实到具体的行动，以及无法适应公司发展的要求。根据前文对平衡计分卡的分析和了解，此方法恰好适用于现阶段的丽泽公司，对于支持公司项目的高效运营意义重大。3.4.2 完善的内部组织结构和高素质员工图 3.1 为丽泽公司组织架构，正如前文所述，丽泽公司员工普遍学历较高， 基本都为本科以上学历，相对完善的组织架构，有助于战略目标的分解，整体学历较高的高素质员工，有助于对平衡计分卡的学习和使用，是对基于平衡计分卡的绩效体系高效实施的有力保证。3.4.3 对非财务指标的需求就目前丽泽公司现有绩效评价方法来说，对评价指标的设计指导不够具体是一项严重的问题。因为财务指标在管控时往往比非财务指标更加便捷，所以容易被更多选择。然而仅仅是财务指标还不够，还需要部门、岗位的学习和发展等非财务指标，这些非财务指标是企业长期可续发展的重要支撑。而这些指标需要通过平衡计分卡来建立。才能实现从优秀到卓越的快速转变。 第四章 丽泽公司绩效管理优化方案4.1 设计思路概述要形成基于平衡计分卡的绩效管理方案，首先要从对公司战略进行分析，绘制战略地图，并用平衡计分卡具体表现出来。对公司的绩效目标一般划分公司级目标、部门级目标和员工级目标22。根据公司战略，分解形成财务、客户、内部运营和学习成长四个维度指标，分析公司实现战略目标的关键因素，通过价值树和鱼骨图方法这些工具的使用，获得公司级的关键绩效目标；再结合部门实际工作，深入分析公司级关键绩效指标。确定主要业务影响因素之后，部门绩效目标可以通过具体的职能得到，最后再具体落实到人。分解具体思路如图4.1所示。点击浏览下一页图4.1 目标分解然后对整体绩效优化方案进行设计，包括：完善的绩效管理流程，使得丽泽公司绩效管理变成全流程管理，而不只是战略目标和绩效考核，并有利于公司战略的实施、明确过程监督引导机制；另外需要一定的保障措施，促使绩效管理持续改善，逐步提升公司运营效率[23]。4.2 首创置业丽泽公司战略解读在首创置业最新版的组织管理手册中，对丽泽公司的定位为“丽泽公司作为首创置业综合体运作平台”。城市综合体项目开发不同于传统的住宅开发建设，其本质是各种资源载体的综合运作。从发展规模上来看，丽泽公司未来5年规划开发管理资产规模由200亿元到500亿元，土地开发上每年保持新增1-2块土地，通过对经历项目的总结沉淀，建立综合体标准管理体系，夯实运营基础，实现有质量增长，逐步发展为首创置业综合体事业部。为实现这个5年规划，公司制定了职能战略如下：营销战略：做好产品定位策划，综合体品牌宣传；进行有针对性的营销推广， 充分利用项目的重要时间节点，进行集中宣传；创新营销方法，拓展多模式的渠道。商业方面，根据不同的商业档次、特质定位，采取不同的租售方案和价格策略，抓准入市时机，根据市场调研和目标客户的需求划分租售面积和位置，实现商业面积高效利用。成本战略：进一步优化和固化目标成本，实现动态成本管控，加大战略集采力度，实施精益运营，持续降低成本。设计限额控制，建立产品设计标准，降低设计与建造成本。合理控制营销费用，深度挖掘内部资源，巧用置业总部、兄弟公司、战略伙伴等资源，不盲目高价推广，实现客户资源最大化利用。设计战略：产品的检验看客户，获取可有效指导设计和营销的客户洞见，修炼内功、匠心打造，提升产品溢价能力。实现供给侧到需求侧的转换，通过市场调研，目标客群深度访谈等方式了解客户真实需求，不求做自己心中最好的，而是客户心中最满意最想要的产品，“得客户者得天下”。着力于用标准化的流程打造出能够满足客户个性化需求的产品，产品精益求精，效率节节攀高。缩短设计开发周期，扩大项目规模。客户战略：客户满意度影响到与企业利润实现密切相关，客户管理中最重要的目标就是提高客户满意度。对于客户有投诉意见，及时高效处理解决。财务战略：加强风险管控，严密监测房地产市场变化，以稳健的财务结构支撑公司业务发展。同时希望能够借助综合体不同业态的综合运作拓展多元化盈利渠道，实现战略转型；通过多元灵活的资产处置手段，在项目各阶段实现高利润回报；经由项目的创新运作，积累资本市场、合作伙伴等多维度号召力。土地投资战略：土地投资拓展是企业保持长续经营的根本保证；加大力度获取适合公司开发的土地，2017年要获取至少一块土地；此后每年至少持续获取两块，目标是要在 2020年在规模上实现真正的综合体事业部目标。工程建设战略：工程建设上应以质量安全为核心，严格把控关键节点，制定并落实主项计划与专项计划，形成综合体项目工期标准，在控制质量和安全的前提下尽量缩短工期，扩张建设规模，争取现今至2020年每年度都有新地块开工。人力资源战略：基于共享价值的文化，未来公司要在人才激励和人才培养两方面加大投入力度，进一步激发团队活力；研究和改进员工组织内部职业生涯体系，加强专业人才队伍建设；持续建立透明、公开、公正的工作评价机制。从2016年60人逐步扩充到2020年200人的规模。通过公司项目的实践，培养一批综合体项目建设的业务拿手，成为首创置业综合体的人才孵化器，作为优秀人才输出到首创置业各个项目。丽泽公司BSC采用的是四个维度体现公司战略的传统模式，四维度内容具体如下：财务维度：此维度包含股东内部收益率、归属于母公司净利润、股东自由现金年度总额、经营性净现金流，签约回款等。此维度由丽泽公司营销策划部和财务管理部主责。运营维度：以项目工程、设计、成本三大部门的管理目标战略为基础，确认三个战略中重要把控点，即项目计划节点情况、标准化成果应用率、成本差异率。此维度由设计管理部、项目部和成本管理部主责。客户维度：根据客户战略，确定客户满意度、忠诚度和投诉完结率为指标。营销策划部（与客户服务部统称为营销策划部）承担投诉完结率这一重要指标， 反映投诉处理效率。因客户满意度关系首创丽泽公司品牌与社会认可，让客户满意不仅仅是营销策划部的责任，更是公司各部门所有人的责任，同时首创置业总部每年会邀请第三方公司对各公司的的客户满意度进行调研，每个部门都要不同程度背负责任。学习和成长维度：丽泽公司为实现学习维度的成长，从外部邀请讲师培训和内部知识分享两个方面提供公司人员素质和能力水平。这部分工作由人力行政部主责。关于成长维度，丽泽公司以“土地储备完成率”为这一维度的重要指标，对于政府待拍地块，积极进行前期可行性研究，市场调研、营销定位、成本收益测算、财务指标测算等工作。4.3 绘制丽泽公司战略地图（1）全面提高财务目标置业总部下发的BSC中明确规定了丽泽公司的考核目标重点是签约收入和会计净利润，共同促进股东价值最大化。签约收入主要是以销售产品来实现，对产品去化效率的要求。利润来源于产品的销售回款及资金周转等因素。另外客户的对我们的满意度提高后，以后更容易主动购买产品，就可以提升销售效率。（2）以客户价值为核心产品质量的好坏需要客户来评价，以客户价值为核心，首先要充分掌握客户的需求是什么，根据市场环境和科技进步不断创新吸引客户产品，使产品的效能能够满足各类客户生活需要。第二，要注重品牌推广，扩大项目知名度， 建立与客户的长期联系，提高项目品牌认可度。第三，在物业管理方面，务必及时高质量的处理客户需求，在交付使用前仔细检查维修预防可能出现的问题， 降低客户投诉率，可以在产品交付前组织开展项目业主开放日相关活动，提前暴露并解决问题，降低交付风险。（3）优化内部管理流程房地产的开发价值链包括如图4.2所示九大模块，整个开发价值链由于涉及环节广泛，容易受外部环境政策牵制影响，且开发周期长，对企业资金投入和内部的管理要求都比较高。点击浏览下一页图4.2 房地产开发价值链上图显示，从房地产开发项目开发的时间轴来看，下面开始到后期利润贡献和风险逐步降低，经营风险在开发前期最大，对项目的利润贡献越高，在价值链中段，是整个项目周期设计工程质量和成本的重点管控阶段，其中包括项目整体的定位策划，设计和工程管理以及采购管理，以动态成本管理和项目质量管理为重点。在价值链后段，经营风险减小，但是却严重关乎着品牌价值和客户满意度，不容忽视，尤其客户服务方面，要重视客户满意度的管理和提升。因此，根据公司的战略目标，在内部运营管理维度方面上应有如下三个方面的改进:1)了解客户对产品的诉求，提高产品设计的标准化和创新性，提高前置设计的效率，加快设计进度，缩短开发周期。2) 成本直接相关于利润，提高成本管理水平，便于股东利润实现最大化， 丽泽公司旨在提高目标成本核算水平，严格把控项目各环节的招投标管理等。3)提高工期进度和工程质量的管控，设计阶段和施工阶段严格把关、加强监督，尽量减少设计变更和安全隐患等问题，以保证各工期节点的按时完成以及工程安全质量的保证。（4）内部学习能力和组织管理效率提升人才素质对对企业组织发展起着关键性作用。只有公司人员整体素质较高， 拥有较强的学习能力，对新知识的掌握能力，才能跟上时代和科技进步的步伐， 创造出持续提升的管理业绩，促进企业良性发展。丽泽公司的学习成长指标主要为外部培训和内部知识分享以及企业文化活动。一个优秀组织的发展源于优秀团队的培养，优秀人才的储备和善用。由于地产行业开发节点差异化较大，不同阶段对于人才的提升和业绩的奖励差异较大，所以人员流动性较大，培养员工能力、强化员工归属感，增强人才储备是大势所趋。储备人才将成为职能部门核心骨干，承担公司战略目标实现的重任。点击浏览下一页图4.3 首创置业丽泽公司战略地图4.3.1 公司关键绩效指标关键成功因素对保证公司竞争力，提升持续发展能力至关重要。公司战略要顺利实施，首要就是经营管理中完成这几项指标。所以，这些指标的选取，首先考虑的应是与公司战略相关，集中公司的资源去实现公司战略；其次，要定量化，对于指标要有可衡量性，评价结果清晰；同时，还具有可获得性，指标容易获取，与公司现阶段的发展水平相匹配。可以使用价值树和鱼骨图工具分析和识别企业关键成功因素。通过前面对战略地图的分析，得到财务、客户、内部运营和学习发展维度的战略主题，如表 4.1 所示：
文化大革命可以说是毛泽东期盼已久的一种新形式，在初期多数成年人还“很不理解”而观望时，他看到北京清华附中学生中出现的、以捍卫毛泽东为旗号的红卫兵，便毫不迟疑地大加赞赏并大力扶植，使几十个青少年激进的青春躁动性的政治行为，通过推动接见千万红卫兵和全国大串联，使其演化成了一场所谓红卫兵运动。这场运动达到了将个人崇拜推向峰巅、将人们的正统观念和上下有序的条条框框打破的作用，从而发动起亿万群众，所以说红卫兵充当了文革急先锋的角色。
随着文化大革命正戏的出台和成年人将运动推向深层政治，恰恰也是革命小将们可悲的使命感使然，或者说是不识时务，使他们自身向文革的阻力转化，小将们开始逐渐失宠。首先是初期红卫兵中的一些人，出现了所谓的“保爹保妈派”，干扰了揪斗党内走资本主义道路当权派的主流；接着又是自以为是的革命小将们，开创了窝里斗的先例，继而全国分裂成为两大派造反组织。一时间，两派兵戎相见，天下大乱。无政府主义思潮弥漫，国家的神经中枢几乎到了失控的地步，这显然也出乎其发动者的意料。尽管毛泽东说过：无政府主义是对机会主义罪过的惩罚，要走向反面。而面对自己造成的混乱不堪，他已经不再认为无政府主义是“必然的”和“合理的”，而开始归咎于大、中学生们的挑动事端和无法无天了。1968年夏，他破例接见了所谓的“五大学生领袖”，并狠狠批评了他们。他说：黑手就是我，就是我派工宣队去压制你们的，谁要是再顽抗，我就派部队围歼。这种严厉的措辞，表明他收拾乱局的决心。从毛泽东开始感到局势有些失控的时候，第一个措施就是对学生实施军训，以加强组织纪律性，进而要求“革命的红卫兵和革命的学生组织要实现革命的大联合”。不久，他又将工宣队派入了学校。从毛泽东对所谓“五大学生领袖”的谈话，以及他采取的上述手段当中，都可以感到他解决局面失控的迫切心情。而实际效果上，无论是派军训团还是派工宣队，都未能根本解决学生中的无政府现象和派性，甚至有愈演愈烈之势。至1968年，全国武斗成风，就是天子脚下的北京也是乌烟瘴气，且不谈清华、北大的大规模武斗，仅就社会上青少年吸烟喝酒成风，斗殴行窃屡屡可见，社会治安和道德风气已经降到建国后最差的时期。毋论毛泽东在上山下乡形成一定规模之后的1968年底、而不是在此之前发表他的最高指示，其主观动机是否含有上述考虑，效果上却彻底解决了学生中的派性、制止了学生们的无政府主义。把已对文革主流产生离心力并在多方面起着消极作用的大中学生们逐出政治舞台，让他们分散到广袤的农村去自生自灭，是上山下乡运动的又一客观功能。在大跃进失败、毛泽东终于放弃了由他这一代人实现共产主义的设想之后，培养接班人的问题就被提到议事日程上来了。既然“社会主义是一个相当长的历史阶段”，对青年一代的教育就格外重要了。然而，并不像我们通常想象的那样，在对青年人的看法上，毛泽东的心情实际颇为矛盾。一方面，他对青年人有着天生的好感，屡屡批评对青年的压制，并由衷地说出：希望寄托在你们身上。另一方面，他对共和国培养的一代知识青年是否与旧时代的知识分子有本质的差别，他们能否保持“江山万代红”而疑虑重重。当年，斯诺曾就中国青年一代未来的发展方向询问过毛泽东。据斯诺的描述，当时毛泽东猛地吸了一口烟，过了许久，才缓缓地说：“我也不知道”。他甚至设想青年人可能会跟着他的敌人走。文革中，他对这代青年看法的不确定性就明显地反映出来了。文革初期，红卫兵的出现、青年人破坏现存秩序的勇敢，使得毛泽东出乎意料地获得了发动文革并打开局面的武器。他称赞说：一大批本来不出名的革命青少年成了勇敢的闯将。他们有魄力、有智慧。他们用大字报、大辩论的形式，大鸣大放，大揭露，大批判，坚决地向那些公开的、隐藏的资产阶级代表人物举行了进攻。在这样大的革命运动中，他们难免有这样那样的缺点，但是，他们的革命大方向始终是正确的。他还谈到：青年是文化革命的大军。“谁去镇压学生运动？只有北洋政府！共产党怕学生运动是反马克思主义。”未久，伴随着革命小将不断地“犯错误”，他对共和国培养的新一代青年人也感到深深的失望。这被归咎于文革前十七年“资产阶级教育路线”的恶果，而真正要完成反修防修的百年大计，显然有必要对他们及其后来者们进行“再教育”。或许可以说，毛泽东对红卫兵一代人的失望之情，导致了“接受再教育”理论的出笼。
顺便提一下，大规模的上山下乡与此时中苏交恶，边境摩擦频仍的外部环境也有关系。伴随着毛泽东“知识青年到农村去”的最新指示的出台，紧接着便是1969年3月的“珍宝岛事件”以及林彪的“一号命令”。全国立即陷入了一场空前紧张的战备气氛中。除了全民性的深挖洞、广积粮以外，大量城镇人口被动员迁往农村也是其重要内容之一。“我们也有两只手，不再城里吃闲饭”则是这一时期的标准口号。接着是机关精简机构，干部走五七道路。这些既有战备的需要，又有毛泽东反修防修的考虑。这样的外部环境，也成为上山下乡运动的助力。综上所述，上山下乡运动可以说是当年那种政治经济形势的必然产物。在其出现和成势阶段，总体看来似乎是以经济因素占据主导地位。其特点表现在：规模不大，主要出现在一些大城市；几乎所有上山下乡者是主动报名参加的；他们的政治定位还是与工农近乎平等的相结合。在毛泽东的最高指示发表后，运动产生了很大变化。其特点表现在：全国迅速出现全民动员上山下乡的高潮；原本并没有想要上山下乡的多数人成为了主力军；许多而且越来越多的人被迫无奈走上这条路；他们的政治定位是接受再教育。而且，其最高指示之后，“扎根一辈子”更逐渐形成这场运动的主旋律。即使在文革后期，上上下下都清楚地看到这是一场劳民伤财的运动，然而却由于这一最高指示的存在，没有人敢于冒修正毛泽东思想之天下大不韪去改变上山下乡的大方向。于是乎，全国大规模的上山下乡运动，在这一指示之下竟然持续长达十年之久。即使其结束的方式，也是以大批知青的病退、困退、转插、招工、参军、招干等庞杂、无序、五花八门的途径手段，总之都是不能拿到台面的方式，由知青们用行动“宣告”了上山下乡运动事实上的结束。
随着时间的流逝，今天，“上山下乡”渐渐成为尘封于史册的名词。但是，作为曾被反复熔来炼去的当年的那一代知青，在这场以埋葬个人青春为结局的运动中，无一不留下深深的历史烙印。由于不同的经历，不同的机遇，不同的能力，不同的环境，他们今天的处境虽各不相同，其大多数却具有一种共同的剪不断理还乱的感受，那就是刻骨铭心的青春的祭献。对时代的祭献，对理想的祭献，对大地的祭献。后记：
本文成稿于1988年，为 1993年香港三联书店出版的《红卫兵这一代》中的一节，1999年改编后发表于美国《中国日报》，获上山下乡30周年征文二等奖，后刊登于《当代中国史研究》。值上山下乡运动五十周年之际，将笔者的一些旧文重新编为上山下乡系列文章，陆续发表。
注释：
[1]《毛泽东选集》第5卷，254页。
[2]刘小萌：《中国知青史》，中国社会科学出版社，1998年。
[3]《打退资产阶级的进攻》，《毛泽东选集》第5卷，453页。
[4] 1964年毛泽东与尼伯尔教育代表团的谈话。
[5]毛泽东：《学生之工作》，《湖南教育月刊》1919年第一卷第二号。
自在菩萨，行深般若波罗蜜多时，照见五蕴皆空，度一切苦厄。舍利子，色不异空，空不异色，色即是空，空即是色，受想行识，亦复如是。舍利子，是诸法空相，不生不灭，不垢不净，不增不减。是故空中无色，无受想行识，无眼耳鼻舌身意，无色声香味触法，无眼界，乃至无意识界，无无明，亦无无明尽，乃至无老死，亦无老死尽。无苦集灭道，无智亦无得。以无所得故。菩提萨埵，依般若波罗蜜多故，心无挂碍。无挂碍故，无有恐怖，远离颠倒梦想，究竟涅盘。三世诸佛，依般若波罗蜜多故，得阿耨多罗三藐三菩提。故知般若波罗蜜多，是大神咒，是大明咒，是无上咒，是无等等咒，能除一切苦，真实不虚。故说般若波罗蜜多咒，即说咒曰：揭谛揭谛，波罗揭谛，波罗僧揭谛，菩提萨婆诃。观自在菩萨，行深般若波罗蜜多时，照见五蕴皆空，度一切苦厄。舍利子，色不异空，空不异色，色即是空，空即是色，受想行识，亦复如是。舍利子，是诸法空相，不生不灭，不垢不净，不增不减。
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在常人的印象中，犹太民族是最聪明的民族。事实也的确如此，虽然他们只占世界人口的 0.3%（世界上犹太人的数量大约1600万人口），但自诺贝尔奖设立以来，22%的得奖人都是犹太人，这个比例是其他民族的100倍。
在全世界最有钱的企业家中，犹太人占近一半，美国华尔街的精英中有50%是犹太人。美国一大批家喻户晓的精英和富豪都是出自犹太家庭。
众所周知，犹太民族是一个苦难深重的、总是在夹缝中求生的民族，却为世界文明作出了巨大的贡献，在经济、科技、思想、文化、教育、服务等各个领域中，他们的地位都举足轻重。甚至有人断言：没有犹太人，世界的历史将会重写。
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