从0-1搭建家族办公室，应考虑这5大关键节点

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伴随着国内超高净值人群的不断增长，财富传承需求进一步显现，超高净值人士对家族办公室（简称“家办”）的认知逐步加深，家办开始逐渐兴起。由于发展时间较短，很多家族在从0到1搭建家办的过程中，面临着诸多挑战与困惑。

家族在筹建家族办公室时，有哪些关键节点？家办应该如何定位，搭建家办团队时又会遇到哪些挑战？近日，《家办新智点》特邀中国政法大学副教授、北京市汉坤律师事务所信托与私人财富管理业务负责人陈汉，对家办从0-1创建的过程中所遇到的关键节点，进行了答疑解惑，希望对你有所启发。

01

家办的三大要素

在我看来，家办具有三大核心职能——管钱、管人以及风险管控。

一，管钱。

与做GP的LP不同，在管钱上，家办对于流动性管理的需求更强。家办需要确保即使在最糟糕的情况下，家族的资产仍然能够维持家族成员的体面生活。

综合来看，家办的投资组合需要保障流动性，确保每年都能有分配给家族成员资金的计划。因此，家办配置一级市场、二级市场及收租金的不动产，是一个非常有挑战性的话题。

在资产配置层面，家办的核心逻辑是先保值再增值。目前我遇到一些超高净值家族，出于对风险和不确定性因素的考量，大部分资产都是现金，等度过高不确定性时期后再进行投资布局。

对于家办而言，在投资之外，也需要着手设置资产回流到家族成员的保障机制。在资产结构上，大部分家族都通过设立家族信托来保障和控制家族资金的分配，维护家族成员的体面生活，同时也不必让家族成员直接拥有过多的财富。

二，管人。

在家办中，至少需要有一个人负责满足家族成员的各类需求，大至健康管理、子女教育规划、家族成员的国际身份规划等核心需求，小至休假中的旅游规划、身份证件更新，以及境内外银行、保单、法律文件的管理等。目前，我见到只有极少部分家办在提供相关服务，但是从长期来看，这是一个必然的需求。

家族办公室设立的宗旨，是服务家族成员，减少家族成员的日常精力付出，所提供的服务比传统的英国管家覆盖的领域更为宽广。

三，风险管理。

家办是家族的“综合风险官”。在当前充满了不确定性的环境中，家办为家族构建一套完备的风控体系变得尤为重要。

在风险管理体系中，既包括积极风险管理，如家族成员的健康与人身安全，也包含了消极风险管理，如家族成员是否应在名下企业中过多担任董事席位、家族成员是否要在家族企业中担任职位等。在我看来，超高净值个人在企业中担任的职务过多并不是一件好事，其中暗藏着诸多风险。

风险管理也包括安全性布局。譬如很多俄罗斯富豪家族在塞浦路斯、伦敦或者美国置业，除了投资目的之外，也考量到在发生区域性冲突或其他导致不方便在原居住地生活的情形下，家族成员还有其他体面的居住地。我们的一些客户在家族成员身份规划中，也考虑到在突发情况下，哪个国家/城市能够作为备选的长期生活地。

此外，我们也看到，欧洲的大家族会通过私家侦探，对子女交往的对象、朋友进行尽调，确保家族成员的交往安全，也会对保姆、司机等近身服务家族成员的外部人士，进行背景调查。

目前，我们应客户要求，在为一位成员较多的实业家族准备一份家族的风险报告，其中囊括了税务身份、家庭成员婚姻、持股结构、资产布局等诸多维度。

02

家办如何定位？

对于希望筹建家办的超高净值家族而言，对家办进行定位是其首要关键节点，其中包括了确定家办短期角色与长期目标，以及明确家办的出发点以及最终方向。

其中，家办的短期角色，决定了需要配备哪些员工、聘用哪些外部顾问。家办要想实现最终目标通常需要多年积淀，而非一蹴而就。

在确定家办的定位时，家族owner首先要做一道选择题，即会投入多少精力与资源，从而确定家族owner或二代子女对于家办的参与度。

第二，在投资层面，家办作为LP是否愿意去交学费，拿出部分资产尝试投资一些早期黑马基金，通过投资不断调整，寻找最适合家族风格的GP。

对于在投资领域缺乏资源的家族而言，在筹建家办时，则需要具备一定的耐心，同时要有愿意交学费的心理准备：无论是聘用合适的人，还是形成自己的投资体系都需要耐心，甚至需要试错，其中可能会支付一定的学费。

近期，我在协助一位离开能源行业获得大额现金的客户的家办做整体的资产管理规划。通过与家庭成员的反复沟通，就布局一级市场我们形成了一个 “721原则”——70%资金投资GP，20%资金跟投项目基金，10%用来“探新”，例如投资Web3.0、前沿科技等方向。

需要注意的是，家办不可复制他人的模型，直接“抄作业”成功的概率极小。一个完美的家办的模型需要跟随时间的发展，不断进行自我调整。

某位早年做平台创业成功的家办，此前在投资方向上只围绕自身的服装产业的上下游进行布局，投资纺织、服装原料等相关项目。对于服装产业中的投资机会，这位家办的owner非常熟悉，不需要专业的职业经理人，只需要律师帮忙看文件。但随着他年龄的增加及在行业的活跃度的逐渐降低，目前我建议他拿出一小部分资金试水前沿科技方向，并为其对接了投资硬科技的基金。

目前，我们在为客户做家办定位服务时，需要进行大量的内部访谈，剖析家族内部数据、资产结构、以及家庭成员的诉求等。这一服务已经产品化，并且以选择题的方式，来引导客户认识搭建完整家办的流程。我们过去服务的客户，即包括只管自己的钱的单一家办，也包括管自己的钱并已经或有意管理身边朋友的钱的联合家办。

03

家办的两大初期形态

在与客户接触过程中，我们发现初步成立家办往往分为以下两大形态：

一，老板资源型家办。

对于“资源型老板”来说，凭借个人强大的影响力与人脉关系，往往能够拿到别人拿不到的项目份额与投资机会。因此，老板只需要招聘几位初级员工帮助自己，完成投资决策，并交给律师等专业人士予以落实。

对于这类家办而言，首先不应浪费老板所带来的资源。其次需要注意的是，老板资源型家办很难实现可持续发展。当老板随着年纪增加，在业内逐渐隐退之后，原有的投资机会将逐渐萎缩，因此需要提前布局，做动态调整。

二，母基金型家办。

在服务诸多家办的过程中，我意识到其中存在一个悖论——如果家办的规模不够大，就难以招聘到业内的顶尖人才，也无法组建一个成熟且强大的行业与数据分析团队。此外，我们也常常会看到，个人能力很强的员工在离开原有的投资平台加入家办后，也会丧失很多信息和资源，而这一问题很难通过购买数据库完全弥补。

对于家办而言，完全进行直投项目的风险太大了。从捕获投资机会的角度出发，我的建议是从母基金型的家办开始，有助于挖掘投资机会，锻炼家办人才。

当老板资源型发展模式行不通的时候，我认为家办应转型为母基金，寻找黑马基金，将钱分散投资在不同的基金之中。

对于家办而言，保持克制非常重要。其中，单一家办需要保持克制，在成熟之前不往联合家办方向发展；对于联合家办来说，则需要控制好资产规模，不盲目扩大所服务的家族的数量。假如联合家办所服务的家族数量过多，就不能称之为联合家办了，而是成为了一家资产管理公司。

04

搭建与管理家办团队

家办招募什么样的人才，至关重要。

对家办而言，首先需要确定人才画像，再去招人。其中，家办需要确定自己招聘的人才是资源型还是技术型。其中，一级市场人才应以资源为主，二级市场则以技术为主。

在人才招聘上，家办最难的一个命题就是如何平衡信任的人和专业人士。据我观察，很多家族一代在搭建家办团队的时候，希望让跟随自己多年的员工负责相关核心业务。实际上，这类员工往往很难实现“可持续发展”，具体表现在服务家族一代成员的员工在与家族二代子女沟通时，往往存在一定隔阂。此外在外部资源对接与判断能力方面也可能呈现停止增长甚至下降的趋势。对于“不碰钱”的专业人士，如专业律师则在很多情况下较容易得到家族owner的信任。

实际上，对于家族owner来说，真正信任的人是基于血缘的亲人。在这一情况下，家族成员要不要进入家办？家族成员进入家办后需扮演怎样的角色？在我看来，短期而言，家族成员深度介入家办，对构建一个适合本家族的家办，是一个利好；长期而言于机构化运作的家办而言，家族成员往往扮演的是“观察员”与“吉祥物”的角色，家族成员过度的参与可能不是一个好事。

在人才管理上，家办需要通过制度进行管理，其中包括如何设立激励机制，是否给员工分Carry、是否设立强制的跟投机制等。其中，家办设置员工跟投机制十分关键，有助于将家办人才与家族的利益深度绑定。

目前，国内家族一代对于资产的控制欲以及亲自下场投资的想法仍然很强，在这一情况下，往往会挤压专业人士和职业经理人的发展空间，很多专业人才的能力无法得到认可。此外，当家办逐渐机构化运作相对成熟之后，也存在家族二代成员空降，将专业人士“踢走”的风险。

对于这类问题，我认为核心在于，在家办创立伊始便设计好决策机制及利益分配机制，避免利益冲突，让家办架构更加稳固。

近期，我们在为一个单一家办做一项有关强制跟投机制的研究，其中包括自愿跟投与强制跟投两个选项，家办需要设置强制跟投的最低份额，以及自愿跟投的最高份额，将VC基金的部分成熟的利益分配规则应用到家办。

05

家办团队运营中的“坑”

在家办团队运营中，职业经理人与家办“分手”的现象难以避免，其中存在诸多因素。譬如，当职业经理人的个人能力足够突出、业绩足够好时，就不满足于管理单一家办的资产，而是希望管理更多的资金。

其中，从收入层面来说，职业经理人在单一家办获得的收入，与基金管理人“Carry和管理费”的收入模型相比，想象空间较低。因此，我们看到一些职业经理人在家办工作数年后，往往选择自立门户成立基金，并吸纳家办成为自己的LP。

此外，投资不活跃的家办，往往容易导致职业经理人在市场上的声音越来越小，从而失去行业影响力，致使职业经理人不得不与家办“分手”。

与律师一样，投资人也需要持续向前滚动。投资人一旦停下来就丧失了自己赖以向前发展的资源和信息。

一位互联网新贵的家办在组建团队时，曾高薪挖到一位知名投资机构的高管加入，然而这位投资人在该家办任期未满两年就离职了，选择重新回到大型投资机构工作。

其中，一个很大原因是，家办的投资往往由老板主导，职业经理人的参与感不强。因此，尽管这位职业经理人的基础薪资高达数百万，但是因为在家办可为的空间较小，导致个人的行业影响力走下坡路。而对于一位年纪40岁的职业经理人来说，正值当打之年，仍有机会再向上冲一冲。

这一点与海外家办不同，海外家办的员工比较佛系，在高收入岗位上，往往能够长期工作数十年。

对于家办来说，找到合适的员工是一个漫长的试错过程。在起步阶段，家办可以先内置投资人员，法务、财务等需求则可以通过外包来完成。

在家办成立初期，外部专业人士往往能更好为家办赋能。譬如，作为律师，当我们服务的家办足够多时，就能够从中总结一些家办的发展规律，帮助家办避免在早期阶段踩坑，从而尽快步入正轨。

作为家办架构师，目前除了投资层面之外，我们能够完整搭建家办的架构。值得注意的是，这一架构可能需要五年来实现，而非一两年就能完成。在过程中，我们每年会对家办的现状进行深度复盘并进行调整，积极参与家办的塑造。当家办发展成熟时，我们也就回归到隐形的家族顾问与投资的法律顾问的角色。

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