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这就 是所 谓的 “ 战 斗 民 族 ” 俄 罗 斯


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一个以输出妓女而著称的俄罗斯,现在在中国的舆论界居然有“战斗民族”之称。这是一个多少有点吊诡,不过倒是可以解释的现象。



事实上,在全世界,除了中国之外,鲜有听闻其他国家也和中国一样称俄罗斯为“战斗民族”的说法。也就是说,中国人形成这种看法,其实可能是一种“东方主义”的文化建构。


如果对于中原历史有所了解,应该知道,古代中原历来对于北方有一种恐惧心理。无论是匈奴、突厥、契丹、女真、蒙古这些游牧帝国都对中原王朝形成很强大的生存威胁。而今的俄罗斯在地理位置上,接续了这些游牧帝国的和中原的接壤,反之,中国人也从俄罗斯这里,接续了对于“北方”的恐惧想象。



寒带的生存环境恶劣,不可能像温带人生存的那么精致,所以在温带人看来,寒带人的生存习惯,是一种“饮毛茹血”的方式,这就给人很强的“野蛮”的印象。我自己就有一个生活经验,小时候到乡下去,会产生一种偏见,我发现我的表哥们会捡起到地上的东西吃掉,这对于当时的我而言,很难接受。心想这么脏的东西,怎么能再吃呢?


其实长大了才明白,因为当时城市和农村的物质条件有差距,相对我来说,表哥们会更加可惜这些掉在地上的食物。不同的生存环境,也就造成了各自不同的行为习惯。所以,“战斗民族”形象的形成,很大程度上也是源于我们没有足够的思考和视野,去理解俄罗斯。


另外,寒带的人口密度低,缺乏交换,这使得寒带人的行为方式并没有一套很发达的礼仪规范,当然也不会有很强的伦理规范。举一个简单的例子,就是当年具有突厥血统的李唐王室,对于男女之事比较随便。原因很简单,寒带的资源有限,人口无法聚集,分散化的生存,交往缺乏,男女的结合也变得很困难,所以形成了一种妻室,父死子继,兄终弟及的传统。这显然在温带生存,有着一套复杂的伦理礼仪规范的人看来,简直就是野人行径。

如果两个群体之间,缺乏足够的交往规范,是会造成彼此的交换困难。寒带的生存者看来,温带人规矩多,心眼多;温带人看来,寒带人行为粗鄙。其实要是说穿了,这就是一种人类学的生存环境差异造成的。


但要说是纯粹的中国人特殊的“北方学”想象,也不尽然,我认为是一个普遍的文化人类学的现象。事实上,在欧洲,也有这手持斧头,榔头,身着兽皮的维京海盗、凯尔特人的想象。所以,这并非是中国人的个例。在马丁的小说《冰与火之歌》中,北境人就是一个比较“粗犷”的形象。



不过,中国人对于俄罗斯人“战斗民族”的想象,并不完全是基于人类学生存方式的差异。也有着很强的现实国际政治因素。因为一种情感上的中美对立关系,使得中国在同样和美国有着对立关系,但是表现的更为强硬的俄罗斯身上,找到了一种情感的安慰。所以中国人眼中的“战斗民族”,并不能简单的用一种恐惧心理来做解释。


应该说,俄罗斯人确实比温带生存的中国人的看起来要孔武有力,但是要说“战斗民族”,这就谈不上了。热兵器时代,靠的又不是近身肉搏,而是武器威力,严格的执行力以及强大的组织动员能力。从近代史上的战争记录来看,俄罗斯要说是“战斗民族”,这多少是让人有点啼笑皆非。


1.1904,日俄战争。地点在中国东北,战争目的是争夺对中国东北的控制权。俄国共投入兵力120万人,伤亡、被俘27万人,对马海战海军完败,损失舰船98艘。日本参战总兵力109万人,伤亡27.6万人,损失舰船91艘。结果:俄国战败,退出中国东北地区。


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2.第一次世界大战。俄国军队有400多万人投降,每战最少投降10万人。第一场战事,俄第一集团军侵入东普鲁士,德军派出鲁登道夫部队迎战。结果:德军伤亡3.7万,俄军却伤亡25万,并送给德军9.2万俘虏。即便以5倍于德军的兵力,也照样被德军打了歼灭战。一战结束,沙皇俄国灭亡。


3.1919年2月~1921年3月,苏波战争。苏俄企图一举拿下波兰,扩大其版图。开始似乎蛮顺利的,但到了华沙战役中,波兰展开反攻。结果,苏军节节败退。之后,双方选择了停战。整个战事,波兰伤亡10余万人,苏俄伤亡30余万人。



4.1939年,苏日诺门坎战役。苏军投入兵力约7万人,日军投入兵力约2.5万人,且是三流的警备师团的水准。结果:苏军作战坦克524辆,损失280多辆;飞机500架,损失207架。苏军前后消耗作战物资达80000吨,仅炮弹炸弹就消耗了31000吨;而日军各种物资消耗才2000吨不到。苏军共阵亡失踪9703人,受伤15251人;日军共阵亡失踪8440人,受伤8766人。这场战役,苏俄曾大吹大胜,实际并没有达到预期的目的,反而发现日本不是好惹的。这也是斯大林选择与日本媾和,并在此后为了讨好日本而承认伪满洲国的重要原因之一。


5.1939年,苏芬战争。当时芬兰不过是400多万人口的小国。斯大林决定吞并这个北欧小国。时年11月,苏联则集结了30万的兵力,其中有1000辆坦克(芬兰没有坦克,反坦克炮也只有100多门)浩浩荡荡杀向芬兰。结果,苏军不断增兵苦战4个月,最终没能拿下芬兰。这场战争,芬兰伤亡7万人,苏俄伤亡50万以上。此后,苏芬战争断断续续。芬兰由于得到德国的帮助,还曾一度收复了历史上被俄罗斯侵占的卡累利阿地区。


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6.第二次世界大战。苏俄是由于与德国反目成仇,被迫成为同盟国一方的。虽然美英法中苏等同盟国战胜了德意日轴心国,其实苏联与中国、法国一样,都属于惨胜。战争初期,苏联也一家伙丢掉了大半个国土。1941年基辅会战,德国以伤亡10万人的代价,造成苏军减员70万,至少35万人被俘。1943年夏天的库尔斯克会战,从7月至9月,苏军阵亡达68万人,失踪11.5万人,负伤183万人,作战部队在3个月内减员达1/3。同一时期德军死亡24万人,负伤75万人,失踪5万人。库尔斯克会战算是苏军赢了,却付出了巨大的代价。整个二战中,苏军2200万军队减员1200万,占52.2%,平民死亡1740万人。相比美英,美国仅减员7.6%,英国减员10.3%。对比下中国吧!中国是最惨的了,打的时间也远比苏俄长,600万军队减员317.8万,比例达52.8%。但与苏俄比,也不比它差太多。

原始社会亦称“原始公社”、“原始共产主义社会”。人类历史上第一个社会形态。人类产生的过程也就是原始社会形成的过程。它存在了二三百万年,是截至目前人类历史上最长的一个社会发展阶段。生产力极其低下是原始社会发展缓慢的根本原因。社会生产力的主要标志是使用石器工具。劳动的结合方式主要是简单协作,人们之间的分工主要是按性别、年龄实行的自然分工。人们单身无力同自然界进行斗争,为谋取生活资料必须共同劳动,从而决定了生产资料的共同占有。同时,人们在劳动中只能是平等的互助合作关系,产品归社会全体成员共同占有,实行平均分配。原始社会的社会组织经历了原始群和氏族公社两个发展阶段。氏族是原始社会的人们以血缘关系联结起来为特征的共同生产和生活的基本经济单位。氏族又经历了母系氏族和父系氏族两个阶段。前者表现为,妇女是氏族的主体,氏族成员的世系按母系计算,财产由母系血缘亲属继承; 后者表现为,世系按父系计算,财产按父系继承,氏族领导权落在男子手中。原始社会没有剥削,没有阶级,因而也就没有国家,一切重大问题都由全体成员参加的氏族会议作出决定原始社会是以亲族关系为基础,人口很少,经济生活采取北京人原始人群绩效系统不够完善在公司目前实施绩效管理过程中,对绩效计划、沟通关注度过低,而是过于看重绩效的实施和评价结果。部门经理在根据员工计划完成情况评分时,很少针对员工计划完成情况与员工沟通其工作中的优秀与不足。难以发挥绩效对业务的指导和管控作用,不利于部门和员工的整体提升,更会影响公司目标的最终有效实现。3.3.2 绩效指标不平衡在公司绩效考核实践中,对销售指标、净利润率等财务结果指标关注较多, 而对如工程质量管理,品牌管理等非财务指标维度关注度较低。另外,在管理项目的绩效考核中,过于关注于项目实际的开发进度,而对企业要长久持续发展的基石,如部门和岗位的学习和发展等方面明显考虑较少。在2016年公司的绩效目标责任书里显示,只有三项指标占考核比重,分别是归属母公司净利润20%,签约额40%,项目开发关键节点完成率 20%。指标严重的不平衡会对公司的发展造成不平衡、不稳定的风险。3.3.3 指标设计与战略缺乏结合丽泽公司是一家区域公司,在承担首创置业总部战略发展使命的同时,也需要考虑自身产品线的立足与发展。丽泽公司也在置业总部的战略规划下提出了自己的规划,明确了发展的方向。然而具体到考核指标设计上,却没用应用规划来设定平衡计分卡指标,转化为丽泽公司实际的目标。由表3.1可以看出,总部下达的目标责任书一般只关注股东价值,是通用性标准,未能结合实际情况全面反映丽泽公司自身发展需要。而在部门级和员工级层面上,只是根据部门和岗位职责,进行例行性工作规划,没有联系到战略实施相关工作中,从而导致部门和员工不了解自身工作是否和公司的战略目标相关。原因有两方面,一方面,丽泽公司没有按照自己的战略规划,提出适合自己的平衡计分卡,并根据按照平衡计分卡的指标,落实到具体的战略举措;另一方面,缺乏对指标分解动作,即把平衡计分卡分解到公司、部门和员工三个层级,导致各层级的工作缺乏具体指引,企业的战略目标与指标设计是脱节的,没有正确方向的指引,所以难以对战略起到促进作用。3.3.4 考核缺乏科学性每月以及年底的时候,在部门负责人对员工进行绩效评价时,因为怕员工情绪受到打分影响,以主观感受进行评价较多,以至于对部门内员工的绩效评价不能呈现正态分布。导致优秀的员工得不到应有的肯定,影响工作积极性,未对绩效表现差的员工予以及时的提醒指导,难以有促进作用,影响组织和个人的绩效提升。3.3.5 考核结果形式化绩效考核只有与奖金激励挂钩的情况下才可实施有效。然而丽泽公司的绩效考核成绩与月度绩效奖、年终奖金分配并未有效联系,几乎是两个相互独立的系统。薪资中20%的月绩效奖金形同虚设,在实际评定中,几乎默认为是基础薪资,年终奖金分配一般都是领导根据主观意愿分配,年终绩效考核结果仅仅作为普通参考。因此,奖金不能根据员工努力程度,工作完成程度来分配。绩效考核逐渐流于形式,考核结果缺乏对应的应用,所以越来越得不到员工重视。3.3.6 缺乏对管理者和员工的培训缺乏对公司全员的进行有针对性的培训,所以对绩效考核的意义、方法、形式,以及对考核过程中沟通的要求,难以使双方对统一认识,这样容易导致无法正确处理绩效管理中出现的问题,绩效考核失去了原有的意义,绩效管理容易流于形式,越来越得不到重视。3.4 平衡计分卡在丽泽公司的适用性分析3.4.1 实现公司战略目标的需求根据对房地产行业以及丽泽公司现状情况的分析,可以看到丽泽公司已从快速成长期逐步发展至规范化运营或者成熟期,需要更多的考虑绩效如何适应公司长久发展,现阶段所面临的重要战略性目标就是完成经营财务指标,产品的高品质与学习成长,建立综合体业务管理体系,提升组织管理能力,但丽泽公司目前无法将绩效测评体系与企业战略目标紧密相连,不能将企业战略目标落实到具体的行动,以及无法适应公司发展的要求。根据前文对平衡计分卡的分析和了解,此方法恰好适用于现阶段的丽泽公司,对于支持公司项目的高效运营意义重大。3.4.2 完善的内部组织结构和高素质员工图 3.1 为丽泽公司组织架构,正如前文所述,丽泽公司员工普遍学历较高, 基本都为本科以上学历,相对完善的组织架构,有助于战略目标的分解,整体学历较高的高素质员工,有助于对平衡计分卡的学习和使用,是对基于平衡计分卡的绩效体系高效实施的有力保证。3.4.3 对非财务指标的需求就目前丽泽公司现有绩效评价方法来说,对评价指标的设计指导不够具体是一项严重的问题。因为财务指标在管控时往往比非财务指标更加便捷,所以容易被更多选择。然而仅仅是财务指标还不够,还需要部门、岗位的学习和发展等非财务指标,这些非财务指标是企业长期可续发展的重要支撑。而这些指标需要通过平衡计分卡来建立。才能实现从优秀到卓越的快速转变。 第四章 丽泽公司绩效管理优化方案4.1 设计思路概述要形成基于平衡计分卡的绩效管理方案,首先要从对公司战略进行分析,绘制战略地图,并用平衡计分卡具体表现出来。对公司的绩效目标一般划分公司级目标、部门级目标和员工级目标22。根据公司战略,分解形成财务、客户、内部运营和学习成长四个维度指标,分析公司实现战略目标的关键因素,通过价值树和鱼骨图方法这些工具的使用,获得公司级的关键绩效目标;再结合部门实际工作,深入分析公司级关键绩效指标。确定主要业务影响因素之后,部门绩效目标可以通过具体的职能得到,最后再具体落实到人。分解具体思路如图4.1所示。点击浏览下一页图4.1 目标分解然后对整体绩效优化方案进行设计,包括:完善的绩效管理流程,使得丽泽公司绩效管理变成全流程管理,而不只是战略目标和绩效考核,并有利于公司战略的实施、明确过程监督引导机制;另外需要一定的保障措施,促使绩效管理持续改善,逐步提升公司运营效率[23]。4.2 首创置业丽泽公司战略解读在首创置业最新版的组织管理手册中,对丽泽公司的定位为“丽泽公司作为首创置业综合体运作平台”。城市综合体项目开发不同于传统的住宅开发建设,其本质是各种资源载体的综合运作。从发展规模上来看,丽泽公司未来5年规划开发管理资产规模由200亿元到500亿元,土地开发上每年保持新增1-2块土地,通过对经历项目的总结沉淀,建立综合体标准管理体系,夯实运营基础,实现有质量增长,逐步发展为首创置业综合体事业部。为实现这个5年规划,公司制定了职能战略如下:营销战略:做好产品定位策划,综合体品牌宣传;进行有针对性的营销推广, 充分利用项目的重要时间节点,进行集中宣传;创新营销方法,拓展多模式的渠道。商业方面,根据不同的商业档次、特质定位,采取不同的租售方案和价格策略,抓准入市时机,根据市场调研和目标客户的需求划分租售面积和位置,实现商业面积高效利用。成本战略:进一步优化和固化目标成本,实现动态成本管控,加大战略集采力度,实施精益运营,持续降低成本。设计限额控制,建立产品设计标准,降低设计与建造成本。合理控制营销费用,深度挖掘内部资源,巧用置业总部、兄弟公司、战略伙伴等资源,不盲目高价推广,实现客户资源最大化利用。设计战略:产品的检验看客户,获取可有效指导设计和营销的客户洞见,修炼内功、匠心打造,提升产品溢价能力。实现供给侧到需求侧的转换,通过市场调研,目标客群深度访谈等方式了解客户真实需求,不求做自己心中最好的,而是客户心中最满意最想要的产品,“得客户者得天下”。着力于用标准化的流程打造出能够满足客户个性化需求的产品,产品精益求精,效率节节攀高。缩短设计开发周期,扩大项目规模。客户战略:客户满意度影响到与企业利润实现密切相关,客户管理中最重要的目标就是提高客户满意度。对于客户有投诉意见,及时高效处理解决。财务战略:加强风险管控,严密监测房地产市场变化,以稳健的财务结构支撑公司业务发展。同时希望能够借助综合体不同业态的综合运作拓展多元化盈利渠道,实现战略转型;通过多元灵活的资产处置手段,在项目各阶段实现高利润回报;经由项目的创新运作,积累资本市场、合作伙伴等多维度号召力。土地投资战略:土地投资拓展是企业保持长续经营的根本保证;加大力度获取适合公司开发的土地,2017年要获取至少一块土地;此后每年至少持续获取两块,目标是要在 2020年在规模上实现真正的综合体事业部目标。工程建设战略:工程建设上应以质量安全为核心,严格把控关键节点,制定并落实主项计划与专项计划,形成综合体项目工期标准,在控制质量和安全的前提下尽量缩短工期,扩张建设规模,争取现今至2020年每年度都有新地块开工。人力资源战略:基于共享价值的文化,未来公司要在人才激励和人才培养两方面加大投入力度,进一步激发团队活力;研究和改进员工组织内部职业生涯体系,加强专业人才队伍建设;持续建立透明、公开、公正的工作评价机制。从2016年60人逐步扩充到2020年200人的规模。通过公司项目的实践,培养一批综合体项目建设的业务拿手,成为首创置业综合体的人才孵化器,作为优秀人才输出到首创置业各个项目。丽泽公司BSC采用的是四个维度体现公司战略的传统模式,四维度内容具体如下:财务维度:此维度包含股东内部收益率、归属于母公司净利润、股东自由现金年度总额、经营性净现金流,签约回款等。此维度由丽泽公司营销策划部和财务管理部主责。运营维度:以项目工程、设计、成本三大部门的管理目标战略为基础,确认三个战略中重要把控点,即项目计划节点情况、标准化成果应用率、成本差异率。此维度由设计管理部、项目部和成本管理部主责。客户维度:根据客户战略,确定客户满意度、忠诚度和投诉完结率为指标。营销策划部(与客户服务部统称为营销策划部)承担投诉完结率这一重要指标, 反映投诉处理效率。因客户满意度关系首创丽泽公司品牌与社会认可,让客户满意不仅仅是营销策划部的责任,更是公司各部门所有人的责任,同时首创置业总部每年会邀请第三方公司对各公司的的客户满意度进行调研,每个部门都要不同程度背负责任。学习和成长维度:丽泽公司为实现学习维度的成长,从外部邀请讲师培训和内部知识分享两个方面提供公司人员素质和能力水平。这部分工作由人力行政部主责。关于成长维度,丽泽公司以“土地储备完成率”为这一维度的重要指标,对于政府待拍地块,积极进行前期可行性研究,市场调研、营销定位、成本收益测算、财务指标测算等工作。4.3 绘制丽泽公司战略地图(1)全面提高财务目标置业总部下发的BSC中明确规定了丽泽公司的考核目标重点是签约收入和会计净利润,共同促进股东价值最大化。签约收入主要是以销售产品来实现,对产品去化效率的要求。利润来源于产品的销售回款及资金周转等因素。另外客户的对我们的满意度提高后,以后更容易主动购买产品,就可以提升销售效率。(2)以客户价值为核心产品质量的好坏需要客户来评价,以客户价值为核心,首先要充分掌握客户的需求是什么,根据市场环境和科技进步不断创新吸引客户产品,使产品的效能能够满足各类客户生活需要。第二,要注重品牌推广,扩大项目知名度, 建立与客户的长期联系,提高项目品牌认可度。第三,在物业管理方面,务必及时高质量的处理客户需求,在交付使用前仔细检查维修预防可能出现的问题, 降低客户投诉率,可以在产品交付前组织开展项目业主开放日相关活动,提前暴露并解决问题,降低交付风险。(3)优化内部管理流程房地产的开发价值链包括如图4.2所示九大模块,整个开发价值链由于涉及环节广泛,容易受外部环境政策牵制影响,且开发周期长,对企业资金投入和内部的管理要求都比较高。点击浏览下一页图4.2 房地产开发价值链上图显示,从房地产开发项目开发的时间轴来看,下面开始到后期利润贡献和风险逐步降低,经营风险在开发前期最大,对项目的利润贡献越高,在价值链中段,是整个项目周期设计工程质量和成本的重点管控阶段,其中包括项目整体的定位策划,设计和工程管理以及采购管理,以动态成本管理和项目质量管理为重点。在价值链后段,经营风险减小,但是却严重关乎着品牌价值和客户满意度,不容忽视,尤其客户服务方面,要重视客户满意度的管理和提升。因此,根据公司的战略目标,在内部运营管理维度方面上应有如下三个方面的改进:1)了解客户对产品的诉求,提高产品设计的标准化和创新性,提高前置设计的效率,加快设计进度,缩短开发周期。2) 成本直接相关于利润,提高成本管理水平,便于股东利润实现最大化, 丽泽公司旨在提高目标成本核算水平,严格把控项目各环节的招投标管理等。3)提高工期进度和工程质量的管控,设计阶段和施工阶段严格把关、加强监督,尽量减少设计变更和安全隐患等问题,以保证各工期节点的按时完成以及工程安全质量的保证。(4)内部学习能力和组织管理效率提升人才素质对对企业组织发展起着关键性作用。只有公司人员整体素质较高, 拥有较强的学习能力,对新知识的掌握能力,才能跟上时代和科技进步的步伐, 创造出持续提升的管理业绩,促进企业良性发展。丽泽公司的学习成长指标主要为外部培训和内部知识分享以及企业文化活动。一个优秀组织的发展源于优秀团队的培养,优秀人才的储备和善用。由于地产行业开发节点差异化较大,不同阶段对于人才的提升和业绩的奖励差异较大,所以人员流动性较大,培养员工能力、强化员工归属感,增强人才储备是大势所趋。储备人才将成为职能部门核心骨干,承担公司战略目标实现的重任。点击浏览下一页图4.3 首创置业丽泽公司战略地图4.3.1 公司关键绩效指标关键成功因素对保证公司竞争力,提升持续发展能力至关重要。公司战略要顺利实施,首要就是经营管理中完成这几项指标。所以,这些指标的选取,首先考虑的应是与公司战略相关,集中公司的资源去实现公司战略;其次,要定量化,对于指标要有可衡量性,评价结果清晰;同时,还具有可获得性,指标容易获取,与公司现阶段的发展水平相匹配。可以使用价值树和鱼骨图工具分析和识别企业关键成功因素。通过前面对战略地图的分析,得到财务、客户、内部运营和学习发展维度的战略主题,如表 4.1 所示:

7.1969年,中苏珍宝岛之战。当时,中国军事装备远不及苏俄,苏军使用坦克、装甲车、飞机和“冰雹”火箭炮,中国军队只有用反坦克炮、无后座力炮、40火箭筒等轻武器和岸上的纵深炮火对抗。并且,中国还处于特别动乱的历史时期。这虽然只是小规模的冲突,却暴露了苏军的脆弱性。整个战争,中方阵亡71人,苏俄伤亡152人,被毁伤坦克装甲车19辆。战果:中国以较少伤亡继续保有珍宝岛的控制权,苏俄惨败。



8.1979年~1989年,十年阿富汗战争。苏俄入侵阿富汗,企图彻底控制这个国家,但遭遇到激烈反抗。双方参战兵力,苏军先后投入兵员150多万,阿富汗只有国民军 10万人,其余为阿人自发组织反抗。苏军损失2675架飞机,直接作战损失的有114架战斗机、333架直升机,及少数其他一些机种,其余的笑掉大牙,是苏军各类飞机事故自己弄残的。此外,苏军还损失147辆坦克和4名将军,5万余人伤亡(14490人死亡)。而阿富汗几乎没有战机、坦克那些重武器,伤亡130万人,绝大多数为平民。战争的目的,苏俄完全没有达到,最终狼狈撤离。


9.苏联解体后,由于受到西方制裁,俄罗斯的经济实力仅相当于中国的广东省,军事上只有一些老掉牙的旧武器。举个例子:IS组织以15架简易无人机攻击俄军,总价值不过3万美元。俄军竟束手无策,最后被迫启用铠甲防空系统来打这15架无人机,射出2.8万发防空炮弹和50多枚近防导弹后,花费了1700万美元才完成作战任务。由此,它的飞机屡屡被打下来,战死两个将军,除了嚷嚷外,一点办法没有。


这就是被一些不可描述的人崇拜得五体投地的所谓战斗民族!

一切苦厄。舍利子,色不异空,空不异色,色即是空,空即是色,受想行识,亦复如是。舍利子,是诸法空相,不生不灭,不垢不净,不增不减。是故空中无色,无受想行识,无眼耳鼻舌身意,无色声香味触法,无眼界,乃至无意识界,无无明,亦无无明尽,乃至无老死,亦无老死尽。无苦集灭道,无智亦无得。以无所得故。菩提萨埵,依般若波罗蜜多故,心无挂碍。无挂碍故,无有恐怖,远离颠倒梦想,究竟涅盘。三世诸佛,依般若波罗蜜多故,得阿耨多罗三藐三菩提。故知般若波罗蜜多,是大神咒,是大明咒,是无上咒,是无等等咒,能除一切苦,真实不虚。故说般若波罗蜜多咒,即说咒曰:揭谛揭谛,波罗揭谛,波罗僧揭谛,菩提萨婆诃。观自在菩萨,行深般若波罗蜜多时,照见五蕴皆空,度一切苦厄。舍利子,色不异空,空不异色,色即是空,空即是色,受想行识,亦复如是。舍利子,是诸法空相,不生不灭,不垢不净,不增不减。

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穴位磁疗+热灸+药物渗透三合一!铁腰板帖内置7颗珍贵稀土磁片,正对7大穴位,运用纳米生物技术,药磁结合,效果更佳!



贴于患处,磁力瞬间穿透穴位,打开腰部经络,横扫体内淤堵;热灸疏散风湿,赶走疼痛肿胀!



中药精华和磁生物产生一种特殊成分正骨素,进入骨骼内层,畅通骨循环,激活细胞,腰椎硬挺了,腰疼全好了!



这款磁疗贴提取10多味名贵中药精华。磁疗带动药力渗透,赶跑风湿骨病!



铁腰板帖,一贴顶10贴,驱散风寒,畅通骨循环,激活细胞,弯曲的骨骼逐渐恢复正常曲度!

撕开隔离膜,贴到疼痛处,短短几分钟就能感受到磁力药效发挥作用,疼痛等不适症状逐渐缓解。


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每贴可用8-12小时。晚上睡前贴,疼痛、麻木、僵硬等症状缓解了,睡得香精神好!





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